SUPPLY CHAIN.

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REDES DE OPERAÇÕES NA CADEIA DE VALOR
Qual o significado de “cadeia de valor”?

REDES DE OPERAÇÕES NA CADEIA DE VALOR
A gestão de redes de operações na cadeia de valor, inclui os termos “gestão de redes de suprimento” e “gestão de redes de demanda”.

POR QUE REDES DE OPERAÇÕES
É fato hoje que as áreas de gestão da rede de suprimentos (também chamada de supply chain management) e logística têm ganho interesse crescente.

Nunca em épocas passadas a tecnologia evoluiu tanto, isso faz com que seja difícil para as empresas manterem internamente os processos de atualização e desenvolvimento tecnológicos. Assim, as empresas têm preferido delegar a terceiros parcelas cada vez mais substânciais não só da produção de partes de seus produtos e serviços, mas também do desenvolvimento dessas partes.

Isso aumentou tremendamente a quantidade e a intensidade de trocas nas interfaces entre as empresas. AS REDES DE SUPRIMENTOS ONDE AS EMPRESAS SE ENCONTRAM TORNARAM-SE MAIS COMPLEXAS e a gestão entre nós das redes de suprimentos passou, portanto, a ganhar muito mais atenção gerencial. Isso tem feito com que as empresas procurem voltar sua atenção gerencial para melhorias em temas como logística e gestão de redes de suprimento, todas ligadas ao relacionamento entre nós mais do que ao desempenho dos nós especificamente.

TECNOLOGIAS DE GESTÃO EVOLUEM E PERMITEM NOVAS ABORDAGENS
Hoje encontra-se disponíveis no mercado soluções chamadas Supply Chain Managers (gerenciadores de redes de suprimentos).

Bastam a sistematização e a automação dos fluxos de informação para que os problemas de gestão das redes de suprimentos sejam resolvidos?

As decisões de comprar ou fazer podem levar a maior ou menor integração vertical.

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO SOBRE REDES DE OPERAÇÕES
Teve início no século XX com Frederick Taylor que analisou, usando estudos de micromovimentos, a execução das tarefas, no sentido de eliminar desperdícios de movimento durante o período em que o trabalhador estava de fato agregando valor ao produto. Deu origem ao estudo dos tempos e movimentos que aprofundou as análises. Toda a área de conhecimento que derivou daí, negligenciou os intervalos entre os períodos durante os quais diferentes trabalhadores agregavam valor ao produto.

Esses intervalos referem-se a atividades como transporte, esperas e outros que, certamente agregam custos ao produto. Em fábricas dos anos 40 e 50 em menos de 5% do tempo que um produto permanecia numa unidade de operações houvesse de fato valor sendo agregado a ele. Ou seja, os custos referentes aos intervalos passaram a ser muito relevantes e as oportunidades de aumento de eficiência eram muito mais referentes ao relacionamento entre atividades como um todo, que as possíveis ações referentes às tarefas em si (afinal, por décadas, esforço houvera sido dedicado para aumentos de eficiências nas tarefas em si).

No período do pós guerra, nos anos 40 e 50, o JIT desenvolveu com uma lógica diferente da lógica tradicional Taylorista. O melhoramento contínuo e o combate aos desperdícios, passou a focalizar-se nas atividades que não agregavam valor ao produto, ou seja, nos “intervalos” entre atividades de agregação de valor.

Foi dado ênfase muito maior numa melhor gestão das “redes de atividades” internas à empresa, mais que nas atividades em si. A gestão da produção tornou-se mais holística, de certa forma.

Nos anos 90 o retorno sobre investimento em melhoria começou a decrescer. Notou-se entretanto, que as empresas fazem parte de redes de empresas que se inter-relacionam. As atividades gerenciais referentes ao relacionamento (transporte de produtos entre empresas, trocas de informação) não tinham recebido até então atenção, que o gerenciamento interno das empresas tinha.

Foi quando passou a ficar claro que valeria a pena debruçar sobre os relacionamentos entre empresas e sobre o desempenho das redes de empresa como um todo e não apenas com o desempenho isolado das empresas.

Neste esforço, surgiu a área que hoje é genericamente conhecida como gestão de redes de suprimento.

COMPRAR OU FAZER - TERCEIRIZAÇÃO E CRIAÇÃO DE VALOR
Numa perspectiva de rede de suprimentos, saindo da mentalidade convencional de relações ganha-perde entre fornecedores e clientes, a decisão de terceirização deveria passar pelo crivo gerencial sobre se a terceirização efetivamente representará criação de valor para a rede, mais do que mera alteração na apropriação do valor criado.

Uma clara fonte de aumento de valor é a economia de escala nos moldes tradicionais. Uma empresa que vende seus produtos pela internet e terceiriza a entrega dos produtos para o serviço de sedex dos correios beneficia-se das economias de escala logística dos correios. Poderia ser inviável montar internamente uma estrutura como a de um “CD”.

Há outras fontes de aumento de valor em certos tipos de terceirização. Pode-se terceirizar para “transformar custos fixos em variáveis”.

A VW terceirizou a sete fornecedores o serviço de montagem das peças em sua linha de montagem de ônibus e caminhões em Resende, RJ. A remuneração destes fornecedores dá-se com base em unidades montadas (custos variáveis). Se decidisse montar seus caminhões com pessoal próprio, esses custos seriam fixos para a VW.

Tradicionalmente, em termos da prática das empresas, estas decisões de “comprar ou fazer”eram tomadas predominantemente com base no conceito de custo operacional. A partir de 1990, as empresas passaram a preocupar-se também, com as competências centrais.

Qual o significado de “competências centrais”?

COMPETÊNCIA Hamel e Prahalad (1994) definem competência do seguinte modo: ”Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias mais do que apenas uma única habilidade ou uma única tecnologia”.

EXEMPLO: A Motorola e sua competência em produção de ciclos curtos (tempo que decorre entre o recebimento e o atendimento do pedido), que se apóia numa larga faixa de habilidades, incluindo desde de disciplina de projeto dos produtos, manufatura flexível, gestão de estoques, gestão de fornecedores, entre outros.

Uma competência central representaria uma somatória de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e unidades operacionais ou funcionais e portanto raramente é encontrada confinada em uma unidade ou equipe.

COMPETÊNCIAS CENTRAIS
Segundo os autores, a tendência de as empresas se afastarem do modelo de integração vertical para adotarem a idéia de integração virtual. Numa coalizão ou rede de relacionamentos estratégicos, cada empresa membro especializar-se-ia em algumas poucas competências centrais.

COMPETÊNCIAS CENTRAIS
A influência, o poder e a lucratividade de qualquer empresa dentro de uma organização virtual em rede dependem da exclusividade e importância relativa das competências que aquela empresa domina. Algumas competências que são centrais e dão acesso a novos mercados devem ser mantidas internas.

UM CONTÍNUO DE CUSTO DE TROCA
Quanto maior a especificidade de ativos (informação, tecnologia, etc.) do cliente alocados no relacionamento específico, maiores os custos de troca. Quanto mais monopolista o fornecedor for, maiores os custos de troca. Quanto maiores os custos de transação envolvidos, maiores os custos de troca.

RELAÇÕES COM FORNECEDORES A PARTIR DA CENTRALIDADE DA ATIVIDADE E CUSTOS DE TROCA

Cadeia de suprimento

Cadeia de fornecedor

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