Oficina de Trabalho Capacitação de Supervisores em

Oficina de Trabalho Capacitação de Supervisores em
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Oficina de Trabalho Capacitação de Supervisores em Habilidades de Gestão/Supervisão

Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas
Objetivos da Oficina Conscientizar os supervisores sobre o processo de mudança que representa o GestaRH como instrumento de intervenção na busca de resultados e de melhoria contínua na gestão e desenvolvimento de recursos humanos do UNIFEMM.

Objetivos da Oficina Apresentar e discutir as habilidades necessárias para que supervisores possam exercer, adequadamente, o papel de avaliadores. Comunicação Relacionamento Interpessoal Negociação e Gestão de Conflitos Retro alimentação (Feedback)

Processo de Mudança (PM)
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Processo de Mudança (PM) Está intimamente relacionado com a percepção que cada indivíduo tem sobre a realidade.

Percepção É a maneira como cada um de nós interpreta determinada situação e a partir disso se relaciona com o grupo e com o mundo.

Fatores que Influenciam na Percepção
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Fatores que Influenciam na Percepção EXPERIÊNCIAS VIVIDAS ASSIMILAÇÃO PROJEÇÃO SITUAÇÃO INTERIOR EXPECTATIVA INFLUÊNCIA DO GRUPO CARISMA / PRECONCEITO

Exemplos

Não, eles são iguais !!! O círculo central do lado esquerdo é maior
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas O círculo central do lado esquerdo é maior do que o círculo do lado direito? Não, eles são iguais !!!

Quantas cores você vê? Há somentes 3 cores: branco, verde e rosa.
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Quantas cores você vê? Há somentes 3 cores: branco, verde e rosa. Parece haver dois tons diferentes de rosa, mas há apenas um

Você vê três rostos?

O que é mudar? Tornar diferente do que era
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas O que é mudar? Tornar diferente do que era (Minidicionário de Aurélio Buarque de Holanda)

Como ocorre o processo de mudança?
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Como ocorre o processo de mudança?

O PM é uma abordagem de aprendizagem coletiva que contempla o axioma: “a organização só se desenvolve se as pessoas se desenvolverem e vice-versa”. A medida que as pessoas, individualmente, se desenvolvem, todo o resto evolui, porque estamos tratando com entidades vivas que interagem, ou seja: as pessoas, os grupos e a instituição como organismo maior.

As mudanças impactam vários aspectos de uma instituição, tais como cultura e métodos de trabalho, tecnologias e formas como as pessoas interagem entre si e nos processos sobre os quais passarão a atuar. Embora a instituição mude (processos diferentes), as pessoas tem que mudar também, até porque são elas que na prática operacionalizam as mudanças. Para tal, é simplesmente fundamental que elas queiram realizar a mudança.

O desafio mais importante e crítico em um PM é conseguir o comprometimento das pessoas para com os resultados a serem atingidos e que consigam se sentir parte do processo. Isto envolve diretamente aspectos de motivação das pessoas, que por sua vez costumam ser influenciados pelos valores da instituição.

PROCESSO DE MUDANÇA M o t i v a ç ã o Comportamento Grupal
Impositivo Comportamento Grupal Comportamento Individual M o t i v a ç ã o Grau de dificuldade Atitude (Forma de Pensar) Conhecimento Participativo Tempo

Habilidades Necessárias para Gestão e Supervisão
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Habilidades Necessárias para Gestão e Supervisão

Comunicação Relacionamento Interpessoal Negociação Retro alimentação (Feedback)

Comunicação Procurar entender e se fazer entendido, emitindo, transmitindo e recebendo mensagens, dados e informações.

Relacionamento Interpessoal
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Relacionamento Interpessoal Agir de forma cooperativa e interagir com a equipe de trabalho de maneira adequada e produtiva.

Negociação Criar situações que propiciem o entendimento, com a finalidade de estabelecer planos de trabalho e metas em função do que é prioritário.

Retro alimentação (feedback)
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Retro alimentação (feedback) Dar e receber informações criando um ambiente favorável ao trabalho e ao alcance de metas e resultados.

Comunicação

Comunicação É a transmissão de estímulos e respostas provocadas, através de um sistema completo ou parcialmente compartilhado. É todo o processo de transmissão e de troca de mensagens entre seres humanos. Ferramentas Verbal (palavras) Não verbal (gestos, posturas, etc.)

Comunicação Verbal As dificuldades de comunicação ocorrem quando as palavras têm graus distintos de abstração e variedade de sentido. O significado das palavras não está nelas mesmas, mas nas pessoas (no repertório de cada um e que lhe permite decifrar e interpretar as palavras)

Comunicação Não Verbal
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Comunicação Não Verbal As pessoas não se comunicam apenas por palavras. São os elementos não verbais da comunicação. Expressão Facial Movimento dos Olhos Movimentos da Cabeça Postura e Movimentos do Corpo Entonação (qualidade e velocidade e ritmo da voz) Aparência da Pessoa

Problemas no Processo de Comunicação
MENSAGEM EMISSOR RECEPTOR  Falta Clareza  Excesso de Informação  Uso de Termos Técnicos  Rapidez Falta Atenção Não Ouvir Entendimento Problemas Técnicos, Ruídos Externos, Falar Alto ou Baixo FEEDBACK

Certifique-se se a informação é correta Fornecimento de Informações
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas . Certifique-se se a informação é correta Fornecimento de Informações Decida quem deve receber a informação Escolha o melhor método de comunicação Determine quem deve passar a informação Verifique se a informação foi recebida e compreendida Acompanhe para verificar que atitudes foram tomadas

Como Comunicar-se Habilidade de Ouvir Disposição para ouvir a mensagem inteira e compreender o conteúdo, colocando-se no lugar do outro (Empatia) Verificar a mensagem recebida Retro alimentar (dar feedback)

Habilidade de Falar Usar LINGUAGEM apropriada Fornecer informações CLARAS e PRECISAS Evitar interferências e interrupções Evitar dispersão Usar CANAIS MÚLTIPLOS para atingir o ouvinte Como Comunicar-se

Para que se Comunicar? Dar e receber informações Esclarecer responsabilidades Implantar procedimentos e normas Clarear e explicitar objetivos Auxiliar na tomada de decisões

Para que se Comunicar? Interagir com as Pessoas Formar redes de informação (áreas e parcerias) Compartilhar responsabilidade, propósito e ação

Para que se Comunicar? Motivar as pessoas Obter cooperação (na equipe) Estabelecer compromissos com os objetivos da organização

Motivação e Liderança

Viver é uma experiência. Estar motivado é um desafio!
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Todos nós somos um templo, onde abrigamos nossos sentimentos, desejos, emoções, vivências, realidades, experiências, contatos, realizações, ansiedades, frustrações, alegrias e tristezas, sucessos e fracassos, acolhidas e recusas, enfim, nós mesmos. Viver é uma experiência. Estar motivado é um desafio!

Importância da Motivação
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Ninguém motiva ninguém. Motivação é um processo interno que necessita de metas e de objetivos a serem alcançados. A motivação é um dos aspectos mais discutidos e menos compreendidos no trabalho. Importância da Motivação

O que fazer ? Compreender o que é “motivação” Buscar ou criar ambientes motivadores ou situações motivadoras Criar desafios, estimular habilidades e atitudes desejáveis. Exercer uma liderança efetiva

Apresentação do Vídeo (18 minutos) “Clássicos da Motivação”
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Apresentação do Vídeo (18 minutos) “Clássicos da Motivação”

O Vídeo “Classicos da Motivação” apresenta
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas O Vídeo “Classicos da Motivação” apresenta cinco teorias clássicas de motivação: As teorias X, Y e Z - Douglas McGregor A Hierarquia das Necessidades - A. Maslow Os Fatores de Hiegene e Motivação – F. Herzberg Os Perfis de Motivação – David McClelland O Reforço do Comportamento – B.F. Skinners

Os Modelos apresentados no vídeo em Clássicos da Motivação destacam que: As pessoas são motivadas por um conjunto complexo de fatores inter-relacionados, tais como: Dinheiro Necessidade de segurança Auto-estima Realização de um trabalho significativo etc.

Os fatores que motivam uma pessoa podem não motivar outra. Motivação é a força que provoca uma ação que busca o atendimento do desejo das pessoas para atingir algum objetivo independente de sua natureza. Portanto motivação é um comportamento voltado para metas.

Exercício Cada participante deverá elaborar uma lista das recompensas e penalidades utilizadas na instituição. Tempo: 5 minutos Os participantes deverão formar grupos pessoas e discutir o conteúdo da lista elaborada por cada um. Tempo: 15 minutos

Com base nas discussões cada grupo deverá registrar numa folha de flipchart os resultados e apresenta-los em plenária. Tempo: 5 minutos 4. Com base nos resultados apresentados será feita uma discussão em plenária de como recompensas e penalidades se relacionam com as necessidades descritas nas teorias classicas de motivação. Tempo: 5 minutos para cada grupo

Liderança no trabalho

SER LÍDER É ... Função de administração que envolve os esforços para estimular o alto desempenho por parte dos seus Colaboradores. Ser líder significa ser alguém que influencia os outros a atingirem as metas

Ser Supervisor é Ser Um Líder
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Ser Supervisor é Ser Um Líder Envolve os esforços para estimular o desempenho. Influenciar os outros a atingir as metas e resultados esperados.

Ciclo da Liderança Executar Desempenho Avaliar Objetivos Planejar Desvios Melhorar Sempre Dar Retorno Coletar Informações Estudar

Antigo e Novo Paradigma de Liderança
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Antigo e Novo Paradigma de Liderança Antigo Novo Separação entre líderes e liderados Sentimento de superioridade do líder Estilos autocrático, laissez-faire ou burocrático de liderança Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho Visão imediata e reducionista aos objetivos imediatos Conflito: procura de culpas Ênfase em personalidades autoritárias ou obedientes e disciplinadas Integração entre líderes e liderados Sentimento sincero de igualdade entre lideres e liderados Estilo participativo de liderança Conscientização no sentido profundo da existência e do trabalho Visão holística, abrangente e inclusiva: homem sociedade e natureza Conflito: procura de causas , oportunidade de aprender e dialogar Ênfase em personalidades harmoniosas, porém firmes e lúcidas

LIDERANÇA

Relacionamento Interpessoal
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Relacionamento Interpessoal

Iceberg Organizacional
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Iceberg Organizacional Pessoas Equipamentos Móveis Controles Estrutura Física Motivação Percepção Sentimentos Interesses

Diferenças Individuais
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Diferenças Individuais INATAS Etnia Sexo Constituição Física ADQUIRIDAS Família Escola Alimentação Situação Econômica

Características principais do comportamento humano
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Características principais do comportamento humano Proatividade e sociabilidade; Motivações e necessidades diferentes; Capacidade de percepção e avaliação; Capacidade de pensar e escolher; e Capacidade limitada de resposta.

Qual é a principal diferença entre o homem e o animal?
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Qual é a principal diferença entre o homem e o animal?

. SER HUMANO INTELIGÊNCIA VONTADE

O ANIMAL INSTINTO VONTADE

A principal diferença é que: Só o homem é capaz de pensar o futuro !
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas A principal diferença é que: Só o homem é capaz de pensar o futuro !

Diferenças entre as gerações
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Diferenças entre as gerações

VÍDEO: “DIFERENÇAS DE VALORES E CULTURAS ENTRE GERAÇÕES” (24 minutos)
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas VÍDEO: “DIFERENÇAS DE VALORES E CULTURAS ENTRE GERAÇÕES” (24 minutos)

Gerações Nascimento Veteranos Baby Boomers Relação com Autoridades Respeito pela autoridade e sistema hierárquico . Senioridade e cargos são respeitados Desafia autoridade. Gosta de Sistema horizontal e democrático Relação com a organização Leal a organização Cumpre seus compromissos. Escala a hierarquia corporativa Carreira = a oportunidade Leal á equipe Vive para o trabalho Carreira = mérito próprio Deseja segurança no trabalho Relação com colegas Formal Diante de um conflito a autoridade é determinante Relacionamentos pessoais Evita conflitos Estilo de Trabalho Trabalha duro Enfoque no processo e nas regras Quebra regras Trabalho em equipe Foco nas pessoas e não nos números Estilo de Gestão Comanda e controla Demanda respeito Participativo Decisão por consenso

Gerações Nascimento Geração X Geração Y 1980 – 2000 Relação com Autoridades Não se deixa impressionar pela autoridade Competências e habilidades mais respeitadas do que a idade Respeito pela autoridade que demonstrar competência. Ensina superiores a usar a tecnologia Relação com a organização Leal ao Chefe Trabalha para viver Carreira = uma parte dele Espera que a org. faça algo por ele Leal aos colegas Trabalha para contribuir Carreira = oportunidade para agregar valor. Relação com colegas Colegas são amigos Solução de conflitos por meio de diálogo Relacionamento casual e social Gosta de debater e desafiar o outro para obter compromisso Estilo de Trabalho Enfocado em resultados Muda as regras Trabalha com autonomia Foco nas soluções mais rápidas usando tecnologia Estilo de trabalho fluido Estilo de Gestão Justo, objetivo Flexível Honesto Personalista Diz o que pensa

GESTÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas GESTÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

Impasse

O que é um impasse? Situação embaraçosa da qual é difícil sair bem; beco sem saída. (Dicionário Michaelis) O impasse ocorre quando as partes não abrem mão de suas posições, não cedem ou não compõe uma solução para suas divergências;

Ao se deparar com um impasse, analise:
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Ao se deparar com um impasse, analise: O que impede o consenso? sentimentos não reconhecidos interesses, necessidades, desejos e preocupações não contemplados. O que a outra parte ganha com o impasse? tempo aumento de poder tentativa de pressão para satisfazer seus interesses Um impasse não solucionado evolui, na maiorias das vezes, para um conflito.

Gestão de Conflitos

O que é conflito? Conflitos são positivos os negativos? Identifique aspectos positivos e nagativos do conflito.

Gênese do Conflito Inícia-se como um desentendimento Pode se transformar em controvérsia Resultando numa disputa

CONFLITO “É o processo que começa quando uma
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas CONFLITO “É o processo que começa quando uma parte percebe que a outra parte frustrou ou vai frustrar seus interesses.”

CONFLITO Desacordo ou desentendimento entre
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas CONFLITO Desacordo ou desentendimento entre pessoas ou grupos, provocado por falha na comunicação, opiniões divergentes, interesses antagônicos, pressão temporal, expectativas diferentes, problemas pessoais etc.

Transição nas Visões de Conflitos
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Transição nas Visões de Conflitos Visão tradicional Todo conflito é ruim e deve ser evitado. É causado por falhas na administração da instituição ou por provocadores do problema. Desagrega a organização e impede o bom desempenho. Administra e eliminar o conflito. O desempenho organizacional ótimo requer a eliminação total do conflito.

Transição nas Visões de Conflitos
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Transição nas Visões de Conflitos Visão atual: O conflito é inevitável O conflito surge de muitas causas: estrutura organizacional, diferenças de objetivos, diferenças de percepções e valores, disputa pelo poder, falhas na comunicação, problemas de relacionamento, etc. O conflito contribui para o desenvolvimento da organização. O trabalho do gerente é administrar o conflito e buscar soluções para conseguir um desempenho ótimo da organização. O desempenho organizacional ótimo requer um nível de conflito moderado

Exemplo: A diz algo a B rispidamente por que está assoberbado e tenso. B se ofende, mas não replica. Não ocorre a A pedir desculpas a B, que por sua vez não diz que está humilhado. B, irritado com a falta do pedido de desculpas, começa a boicotar A, que não entende o que está se passando, mas ao mesmo tempo acha que pode se apenas impressão sua. Resultado: Ressentimentos cada vez maiores em ambos os indivíduos, até desaguar em um esfriamento na comunicação entre A e B, podendo chegar a um rompimento definitivo.

Níveis de Conflito Percebido - é o chamado conflito latente em que as partes percebem existir potencialmente. Experienciado - é o conflito velado, ou dissimulado, os sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito existem, mas não são manifestados externamente. Manifesto - é o conflito aberto, expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes.

Tipos de Conflito Conflito de Tarefa: relaciona-se ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. Conflito de processo: representa a maneira como o trabalho é realizado. Conflito de relacionamento: envolve as relações interpessoais propriamente ditas.

CAUSAS DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas CAUSAS DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES Falta de Visão Sistêmica Problemas na Estrutura Organizacional Resistência a Mudanças Omissão dos Gerentes na Administração de Conflitos CONFLITO Disputa de Prestígio ou Poderr Inabilidade de Relacionamento Interpessoal Imaturidade Profissional Deficiência de Liderança e Supervisão

Processo de Formação do Conflito
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Processo de Formação do Conflito Estágio I Condições antecedentes ou favoráveis à ocorrência do conflito Estágio II O conflito é percebido (condição desencadeante) Estágio IV: Resolução (fim do episódio) Estágio III: Comportamento de conflito (omissão x ação) Estágio V Resultados construtivos ou positivos

Resultados Construtivos do Conflito
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Resultados Construtivos do Conflito Estimula o interesse e a curiosidade Aumenta a coesão grupal Aumenta a motivação para a tarefa Desperta a atenção para problemas Testa e reduz diferenças de poder

Resultados Destrutivos do Conflito
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Resultados Destrutivos do Conflito Provoca frustração, hostilidade a ansiedade; Cria pressão para a conformidade das pessoas; Provoca dispersão de energia; Produz ações de bloqueio e recusa em cooperar; Gera distorções perceptivas.

Administrando Conflitos
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Administrando Conflitos Procure soluções, não culpados Coloque-se no lugar do outro Entenda o problema Qual é realmente o problema? Quem está envolvido? O que aconteceu? Desde quando vem ocorrendo? Por que ocorreu o conflito? Poderia ter sido evitado?

Administrando Conflitos
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Administrando Conflitos Argumente Mantenha um clima de respeito. Evite ironia, sarcasmo ou agressividade Fique atento à comunicação não verbal Procure esclarecer o que não entendeu Busque soluções

Estilo mais Adequado de Conduta
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Estilo mais Adequado de Conduta A conduta depende das situação A sabedoria popular reconhece que: “Duas cabeças pensam melhor do que uma”- PADRÃO COLABORAR “Junte-se ao inimigo” − PADRÃO ACOMODAR “Caminho do meio” − PADRÃO NEGOCIAR “Deixe como está” − PADRÃO EVITAR “Mostre a sua força e garanta a sua posição” − PADRÃO COMPETIR

Minimizando conflitos com os subordinados
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Minimizando conflitos com os subordinados Descubra as metas pessoais e profissionais de seus subordinados. Esclareça suas expectativas para seus subordinados. Defina parâmetros de controle. Use erros como oportunidade de treinamento. Dê feedback positivo.

Minimizando conflitos com os superiores
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Minimizando conflitos com os superiores Coloque-se no lugar dele. Analise os seus padrões de pensamento. Não leve problemas para ele, leve soluções. Mantenha-o informado, tanto sobre o que você fez quanto sobre o que planeja fazer. Ouça e observe. Consulte-o sobre política e critérios. Não aja como rolo compressor

Minimizando conflitos com os pares
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Minimizando conflitos com os pares Ajude seus colegas a encontrarem suas metas pessoais e profissionais. Estabeleça um ambiente de cooperação. Quando precisar de ajuda, avise antecipadamente. Cultive canais informais de comunicação.

NEGOCIAÇÃO

Negociação Negociar faz parte do nosso dia-a-dia. Ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, a nível pessoal, econômico, social e organizacional. Trata-se do processo através do qual as partes tentam alcançar uma decisão conjunta sobre determinado assunto.

Saber negociar está entre as habilidades mais importantes para uma pessoa. A todo o momento estamos negociando, seja na vida profissional, seja na vida particular. Parte considerável do que obteremos da vida está profundamente relacionado à maneira como negociamos

Etapas do Processo de Negociação
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Etapas do Processo de Negociação Preparação e Planejamento Definição de Regras Básicas Esclarecimentos e Justificativas Conclusão e Implementação Barganha e Solução de Problemas

EXERCÍCIO DE NEGOCIAÇÃO DE METAS
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas EXERCÍCIO DE NEGOCIAÇÃO DE METAS

Retroalimentação (Feedback)
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Retroalimentação (Feedback)

Dar e receber “feedback”
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Dar e receber “feedback” Ouvir atentamente Verifique se o que pediu foi de fato compreendido Mostre respeito às opiniões e ideias dos subordinados Analise as palavras e o contexto do que é dito peo subordinado Leia nas entrelinhas Faça uma revisão sumarizada dos principais pontos do diálogo

Obstáculos a superar O avaliador que devaneia (concentre-se no que está sendo dito) O avaliador que desliga (esforce-se para concentra-se no que está sendo dito) O avaliador que disfarça (não finja que ouve por meio de encenação) O avaliador detalhista ( focalize nas ideias principais) O avaliador preconceituoso (não generalizar como verdades idéias pré-concebidas, hábitos e costumes)

Empatia no lugar de simpatia Empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro. Neste sentido é necessário: Compreender e respeitar os sentimentos do avaliado Permanecer neutro com uma atitude não depreciativa Manter a porta aberta ao diálogo pra proceder as intervenções julgadas oportuna.

Obstáculos a superar O avaliador distraído (evite ambientes com ruídos capazes de desviar a atenção do diálogo) O avaliador ganha-perde (evite duelos com os subordinados)

Exibição do DVD A Janela de Johari (10 minutos)
Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas Exibição do DVD A Janela de Johari (10 minutos)

Exercício Os participantes serão divididos em grupos Identificar um porta voz para o grupo Levando em consideração o que foi apresentado discutir as seguintes questões: Como podemos dar feedback a uma pessoa sem que ela se ponha na defensiva? Quais são as atitudes que devemos assumir para que os outros nos dêem fedback?

AVALIAÇÃO DA OFICINA

Oficina de Trabalho Capacitação de Supervisores em

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "Oficina de Trabalho Capacitação de Supervisores em"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback

Login

Autorizar-se através da rede social:

Oficina de Trabalho Capacitação de Supervisores em

Apresentações semelhantes

Apresentação em tema: "Oficina de Trabalho Capacitação de Supervisores em"— Transcrição da apresentação:

Apresentações semelhantes

Sobre projeto

Feedback