GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Apresentação em tema: "GESTÃO DE COMPETÊNCIAS"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Universidade Gama Filho Curso de Administração Gestão do Conhecimento Prof. Carlos A S Carvalho

2 Gestão de Competências : Uma Visão Geral
“Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com o desempenho no trabalho. A competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvidos por meio de tratamento.” (Fleury & Fleury)

3 Gestão de Competências : Uma Visão Geral
As experiências e habilidades humanas podem ser entendidas como competências que, somadas, geram o conhecimento humano O domínio de determinadas competências faz com que profissionais e organizações façam a diferença no mercado

4 Gestão de Competências : Uma Visão Geral
competência é inseparável da ação e os conhecimentos teóricos e/ou técnicos são utilizados de acordo com a capacidade de resolver um problema em uma situação dada. A competência baseia-se em resultados. As competências devem agregar valor econômico para as empresas e valor social para o indivíduo.

5 COMPETÊNCIA =CHA

6 COMPETÊNCIA : CHA O CONHECIMENTO refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos, idéias ou fenômenos. A HABILIDADE está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, à capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação. A ATITUDE, por sua vez, refere-se aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Diz respeito a um sentimento ou à predisposição da pessoa, que determina sua conduta em relação aos outros, ao trabalho ou a situações.

7 Esquema da competência em ação
Desempenho Insumos Conhecimentos Habilidades Atitudes Comportamentos Realizações Resultados Valor econômico Valor social FONTE: Adaptado de Fleury; Fleury(2001). A figura mostra que uma competência resulta da mobilização, por parte do indivíduo, de uma combinação de recursos ou insumos. A pessoa gera competência quando gera resultado no trabalho, decorrente da aplicação conjunta de conhecimentos, habilidades e atitudes – os três recursos ou dimensões da competência.

8 Gestão de Competências : Uma Visão Geral
As competências humanas são reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Segundo Zarifian: “ A competência é o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara.”

9 Gestão de Competências : Uma Visão Geral
ASSUMIR: a competência é assumida. Esta resulta de um procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir uma situação e ser responsável por ela. O envolvimento pessoal do indivíduo é essencial e inevitável; é o próprio indivíduo enquanto sujeito de suas ações. TOMAR INICIATIVA: é uma ação que modifica algo que existe, que introduz algo novo. Significa inventar uma resposta adequada para enfrentar com êxito, determinada situação. ASSUMIR RESPONSABILIDADES: Significa responsabilidade por alguma coisa e em relação a algo. Essa responsabilidade está frequentemente presa a objetivos de desempenho: prazo, qualidade, confiabilidade, satisfação do cliente.

10 Gestão de Competências : Uma Visão Geral
SOBRE SITUAÇÕES: A competência é um entendimento prático de situações, que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações. Ao se enfatizar na definição de competência, a tomada de iniciativa e responsabilidade, fica evidente a importância de se privilegiar uma atitude social e funcionamentos organizacionais novos, que a competência requer. São os novos saberes que a competência mobiliza.

11 Competências EXEMPLO:
Na indústria de serviços é muito comum exigir-se do empregado a manifestação do seguinte comportamento: “atende o cliente com receptividade e cortesia, considerando suas expectativas e características.” Para prestar um atendimento de excelência ao cliente, é necessário que o empregado mobilize conhecimentos sobre os serviços da empresa, rotinas e processos de trabalho, habilidade para comunicar-se de forma clara e argumentar com o cliente, assim como predisposição (atitude) positiva diante do cliente, manifestando receptividade e cortesia. Sem algum desses 3 elementos (C.H.A.), o comportamento não poderia ser expresso pelo atendente. Ao manifestar esse comportamento, o atendente teria como conseqüências realizações ou resultados.

12 Descrição(referenciais de desempenho)
Competências Exemplos de descrição de competências sob a forma de referencias de desempenho (comportamentos observáveis no trabalho). Competência Descrição(referenciais de desempenho) Orientação para resultados Implementa ações para incrementar o volume de negócios; Avalia com precisão os custos e benefícios das oportunidades negociais; Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcançados; Elabora planos para atingir metas definidas. Trabalho em equipe Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar; Mantém relacionamento interpessoal amigável e cordial com os membros da sua equipe; Estimula a busca conjunta de soluções para os problemas enfrentados pela equipe; Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe.

13 Dimensões da Competência
Competências Exemplos de recursos ou dimensões da Competência “Prestar um atendimento bancário baseado em padrões de excelência.” Dimensões da Competência Descrição Conhecimentos Princípios de contabilidade e finanças; Produtos e serviços bancários; Princípios de relações humanas. Habilidades Aptidão para operar computadores e outros recursos tecnológicos; Habilidade para argumentar de maneira convincente. Atitudes Predisposição para tomada de iniciativa (proatividade); Respeito à privacidade do cliente; Predisposição para aprimorar-se continuamente.

14 Classificação de Competências
As competências podem ser classificadas como humanas/ profissionais ou organizacionais. HUMANAS OU PROFISSIONAIS são aquelas relacionadas a indivíduos ou a pequenas equipes de trabalho. As CH podem ser classificadas como técnicas e gerenciais. ORGANIZACIONAIS São aquelas inerentes à organização como um todo ou a uma de suas unidades produtivas. As CO podem ser classificadas como básicas (aquelas que representam atributos necessários ao funcionamento da organização) e essenciais (aquelas que representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais).

15 Classificação de Competências
Quanto à sua relevância ao longo do tempo, as competências podem ser classificadas como: EMERGENTES – são aquelas cujo grau de importância tende a crescer no futuro; DECLINANTES – são aquelas cujo grau de importância tende a diminuir no futuro; ESTÁVEIS – são as que permanecem relevantes ao longo do tempo; TRANSITÓRIAS – são aquelas que se fazem importantes apenas em momentos críticos, crises e transições.

16 A questão da Incompetência
A relação Competência x Incompetência – Uma relação paradoxal O princípio de Peter – a promoção final é de nível de competência para um nível de incompetência. “Mais cedo ou mais tarde, cada posto tende a ser ocupado por alguém que é incompetente para suas funções.” “O trabalho é feito por aqueles empregados que ainda não chegaram ao nível de incompetência.”

17 Gestão de Competências : Uma Visão Geral
O modelo de Gestão por Competências apresenta como etapa inicial a formulação da estratégia da organização, oportunidade em que são definidos sua missão, visão e objetivos estratégicos Em seguida, é possível definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, assim como identificar as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado

18 GERENCIAMENTO DE COMPETÊNCIAS
Gerenciar competências significa planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização, as competências necessárias à consecução de seus objetivos.

19 MAPEAMENTO (MAPA) DE COMPETÊNCIAS
É fundamental realizar o mapeamento de competências (organizacionais e humanas) Através do mapa, identifica-se o gap ou lacuna existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização.

20 Fluxo de Mapeamento de Competências
Formulação da estratégia organizacional Definição da Missão, visão e Objetivos estratégicos Definição dos Indicadores de desempenho Definição das Competências essenciais à organização Diagnóstico das Competências Humanas ou Profissionais Desenvolvimento das Competências internas Formulação dos Planos Operacionais de trabalho e de gestão Definição de indicadores de desempenho e remuneração de equipes e indivíduos Acompanhamento e Avaliação

21 Etapas para Mapeamento de Competencias
Para elaboração do mapa de competências, após a identificação de competências, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização. Podem ser utilizadas técnicas de pesquisa social, como observação (participante ou não participante), grupos focais, questionários estruturados e entrevistas. A descrição de competências representa um desempenho ou comportamento esperado e indica o que o profissional deve ser capaz de fazer.

22 Mapeamento de Competencias: o que evitar?
Na descrição de competências, é importante evitar: A construção de descrições muito longas e a utilização de termos técnicos, que dificultam a compreensão das pessoas; Ambigüidades, irrelevâncias e obviedades; Abstrações como “pensa o ainda não pensado, sugerindo idéias que resolvam conflitos”; A utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja, que não representem comportamentos que não sejam passíveis de observação, como saber, acreditar, entender, pensar etc.

23 Mapeamento de Competencias: o que sugere-se?
Para obter boas descrições de competências, sugere-se: Utilizar verbos que expressem uma ação concreta, ou seja, comportamentos passíveis de observação no trabalho, como analisar, organizar, selecionar, estabelecer, formular, desenvolver etc. Submeter a descrição das competências à crítica das pessoas-chave da organização, visando identificar inconsistências ou inadequações; Realizar validação das competências descritas, para garantir que as dos comportamentos sejam bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam.

24 Gestão de Competência x GP
A perspectiva de minimizar as eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas). Nesse sentido, a área de Gestão de Pessoas possui papel fundamental nesse processo, através dos seus diversos subsistemas.