Estratégias de internacionalização

Apresentação em tema: "Estratégias de internacionalização"— Transcrição da apresentação:

1 Estratégias de internacionalização

2 O começo No Brasil, a internacionalização aconteceu com quase um século de atraso em relação a empresas européias e americanas, que tiveram seu processo iniciado após a primeira Guerra Mundial. Todavia, este processo vem crescendo vigorosamente nos últimos anos, impulsionado principalmente pelos cenários econômicos nacional e internacional favoráveis e pela valorização do Real.

3 Panorama geral – Economia Brasil
No período de 10 anos o volume de exportações dobrou; O Brasil figura como 19º maior receptor de investimentos do mundo (2006). 1996 2006 Importações US$ 53,31 bilhões US$ 73,54 bilhões Exportações US$ 47,74 bilhões US$ 118,30 bilhões

4 Investimentos do Brasil no mundo

5 Internacionalização Vantagem sobre concorrentes domésticos; Competitividade com multinacionais; Necessidade de aperfeiçoar estratégias de internacionalização

6 Por que se internacionalizar
Por que se internacionalizar? Forças impulsionadoras para as empresas brasileiras Necessidade de manutenção de taxas de crescimento contínuas diante da saturação do mercado doméstico. Baixas taxas de crescimento PIB brasileiro + liderança + crescimento esgotado. Exploração de recursos e capacitações em mercados internacionais, por meio de: 1 – exportações 2 – estratégias de investimento direto estrangeiro (IDE)

7 Pontos positivos Melhorar capacidade de resposta às necessidades dos clientes. Atingir posicionamento competitivo mais eficiente. Obter maior fatia do mercado. A presença internacional é condição para continuar realizando negócios com poderosos clientes multinacionais.

8 Grau de intencionalidade
Reativa Proativa Decisões ocorrem em razão da escassez de oportunidades no Brasil. Ex: Votorantim, Tigre, Gerdau. Estratégia intencional de crescimento, independentemente das condições do mercado de origem. Ex: WEG, Vale.

9 Outros motivos Aprendizagem e aquisição de competências para operar fora do país de origem. Investimento na ampliação das competências organizacionais, que devem melhorar o desempenho como um todo a longo prazo. Ex: Natura abriu loja em Paris e foi capaz de difundir sua marca no mercado de perfumes e cosméticos mais exigente do mundo. Assim pôde reforçar laços com parceiros locais e aprender com as tendências mais avançadas do consumo.

10 Para onde se internacionalizar: a lógica da localização

11 A empresa decide se internacionalizar
Para quais mercados dirigir seus esforços?

12 “Pensamento racional”
Iniciar a mudança para mercados com “maior potencial” (países mais desenvolvidos)

13 “Pensamento racional”: Problemas
País desenvolvido = mercado sofisticado = clientes mais exigentes Concorrentes já estabelecidos, maiores e agressivos Mais obstáculos

14 “Pensamento racional”: Problemas
A empresa não dispõe de recursos e conhecimentos mínimos para atuar no mercado: não conhece o idioma, estrutura de mercado, preferência dos clientes, legislação etc

15 Distância psíquica Quanto menor a distância psíquica entre mercados, mais parecidas são as instituições e cultura, e mais fácil é se internacionalizar.

16 Distância psíquica Vahlne e Wiedersheim-Paul (1977) Fatores que impedem ou dificultam o fluxo de informações entre fornecedores e clientes. Nordstrom e Vahlne (1994) Fatores que impedem ou dificultam a aprendizagem de empresas sobre um ambiente internacional. O’Grady e Lane (1996) O grau de incerteza de uma empresa sobre um mercado internacional, resultante de diferenças e outras dificuldades de negócios que representam barreiras para o aprendizado sobre o mercado e para o estabelecimento de operações internacionais.

17 Entrada, por região, de 109 empresas brasileiras que estão entre as 1
Entrada, por região, de 109 empresas brasileiras que estão entre as maiores do país

18 Distância psíquica Experiência em países mais próximos faz com que a internacionalização para países mais distantes seja feita com mais facilidade É preciso compreender as culturas dos países envolvidos no processo

19 Modelo de Gestão Cultural Brasileiro (Tanure, 2005)
Três pilares fundamentais: - concentração de poder; - relações pessoais; - flexibilidade.

20 Concentração de poder Pontos negativos Tendência dos brasileiros funcionarem orientados pela autoridade externa; Postura de espectador; Falta de liderança do funcionário – centralização das decisões. Pontos positivos Rapidez no processo decisório.

21 Relações pessoais Pontos negativos Pode dificultar a assertividade, gerando complacência nas organizações. Pontos positivos Vantagem competitiva: gera comprometimento nas pessoas.

22 Flexibilidade Pontos positivos
Adaptabilidade (capacidade de ajustar-se a novas situações dentro de limites e criar novos hábitos); Criatividade (inovação).

23 Garantia de sucesso? Iniciar a internacionalização por países culturalmente próximos não é garantia de sucesso; A proximidade estrutural dos mercados esconde a complexidade das adaptações necessárias e eventuais dificuldades.

24 Garantia de sucesso? O mercado latino-americano não é uma simples extensão do mercado brasileiro.

25 Fase mais evoluída de internacionalização
Objetivo estratégico da liderança regional Alcançar presença mais equilibrada no mercado mundial

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29 A escolha das estratégias: o que internacionalizar
Estratégias internacionais ao nível das empresas são ditadas pelas vantagens competitivas desenvolvidas por elas em suas sedes (país de origem) Estratégia nasce na sede Quando a empresa cresce,

30 A medida que crescem e ganham escala em seus países de origem, as organizações desenvolvem competências que se traduzem em vantagens específicas das empresas (DUNNING, 1988) e, também, influências da estrutura do setor e da sua evolução (PORTER, 1998)

31 Desafio das multinacionais brasileiras
Transferir as vantagens competitivas adquiridas no Brasil e adaptar os modelos de negócio aos diferentes contextos culturais, institucionais e mercadológicos. Aproveitamento de vantagens comparativas do país + Estratégias predominantemente exportadoras

32 Tipos de vantagens competitivas e estratégia de internacionalização

33 Tipo de mindset das empresas segundo PERMUTTER E HENAN
Outro desafio é a internacionalização das áreas de recursos humanos. O mindset etnocêntrico é predominantermente nas empresas que tem o país de origem como a grande referência para o gerenciamento de atividades internacionais O policêntrico é encontrado em empresas que prezam pela cultura e práticas de cada país que atuam como referência para o gerenciamento local O geocêntrico envolve a criação de redes globais e seguem estratégias transnacionais

34 Empresas Brasileiras:
Mindset Etnocêntrico Mindset policêntrico

35 Conclusões O que propiciou a internacionalização:
Liderança das empresas no mercado doméstico; Qualidade dos produtos; Expertise do corpo gerencial;

36 Pontos a melhorar Valores de vendas e ativos; Distância psíquica; Vantagens em certos custos; Custo Brasil; Negócio principal; Preparo e estratégias; Adaptação dos negócios e operações;

37 Obrigada(o)!