Estruturação da Avaliação de Desempenho

Apresentação em tema: "Estruturação da Avaliação de Desempenho"— Transcrição da apresentação:

1 Estruturação da Avaliação de Desempenho

2 Estruturação da Avaliação de desempenho
Qualquer que seja o método para avaliar o desempenho, o sistema escolhido solicita de um banco de dados, certa periodicidade e uma base de responsabilidade. Essas são as bases de estruturação da Avaliação de Desempenho.

3 Estruturação da Avaliação de desempenho
1. Banco de dados Os métodos de avaliação de desempenho podem se basear em sistemas de informações variados como:

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A. Fichas formais de resultados da avaliação: são fichas pessoais que se anotam os resultados da avaliação de desempenho para a entrevista e arquivadas em uma pasta individual. Banco de dados que acompanha a vida funcional de cada funcionário, por isso não permite comparação extensa com o grupo, alem disso carecem de dinâmica e transformam-se em um esquema burocratizador de avaliar, no qual o processo torna-se um fim e não um meio

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B. Mapas de resultados: são mapas os quais se inscreve o resultado da avaliação do grupo. Não permitem um análise vertical profunda de cada avaliado, mas um desempenho horizontal de cada pessoa do grupo. Estes também carecem de dinâmica e transformam-se em esquemas burocráticos de avaliar, fazendo do processo um fim e não um meio

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C. Listagem de metas e objetivos: são check-list de metas e objetivos de desempenho a serem cumpridos pela pessoa e definidos em comum acordo com o gerente. Ela visualiza o futuro, o que de ser feito, alvos desejados, enquanto as duas anteriores visualizam o passado. Permite uma definição do comportamento do passado. Com ela obtem-se a participação, motivação, responsabilidade, autonomia, significado, retroação e auto-avaliação

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D. Entrevista de retroação: o sistema é estruturado para manter a transmissão de dados e informações. Está voltada para assessorar o funcionário e informá-lo como está indo e de como seus resultados estão sendo avaliados pelo gerente. Na entrevista, deve-se explicar claramente a pessoa seus pontos fortes que merecem ser melhor aproveitados e aplicados e os fracos que precisam ser corrigidos e melhorados. A comunicação é bidirecional e a pessoa é convidada a participar ativamente. É importante que cada pessoa saiba o que pensam dela e de seu desempenho, o que ela sabe sobre si, o que deve ser feito para melhorar o desempenho.

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2. Responsabilidade pela avaliação do desempenho: a responsabilidade da avaliação varia de uma empresa para outra, depende da cultura e do nível do pessoal a ser avaliado. Nesse sentido são oferecidas quatro alternativas:

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A. Do executivo imediato: nessa perspectiva, o executivo tem responsabilidade de linha pelo subordinado, deve avaliar seu desempenho e tomar medidas cabíveis. Executivo assume a responsabilidade do subordinado. Corre-se o risco de tornar-se um “juiz onipotente que julga e avalia o comportamento dos pobres mortais”. A avaliação de desempenho não busca isso.

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B. Auto-Avaliação: funcionário é o responsável pelo próprio desempenho, avaliando os resultados. Para um bom desempenho é necessário o envolvimento pessoal, íntimo e motivação. O risco é que cada cabeça tem uma sentença. Deixar inteiramente para a pessoa é ter vários pesos para uma mesma balança. Também não é isso o que se pretende com a avaliação de desempenho

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C. Responsabilidade compartilhada entre executivo e subordinado: AD é uma responsabilidade gerencial e ao mesmo tempo individual de cada pessoa. Assim, o executivo deve avaliar o desempenho do subordinado e oferecer-lhe informações de retroação do que foi avaliado. Assim, a auto-avaliação é fundamental para a melhoria gradativa do desempenho. A responsabilidade deve ser compartilhada: executivo como guia e a própria pessoa como dona do seu desempenho

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D. Comissão de avaliação do desempenho: em algumas empresas, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão que se incumbe de coletar as informações do desempenho e processar suas aferições. Pode ser constituída por membros permanentes e transitórios

13 Estruturação da Avaliação de desempenho
Periodicidade da Avaliação do desempenho: Há uma periodicidade do sistema de avaliação que varia conforme a empresa. Em geral é anual (gratificação), mas pode ser semestral (mérito). Independente da papelada, deve ser feita constantemente para reforços de acertos e correções de erros

14 Os passos necessários para a Avaliação do desempenho
O sistema deve apoiar em referenciais que fortaleça a consonância em seus aspectos para que não caia na subjetividade ou na falta de critérios. Assim, ela deve seguir seis etapas:

15 Os passos necessários para a Avaliação do desempenho
1. Formulação de objetivos consensuais: As pessoas necessitam saber claramente o que se espera delas e conhecer os objetivos a serem alcançados. Administração participativa: formulação consensual dos objetivos. Pessoas devem ter amplo acesso às informações a respeito do trabalho Os objetivos não são estáticos, devem sofrer mudanças. Deve-se ter uma visão sistêmica e integral e não parcial (objetivos a curto, médio e longo prazo)

16 Os passos necessários para a Avaliação do desempenho
2. Comprometimento pessoal com relação ao alcance dos objetivos Se não houver comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivos poderão ficar apenas no papel ou na intenção. Portanto, tem-se que haver comprometimento pessoal de todos com relação ao alcance dos objetivos.

17 Os passos necessários para a Avaliação do desempenho
3. Alocação dos recursos e meios para o alcance dos objetivos Definição dos meios e recursos para poder trabalhar para alcançar os objetivos da maneira mais eficaz possível.

18 Os passos necessários para a Avaliação do desempenho
Executivo deve deixar as pessoas livres, pois assim produzem melhor do que quando são estreitamente supervisionadas e controladas. Ele deve estabelecer metas e objetivos, desenhar e redesenhar as tarefas de acordo com o desenvolvimento individual de cada subordinado, incentivar espírito de grupo, liderar e motivar seu pessoal, confiar nas pessoas, permitir que elas trabalhem com maior liberdade e autonomia, abandonar os controles intermediário e apertar no controle dos resultados.

19 Os passos necessários para a Avaliação do desempenho
4. Medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados A medição dos resultados deve ser contínua e constante ao longo do processo. Não são apenas os resultados finais, mas os intermediários do desempenho das pessoas e dos grupos ao longo do tempo e em comparação com os objetivos, para verificar possíveis desvios e corrigi-los adequadamente em tempo real.

20 Os passos necessários para a Avaliação do desempenho
5. Retroação e avaliação conjunta Retroação é a informação de feedback sobre o desempenho da pessoa ou grupo. O executivo deve retroalimentar seu pessoal sobre seu desempenho para guiá-los nas ações presentes e futuras, numa troca de informações avaliando conjuntamente os resultados e o grau de alcance dos objetivos formulados. Ela deve oferecer ao indivíduo ou grupo a possibilidade contínua de auto-avaliação de seu desempenho

21 A avaliação como meio e não como finalidade
Empresas bem sucedidas estão voltadas mais para sistemas de avaliação de desempenho centrados em resultados previamente negociados e estabelecidos entre avaliador e avaliado do que as características pessoais dos avaliados. O sistema de avaliação está voltado para a melhoria, servindo como importante ferramenta para melhorar o desempenho das pessoas, sua satisfação, melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e melhores resultados em eficiência e eficácia

22 A avaliação como meio e não como finalidade
A avaliação de desempenho é uma ferramenta e não um destino, um meio e não um fim em si mesmo. Mas se não utilizada adequadamente pode se transformar em um mecanismo burocrático de manutenção do status quo em vez de proporcionar inovação na empresa No fundo, trata-se de conciliar objetivos organizacionais e individuais de maneira sadia e construtiva, alem um de ser meio de retroação (feedback) da produtividade, qualidade e excelência

23 A avaliação como meio e não como finalidade
Resumo elaborado por Fabrício Diniz Pinto CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, RJ: Campus, (p )