Balanced Scorecard A Estratégia em Ação Medições que impulsionam o

Apresentação em tema: "Balanced Scorecard A Estratégia em Ação Medições que impulsionam o"— Transcrição da apresentação:

1 Balanced Scorecard A Estratégia em Ação Medições que impulsionam o
desempenho (Robert Kaplan)‏

2 Menos de 10% das estratégias efetivamente elaboradas são eficientemente executadas.
(Revista Fortune) ? Na maioria das falhas - nós estimamos em 70% - o problema real não é estratégia ruim... É execução ruim. (Revista Fortune)

3 Barreiras à Implantação das Estratégias
As estratégias não são entendidas por quem deve implementá-las; As metas, incentivos e competências pessoais não estão vinculadas às estratégias; O processo orçamentário ocorre separado do planejamento estratégico; Os sistemas de gestão são projetados para o controle operacional e gasta-se pouco tempo com estratégias;

4 Barreiras à Implantação das Estratégias
Somente 5% do operacional compreende a visão / Estratégia; Mais de 75% das instituições brasileira não vinculam recompensas e remuneração à estratégia; 78% das empresas brasileiras não vinculam orçamento e estratégia; Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos eficazes de acompanhamento e controle.

5 Contexto Histórico Década de marcada pela descrença e falência dos números financeiros como indicadores efetivos do desempenho organizacional. Início da década de os números financeiros foram alvos de críticas quanto ao seu papel de sinalizadores do desempenho organizacional. Executivos de todo o mundo perceberam que sistemas de gerenciamento de desempenho destinados a implementar suas estratégias teriam de ser capazes de criar uma linguagem única, traduzindo a estratégia para seus colaboradores.

6 Origem do BSC Robert Kaplan e David Norton realizaram um estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future ao longo de um ano, a partir de um scorecard corporativo usado pela Analog Devices (empresa fabricante de semicondutores, sediada nos EUA, que já elaborava medidas de desempenho baseadas não somente em indicadores financeiros) e que somado a outras idéias surge, no início da década de 1990, o Balanced Scorecard.

7 Origem do BSC Segundo KAPLAN e NORTON (1997), “ As empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros”. As organizações saíram da competição da era industrial e agora buscam a competitividade necessária para a era da informação.

8 Definição Uma ferramenta que considera indicadores não somente financeiros, oriundos da estratégia da organização. Tem como diferencial a capacidade de comunicar a visão e a estratégia por meio de indicadores de desempenho originários de objetivos estratégicos e metas que interagem em meio a uma estrutura lógica de causa e efeito (KAPLAN e NORTON, 1997).

9 Como Funciona ? No BSC a comunicação se dá por meio de uma estrutura lógica, baseada no gerenciamento das metas estabelecidas, possibilitando aos gestores realocar recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de alcançar os objetivos estratégicos. Mais que uma ferramenta de mensuração de desempenho, o BSC é um tradutor da estratégia e comunicador do desempenho (KAPLAN e NORTON, 1997).

10 Aprendizado e Crescimento
As 4 perspectivas do BSC Finanças Visão Estratégica Processos Internos Cliente Aprendizado e Crescimento

11 Balanced Scorecard - 4 Perspectivas
PERSPECTIVA FINANCEIRA “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?” PERSPECTIVA DOS CLIENTES “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócio devemos alcançar a excelência?” PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

12 Perspectiva Financeira
Como os acionistas nos vêem? A escolha da estratégia da empresa, sua implementação e execução, estão contribuindo para os resultados positivos? Ex.: Crescimento de vendas e receita, rentabilidade de produto, renda por unidade etc.

13 Perspectiva do Cliente
Como os nossos clientes nos vêem? Como os nossos esforços relativos a serviço e satisfação do cliente estão afetando os custos brutos e o lucro bruto? Ex.: Entrega em tempo hábil e sem danos, tratamento de queixas e reclamações, tratamento de chamadas de serviços e etc.

14 Perspectiva Interna Qual nível de satisfação a empresa obtém na preparação e administração de processos de negócios a fim de satisfazer as necessidades dos clientes e a entrega dos serviços? Ex.: Novas vendas como porcentagem do total de vendas, ciclo de desenvolvimento de produtos.

15 Perspectiva da Inovação/Aprendizagem
Estamos administrando com sucesso, desenvolvendo e retendo recursos humanos, conhecimento e sistemas? Ex.: satisfação e retenção de funcionários, renda e/ou valor agregado por funcionário, novas idéias por funcionários implementadas e etc.

16 Resumo: 4 Perspectivas de Negócio
A visão “Para satisfazer nossos acionistas,que objetivo financeiros devem ser atingidos?” Rentabilidade Crescimento Valor para acionista Financeira “Para atingir nossos objetivos financeiros,que necessidades dos clientes devemos atender?” Imagem Serviço Preço/custo Cliente “Para satisfazer nossos clientes e acionistas,em quais processos internos devemos ser excelentes?” Tempo de ciclo Qualidade Produtividade Interna Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema Integrado definido através de quatro perspectivas de negócios “Para atingir nossas metas como nossa organização deve aprender e inovar?” Inovação Mercado Aprendizado contínuo Ativos intelectuais Aprendizado e Crescimento

17 Temas Estratégico Eficiência Operacional
Exemplo: O BSC aplicado - aviação Temas Estratégico Eficiência Operacional O que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia? O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessário Ações chave necessárias para se alcançarem os objetivos Financeira Rentabilidade Menos aviões Mais clientes Clientes Tecnologias Preços mais baixos Vôo pontual Interna Rápida preparação em solo Objetivos Indicadores Meta Iniciativa Rápida preparação em solo Hora de pouso Partida pontual 30% Min. 90% Programa de otimização da duração do ciclo Aprendizado Alinhamento do pessoal de terra

18 Por quê implantar o BSC? Para manter objetivos e metas estratégicas da empresa de curto e de longo prazo alcançando um equilíbrio entre as perspectivas internas (processos de negócios e aprendizado e crescimento) e as perspectivas externas (acionistas e clientes).

19 Benefícios e Contribuição
Clarear a estratégia e conseguir consenso em relação a ela; Comunicar a estratégia a toda a organização; Vincular os objetivos estratégicos como objetivos em longo prazo e orçamentos anuais;

20 Benefícios e Contribuição
Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas, e Obter feedback para a estratégia e melhorá-la.

21 Principais Medidas na Implantação do BSC

22 Balanced Scorecard - Persp. Financeira
PRINCIPAIS MEDIDAS: Receita por funcionário Receita gerada por novos produtos e/ou serviços Retorno / Valor dos ativos Vendas cruzadas Retorno / Capital empregado Custo vs Custos dos concorrentes Taxa de redução dos custos Custos unitários (de produção; por transação)

23 Balanced Scorecard - Persp. Clientes
PRINCIPAIS MEDIDAS: Número de clientes Participação em conta Fatia de mercado Vendas por cliente Custo de manutenção de clientes Custo de captação de novos clientes Vendas efetivadas / No. de contatos Índice de perda de clientes Índice de satisfação de clientes

24 Balanced Scorecard - Proc. Internos
PRINCIPAIS MEDIDAS Custos administrativos / retorno % entregas realizadas no prazo Giro do estoque Custo de erros administrativos Investimento P&D / total de investimentos Tempo de desenvolvimento de NP&S Tempo de atendimento de pedidos

25 Balanced Scorecard - Aprend. e Cresc.
PRINCIPAIS MEDIDAS: Investimento TI / total de investimentos Investimento Treinamentos / total investimentos Investimento treinamento / no. Funcionários No. Sugestões / no. Funcionários Sugestões utilizadas / total de sugestões Índice de satisfação de funcionários

26 Balanced Scorecard - CASE
METRO BANK DIAGNÓSTICO: Excessiva dependência em um único produto - Depósitos

27 Balanced Scorecard - CASE
ESTRATÉGIA: Aumento da receitas: ampliar as fontes de receitas, oferecendo produtos adicionais aos clientes atuais

28 Aprendizado e crescimento
Financeira Ampliar mix de receitas Clientes Aumentar a confiança dos clientes em nossa orientação Financeira Processos Internos Conhecer os segmentos de clientes Desenvolver novos produtos Efetuar a venda cruzada Aumentar a produtividade dos funcionários Aprendizado e crescimento Desenvolver habilidades estratégicas Ter acesso a informações estratégicas Alinhar as metas pessoais

29 Aprendizado e crescimento
Financeira Crescimento da receita % receita de novos produtos Ampliar mix de receitas Clientes % vendas cruzadas Índice de retenção de clientes Aumentar a confiança dos clientes em nossa orientação Financeira Processos Internos Investimentos em P&D de novos produtos No. Novos produtos lançados Desenvolver novos produtos Aprendizado e crescimento Receita por funcionário Tempo com cliente Volume de vendas por vendedor Aumentar a produtividade dos funcionários

30 Conclusão O que o BSC faz é mostrar para a organização que existe uma estratégia, trazendo-a para o foco de todos, o que permite melhor alocação de recursos e arranjo de atividades, e ainda, dando-lhe uma arquitetura lógica (relação de causa e efeito) para que a organização saiba exatamente as conseqüências de suas decisões. O BSC, não é decisivo para o sucesso de uma organização e nem pode garantir este sucesso, porém, pode atuar como gerenciador de estratégia, facilitando sua implementação.