Planejamento de Marketing Ferramentas de diagnostico

Apresentação em tema: "Planejamento de Marketing Ferramentas de diagnostico"— Transcrição da apresentação:

1 Planejamento de Marketing Ferramentas de diagnostico
Agenda 2: Swot FCS Cadeia de Valor

2 E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu
A Análise SWOT Faz parte do planejamento estratégico de uma organização Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas & objetivos da organização Pode ser feita por indivíduos ou por equipes Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental Benefícios da Análise SWOT Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas Custos Menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações de marketing Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa Colaboração: Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si E. Bonifácio e F. Flessati -

3 As 4 Categorias da Análise SWOT
Baseadas em dois conceitos: Interno X Externo Positivo X Negativo Forças e Fraquezas Existem dentro da empresa ou em seus principais relacionamentos com participantes de canal, fornecedores ou consumidores São significativas apenas quando orientam ou impedem a organização de satisfazer a uma necessidade do consumidor Devem focar os processos gerenciais ou as soluções que sejam importantes para atender às necessidades do consumidor Oportunidades e Ameaças Envolvem os assuntos que ocorrem nos ambientes externos da empresa Não devem ser ignoradas, à medida que a empresa se envolve no desenvolvimento das forças e das capacidades por receio de criar uma organização eficiente, mas ineficaz Podem decorrer de mudanças nos ambientes competitivo, sociocultural, político/legal, ou interno da organização. E. Bonifácio e F. Flessati -

4 Forças e Fraquezas Potenciais
Forças Potenciais Internas Recursos financeiros abundantes Alguma competência distintiva Bem conhecida como líder de mercado Economia de escala Tecnologia própria Processos patenteados Custos mais baixos Boa imagem de mercado Talento gerencial superior Habilidades de marketing melhores Qualidade de produto notável Parcerias com outras empresas Boa experiência em distribuição Comprometida com os funcionários Fraquezas Potenciais Internas Falta de direção estratégica Poucos gastos em P&D Linha de produtos muito estreita Distribuição limitada Custos mais altos Produtos desatualizados Problemas operacionais internos Imagem de mercado fraca Experiência da administração limitada Funcionários mal treinados E. Bonifácio e F. Flessati -

5 Oportunidades e Ameaças Potenciais
Oportunidades Potenciais Externas Crescimento de mercado rápido As empresas rivais são complacentes Mudanças nas necessidades/gostos dos consumidores Abertas aos mercados estrangeiros Uma empresa rival enfrenta dificuldades Encontrados novos usos do produto Boom econômico Desregulamentação Nova tecnologia Mudanças demográficas Outras empresas procuram alianças Alta mudança de marca Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto Novos métodos de distribuição Ameaças Potenciais Externas Entrada de concorrentes estrangeiros Introdução de novos substitutos Ciclo de vida do produto em declínio Mudanças das necessidades/gostos dos consumidores As empresas rivais adotam novas estratégias Aumento da regulamentação Recessão Nova tecnologia Mudanças demográficas Barreiras ao comércio exterior Mal desempenho das empresas associadas E. Bonifácio e F. Flessati -

6 E. Bonifácio e F. Flessati - fflessati@academia.univercidade.edu
Técnica SWOT As informações devem ser recentes e isentas As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados Os conceitos do SWOT não devem ser considerados em termos absolutos (tudo depende do ambiente): Uma oportunidade também pode ser uma ameaça Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto Quatro Tarefas Principais Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas E. Bonifácio e F. Flessati -

7 Tarefa 1: Análise da Matriz SWOT
Avaliação das forças e fraquezas da empresa envolve perceber além dos seus produtos atuais. O gerente deve também avaliar os processos gerenciais da empresa que são importantes para atender às necessidades dos consumidores. Isso envolve oferecer soluções para os problemas dos consumidores, em vez de produtos específicos FORÇAS AMEAÇAS OPORTUNIDADES FRAQUEZAS Conversão Combinação Minimizar / Evitar E. Bonifácio e F. Flessati -

8 Tarefa 2: Força + Oportunidade = Vantagem Competitiva
A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa depende de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing. As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes O desafio é administrar as percepções do consumidor Capacidades Reais X Capacidades Percebidas Análise quantitativa da Matriz Cada item pode ser classificado: M = Magnitude I = Intensidade Magnitude: Importância do item aos olhos dos clientes Valor positivo Intensidade: A classificação da companhia em relação àquele item Pode ser positiva ou negativa Escala: A quantidade de pontos da escala de medição da magnitude e da intensidade depende da capacidade do analista em avaliar os itens Avaliação final do item = M x I E. Bonifácio e F. Flessati -

9 Relacionar Fatores Internos a Fatores Externos
Oportunidades Ameaças Oportunidade 1 Oportunidade n Ameaça 1 Ameaça n Pontos Fortes (A) (B) Pontos Fracos (C) (D) Fatores A: deve-se verificar sua aplicação e sustentabilidade ao longo do planejamento Fatores B: devem contribuir no controle de ameaças, devem ser operacionais Fatores C: devem ser corrigidos ou eliminados Fatores D: devem ser corrigidos ou eliminados E. Bonifácio e F. Flessati -

10 Tarefa 3: Fraquezas → Forças | Ameaças → Oportunidades
As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais efetivamente. Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em localização, etc Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis. Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos Devemos identificar passivos importantes Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça Transformação de passivos é prioritária E. Bonifácio e F. Flessati -

11 Tarefa 4: Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas
As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações. Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para o consumidores e outros grupos que interagem com a empresa. As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma das oportunidades As limitações devem ser miminizadas ou evitadas Uma forma clássica de lidar com limitações é a diversificação do negócio E. Bonifácio e F. Flessati -

12 Diretivas da Análise SWOT
Fique Focado: Uma análise única e ampla leva à generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema Pesquise extensivamente os concorrente: Pode-se realizar uma análise completa da concorrência (uma matriz SWOT por concorrente) Embora os concorrentes das principais marcas sejam os mais importantes, a concorrência genérica relativa a produto e ao orçamento total não deve ser subestimada Colabore com outras áreas funcionais: A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras para os problemas de marketing E. Bonifácio e F. Flessati -

13 Diretivas da Análise SWOT
Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores: As crenças dos consumidores sobre a empresa, seus produtos e atividades de marketing são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes. Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas Separe os assuntos internos dos externos: Se um assunto existe, independentemente da empresa, deve ser classificado como externo. As estratégias d as táticas de marketing não são os mesmo que oportunidades de mercado. A recomendação é mais importante do que a análise: A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada. E. Bonifácio e F. Flessati -

14 Cadeia de Valor O objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva: Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto Uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo. A Cadeia de Valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de uma empresa Além de avaliar cada processo interno, temos também que nos preocupar em identificar e avaliar também as co-relações (elos) entre as atividades que compõe a empresa

15 Análise da Cadeia de Valor
Margem Infraestrutura da Empresa Atividades de Apoio Gerência de R.H. Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Logística Interna Logística Externa Marketing e Vendas Operações Serviço Atividades Principais

16 Atividades de Apoio Infra-estrutura da Empresa: Gerência de RH:
Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto. Gerência de RH: Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e treinamento. Desenvolvimento de Tecnologia: Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente associado à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço. Aquisição: Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção do bem que será vendido.

17 Atividades Principais
Logística Interna: As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte. Operações: Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e serviços por meio dos processos internos da organização. Logística Externa: O canal de distribuição do produto. Marketing e Vendas: Oferecimento do produto aos compradores. Serviços: Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).

18 Fatores Críticos de Sucesso
FCS: São aquelas características, condições ou variáveis que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de competição Objetivo geral: Identificar as características, condições ou variáveis que deverão ser monitoradas e gerenciadas pela organização Este método têm sido muito utilizado para a determinação das estratégias das empresas Ultimamente também tem sido utilizado para auxiliar na formulação de Sistemas de Inteligência Competitiva, através do conceito de informação crítica

19 Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso
Indústria Automobilística Indústria de Informática Indústria de Alimentos Empresas de Treinamento Empresas de Alta Tecnologia Estilo do Veículo Economia de combustível Atendimento à legislação ambiental Rede de distribuição eficiente Controle sobre custos de produção Capacidade de inovação Qualidade nas vendas e na literatura do usuário Facilidade de uso dos produtos Eficácia na propaganda Eficácia na distribuição de produtos Capacidade de inovação de produtos Instrutores de competência reconhecida Qualidade e tamanho da base de clientes e de prospects Identificação de temas atuais e relevantes Imagem reconhecida no mercado Capacitação gerencial para atuar em ambiente competitivo Marketing tecnológico Integração com a comunidade científico e tecnológica

20 Características dos Fatores Críticos de Sucesso
Caráter Dinâmico Os fatores são condicionados pelo ambiente. Qualquer mudança ambiental leva necessariamente a mudanças nos fatores Os fatores devem ser revistos periodicamente Natureza Hierárquica Os fatores críticos de sucesso podem ser hierarquizados: Fatores da indústria ou ramo de negócio Fatores da estratégia ou do posicionamento competitivo Fatores-chave do ambiente externo Fatores temporais ou acidentais Fatores gerenciais Arborescência Um fator crítico pode ser desdobrada em diversas ramificações, segundo sua importância Geralmente, devem ser atribuídos poucos fatores críticos, que serão então desdobrados até o nível de cada processo-chave ou atividade

21 Método para determinação de FCS
Método das Entrevistas Entrevistas individuais com os executivos e/ou profissionais chaves da empresa Análise dos resultados e elaboração de proposta consolidada Proposta é reapresentada aos executivos para validação e obtenção de consenso Observações sobre o método Um fator crítico envolve a determinação de objetivos e metas a realizar Informação critica é a informação necessária para consecução desses objetivos e métodos Recomendações Conhecer os fundamentos teóricos do método Conhecer o negócio e o ambiente competitivo da empresa Estudar a empresa Obter a autorização formal para a realização das entrevistas com os gerentes de níveis intermediários Explicar os fundamentos do método aos entrevistados Iniciar pelos executivos no topo de hierarquia Simular bem o questionário antes de passar a fase de execução Dominar a técnica de condução de entrevistas

22 Método para determinação de FCS
Método analítico Consiste da utilização de uma ou mais técnicas de análise estratégica para a determinação dos FCS OBS: boa parte destas técnicas são abordadas ao longo deste curso. Técnicas de análise utilizadas: Análise ambiental Análise da estrutura da indústria Consulta a especialistas (na indústria ou negócio) Análise da concorrência Análise da empresa líder do setor de negócios Avaliação interna da empresa Fatores temporais e/ou intuitivos Análise de bases de dados sobre investimentos e retornos