Brasília, 22/10/2009 Caio Marini

Apresentação em tema: "Brasília, 22/10/2009 Caio Marini"— Transcrição da apresentação:

1 Brasília, 22/10/2009 Caio Marini www.institutopublix.com.br
Liderança e gestão de pessoas em época de crise (e oportunidade) de reinvenção do Estado Brasília, 22/10/2009 Caio Marini

2 Bom governo e Mau governo nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (século XIV) *
O Rei virtuoso que simboliza o bem-estar da sociedade. O anjo que simboliza a caritas: o amor à pátria funda-se na raiz da caridade. (*)

3 As virtudes do bom governo (como rainhas coroadas)
A Magnanimidade – A Temperança – A Justiça A Paz – A Fortaleza – A Prudência

4 Os efeitos do bom governo na cidade e no campo

5 Mau governo nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (século XIV)
O tirano diabólico,um príncipe do mal, usa capa dourada (cor da falsidade) que indica a presença do mal. Características: Soberba, Avareza e Vanglória (confundem o público com o privado).

6 Os vícios do mau governo
A Crueldade - A Traição - A Maldade O Furor - A Divisão - A Guerra

7 Os efeitos do mau governo na cidade e no campo

8 Alinhando a gestão de pessoas
A SOCIEDADE da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento para a sociedade do conhecimento do estado como provedor direto para o estado promotor e regulador da Burocracia Ortodoxa: fragmentada e orientada para a conformidade normativa para a Governança Social: sistêmica e orientada para resultados

9 O contexto de transformação e a necessidade de alinhamento

10 Governança Social Governança social = estado, 3º setor e iniciativa privada são agentes formuladores e implementadores de políticas públicas. Ao estado cabe o papel articulador e direcionador.

11 Baixa competitividade
Equilíbrio entre .... Estado Equidade + Estatismo dirigista Autoritarismo - Ingovernabilidade Mercado Eficiência Liberalismo radical Capitalismo selvagem Baixa competitividade 3º Setor Causa Informalidade Paroquialismo Perda de identidade

12 Desafios da GPC: o problema da Fragmentação

13 Desafios da GPC: o problema da Implementação
Novo padrão de Gestão de Pessoas

14 UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO DE PESSOAS: o que muda?
Mercado de trabalho menos regulado e protegido: flexibilização da estabilidade X empregabilidade (segurança não vem mais de estar empregado, mas da capacidade de ser empregável) Recrutamento: os melhores escolhem as organizações; Seleção: ênfase no emocional, nas capacidades criativa, de aprender, de conviver com ambigüidades e trabalhar em equipes; Desenvolvimento: co-responsabilidade na busca do conhecimento; Remuneração: variável por desempenho (institucional e pessoal) Avaliação e promoção: integridade, caráter e motivação; novas competências Carreiras: tendências de horizontalização (perfil mais generalista) Novos regimes: tentativas de escapar do regime público Nova ética pública

15 ESTRATÉGIA GOVERNAMENTAL Gestão de Pessoas RESULTADOS: Criação de VP
O valor (público) criado pela Gestão de Pessoas ESTRATÉGIA GOVERNAMENTAL Gestão de Pessoas CONTEXTO INTERNO Como se organiza a AP? CONTEXTO EXTERNO competências vontade 2 áreas de intervenção: dimensionamento do capital humano e conduta das pessoas. Contexto interno: como se organiza a AP Norma jurídica é uma condição de entorno. Os mercados de trabalho Usando um zoom da maquina: o que vemos? Os diferentes subsistemas DIMENSIONAMENTO DE CAPITAL HUMANO CONDUTA DAS PESSOAS RESULTADOS: Criação de VP Extraído de Francisco Longo

16 Um Mapa Estratégico para a gestão de pessoas no setor público

17 Liderança em tempos de governança
O CONTEXTO O ESTADO A GESTÃO PÚBLICA A GESTÃO DE PESSOAS do Estado como provedor direto para o Estado promotor e regulador da sociedade industrial para a sociedade do conhecimento do controle para o comprometimento A L I N H M E T O de burocrático para empreendedor Da liderança hierárquica PARA A LIDERANÇA RELACIONAL

18 As 7 virtudes (capitais) do líder relacional
1. Sabedoria para desvendar os mistérios do contexto de atuação compreender as condicionantes e tendências do ambiente externo nas dimensões política, econômica, social, institucional, ambiental, tecnológica, dentre outras avaliar as condições de governabilidade conhecer posicionamento de atores relevantes identificar impactos (sob a forma de oportunidades e ameaças) para os objetivos definidos

19 priorizar o estratégico em relação ao operacional
2. Capacidade de conceber estratégias e fortalecer a cultura do pensamento estratégico dar o direcionamento estratégico em função das condições do contexto de atuação priorizar o estratégico em relação ao operacional desenvolver a capacidade de pensar estrategicamente na sua equipe Priorizar o ESTRATÉGICO Desenvolver a capacidade de pensar estrategicamente Dar o direcionamento estratégico

20 3. Desenvolvimento do espírito empreendedor
A competência distintiva do líder contemporâneo está em sua capacidade de fazer acontecer, ou como nas palavras de Thomas Edson: “o gênio é 1% inspiração e 99% transpiração”

21 Do controle das mãos para o comprometimento das mentes
4. Comprometer as pessoas Do controle das mãos para o comprometimento das mentes Significa fortalecer os instrumentos de comunicação, propiciar um clima organizacional favorável e adotar modelos de gestão participativos incluindo práticas de reconhecimento e incentivos ao desempenho superior Do controle das mãos Para o comprometimento das mentes

22 5. Revisitar os conceitos de responsabilização

23 ... Lei de Responsabilidade
6. Transparência e prestação de contas Aplicação e uso dos recursos públicos, X resultados efetivamente produzidos por suas organizações. ... Lei de Responsabilidade Gerencial ?

24 7. Fortalecer o pensamento sistêmico (o desafio síntese)
Os processos de formulação e implementação de políticas demandam uma liderança “integradora de soluções” num contexto tipicamente caracterizado pela co-produção: parte da solução depende diretamente de sua equipe e parte de outras Na prática significa que o gerente público precisa ser capaz de perceber o sistema como um todo a partir de suas inter-relações com o ambiente e os subsistemas que o constituem a partir das conexões entre eles A metáfora que melhor explica essa nova capacidade requerida é a do helicóptero, que, quando necessário, tem a visão do todo (vê a floresta) e quando necessário das partes (vê as árvores)

25 Caio Marini Especialista em engenharia industrial pela PUC/RJ e administrador público pela EBAPE/FGV. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, em especial no Ministério da Administração e Reforma do Estado, na Secretaria de Estado do Patrimônio e Administração e no Serviço Federal de Processamento de Dados do Ministério da Fazenda, onde foi Diretor de Negócios. É consultor junto a organismos internacionais (BID, Banco Mundial e Nações Unidas) em projetos de cooperação técnica internacional nas áreas de Reforma do Estado e modernização da gestão pública. No país atua como consultor junto a diversas organizações federais, estaduais, municipais e do terceiro setor. É professor-colaborador da Fundação Dom Cabral, da Fundação Getúlio Vargas e de escolas de governo no Brasil e no exterior. Tem diversas publicações no país e no exterior sobre gestão estratégica, transformação do Estado e desenvolvimento gerencial. É Diretor do Instituto Publix.  Site pessoal: