O que Pode a Cibernética Contribuir à Evolução da Sociedade?

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1 O que Pode a Cibernética Contribuir à Evolução da Sociedade?
Markus Schwaninger Universidade de St. Gallen, Suíça

2 Índice Introdução 2. Complexidade 3. Autonomia 4. Recursividade
5. Controle 6. Comunicação 7. Perspetiva

3 Índice Introdução 2. Complexidade 3. Autonomia 4. Recursividade
5. Controle 6. Comunicação 7. Perspetiva

4 VM Variedade do meio ambiente relevante
O Diferencial de Complexidades Meio- Am-biente Amplificação Agente Atenuação V A M >> VM Variedade do meio ambiente relevante VA Variedade do agente

5 “Sòmente Variedade pode
absorver Variedade” A Lei do Requisito de Variedade de Ross Ashby Isto implica ...

6 Para manter un sistema complexo sob controle, o sistema de controle deve ter uma variedade que seja igual à variedade do sistema a ser controlado.

7 Índice Introdução Complexidade Autonomia Recursividade Controle
Comunicação Perspetiva Markus Schwaninger 2006

8 Uma Unidade Básica (Exemplo)
Pesquisa & Desenvolv. R Produção Serviço R Materia, Energia Informação R R R Consumo & Uso Vendas & Distribuição = Transporte de Matéria, Energia, Informação = Reciclagem (R)

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10 Modelo do Sistema Viável
„Meta- sistema“ Meio-Ambiente Futuro ? A B C D Modelo do Sistema Viável (Stafford Beer) 2002

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12 Índice Introdução 2. Complexidade 3. Autonomia 4. Recursividade
5. Controle 6. Comunicação 7. Perspetiva

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14 Pressupostos Estruturais para a Sustentabilidade
3 ? Mundo Elementos: m Continentes Um Continente n Países Um País o Regiões Uma Região p Comunidades Una Comunidade q Familias Etc. Pressupostos Estruturais para a Sustentabilidade (Organização Recursiva segundo o MSV de Beer)

15 Estrutura do Sistema Nervoso Central
Stafford Beer, Brain of the Firm

16 Índice 1. Introdução 2. Complexidade 3. Autonomia 4. Recursividade
5. Controle 6. Comunicação 7. Perspetiva Markus Schwaninger 2006

17 Teorema de Conant / Ashby
“Todo bom regulador de um sistema deve ser um modelo deste sistema.” Teorema de Conant / Ashby Os resultados de um processo organizacional não podem ser melhores do que o modelo no qual a gestão desse processo está baseado, exceto por coincidência.

18 Sistema de Indicadores Financeiros:
ROI Dupont Scheme Sales _ Contri- bution Marginal Costs _ Profit Fixed Costs : Liquid Assets Return on Sales Sales + ROI * Fixed Assets : Capital Turnover Recei- vables + Invested Capital + Current Assets Inventory Code: ROI Return on Investment: (Gain from Invest. - Cost of Invest)/Cost of Invest. (similar: ROA Return on Assets: Net Income/Total Assets)

19 Modelo de Controle Sistémico I
Nivéis Lógicos Orientadores / de Gestáo Variáveis de Controle Metas p.ex. Gestión Étos Identidade & Visão Viabilidade Desenvolvi- mento Normativa Dinâmica do sistema Estrutura do sistema Cultura do sistema Complexidade p.ex. Gestión Competências-Chave Estratégica Problema do cliente Valores Potenciais Soluções de problemas Substituição tecnológica . Fatores crít. de sucesso Posicião competitiva Posição cooperativa Gestão p.ex. Operativa Benefícios do cliente Excedentes económicos Valor Valor da compañía Benefício social Benefício ecológico Tempo Modelo de Controle Sistémico I

20 Valores poten- ciais existentes Valores poten- ciais novos
Objetivos Variáveis de Controle Tempo Complexidade Receitas, Despesas Rendimento Gastos Lucro Liquidez Nivéis Lógicos Gestão Normativa Estratégica Operativa Etos do sistema Identidad do sist. Estrut. do sistema, Cultura do sistema Desenvol-vimento Viabilidade FCS: Fatores Críticos de Sucesso CC: Competências-Chave Valores poten- ciais existentes Valores poten- ciais novos Probll. d. cliente, Sol. d. prob.- "CC" Posição compet., Experiência,"FCS" Modelo Geral de Controle Sistémico (I) M. Schwaninger, Lecture Slides 2001 Nivéis Lógicos de Gestão

21 Dimensões da Fitness Organizacional Modelo de Controle Sistémico III
Nivéis Lógicos de Gestão Orientadores/ Variavéis de Controle Metas p.ex. Étos Identidade & Visão Dinámica do sistema Estrutura do sistema Cultura do sistema Competências-chave Problemas de clientes Soluções de problema Substituição tecnológ. Fatores críticos de suc. Posição competitiva Posição cooperativa Benefício sdo cliente Excedentes económicos Valor da compañía Beneficio social Beneficio ecológico Legitimidad Gestão Normativa (“satisfazer um propósito ao serviço do sistema maior“) Viabilidade, Desenvolv. Complexidade Gestão Estratégica Efetividade Valores Potenciais (“fazer o correto“) Gestão Operativa Eficiência („fazer bem as coisas“) Valor Tempo Modelo de Controle Sistémico III

22 estratégica e normativa são funções distribuidas
Niv. Recursivo X: Empresa Niv. Recursivo Y: Divisão Niv. Recurs. Z: Unidade de Negócios Gestão operativa, estratégica e normativa são funções distribuidas

23 Orientadores para uma Gestão Sistémica de Projetos

24 à Organização Reticular:
Aplicação do VSM à Organização Reticular: Fabrica Virtual Netzwerk- Coach - Aufbau und Pflege der Infrastruktur - Akquisition Partner - Konfliktmanagement Leiter In-/ Outsourcing - Koordination auf 2. Rekursionsebene - Kommunikation mit Leistungs - konfigurator Broker - Akquisition Aufträge - Vermarktung der Netzkompetenzen Abgleich Angebot/ Nachfrage Auftragsmanager - Auftragsabwicklung Engineering I/O Auditor Interner und externer Revisor - Beratung und Prüfung von Projekten Leistungsmanager Zusammenführung der Leistungen - Kommunikation mit Kunden Tarefas e Papéis na Rede (v. Schuh)

25 Índice Introdução 2. Complexidade 3. Autonomia 4. Recursividade
5. Controle 6. Comunicação 7. Perspetiva Markus Schwaninger 2006

26 Sintegração de Equipes
Infoset Um grupo de indivíduos que compartilham uma preocupação comum, e que possuem informação relevante ou conhecimento sobre o assunto de interesse, e que também estão motivados a tratar dele. Sintegração („Syntegrity“) de Sinergia e Integração Tensa

27 Emiliana Huxley Alga de Plâncton amplificada no microscópio eletrónico Nat. Geographic 01/2001

28 Microorganismos fossilizados, Guizhou, China

29 Domo Geodésico (Buckminster Fuller, Montreal 1967)

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31 Os sólidos platónicos 30 arestas, 12 vertices, 20 faces

32 Arquitetura icosaédrica para a Sintegração (I)

33 Arquitetura icosaédrica para a Sintegração (II)

34 To be and not to be, that is the system.
A tribute to Stafford Beer, CD* A venda na: SYNCHO RESEARCH, Lincoln, UK * Editors: R. Espejo & M. Schwaninger

35 O Crecimento da Informação Compartilhada,
em funcão do número de iterações das reniões de times y=( 5 / 1 ) n Eigenvalor: , onde n é o número de iterações

36 Índice Introdução 2. Complexidade 3. Autonomia 4. Recursividade
5. Controle 6. Comunicação 7. Perspetiva

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38 markus.schwaninger@unisg.ch Bibliografia:
Beer, S. (1981) Brain of the Firm, second edition, Chichester: Wiley. Beer, S. (1985) Diagnosing the System for Organizations. Chichester: Wiley. Schwaninger, M. (2009) Intelligent Organizations. Powerful Models for Systemic Management. Berlin: Springer.

39 Backup

40 ROI-Based Financial Indicators - The Dupont Scheme

41 Model of Systemic Control : Multilevel Control on Three logical levels ...

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43 Geodesic Dome by Timberline

44 HSG Syntegration 1990, M. Schwaninger

45 Applications (n ~ 200) - Planning processes in universities, a polytechnical institute, and a hospital - Organizational change, e.g. in two Swiss banks - Strategic management, e.g. in industrial firms - Governmental agencies in Canada - Regional and community planning - Ecological issues - Non-profit organizations - Reorganization of a political organization in Great Britain - Preparation for peace negotiations - Seminars and workshops with students and researchers.

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47 Antoni Gaudí Sagrada Familia Barcelona (Ausschnitt)

48 The Viable System Model
1.) An organization is viable if and only if it disposes of a set of management functions with a specific set of inter- relationships, identified and formalized in the model.

49 Beispiel: Kur- und Klinikunternehmung

50 Managerial Functions in the VSM:
- System 1: Regulatory capacity of the basic units, autonomous adaptation, to their environment, optimiziation of ongoing business (e.g. the business areas of a company). - System 2: Amplification of self-regulatory capacity and attenuation to damp oscillations and co-ordinate activities via information and communication (e.g. information systems, service units and co-ordination teams, standards of behavior). - System 3: Establishment of an overall optimum among basic units, providing for synergies, as well as resource allocation (e.g. the executive corporate management). - System 3*: Investigation and validation of information flowing between Systems 1-3 and via auditing/ monitoring activities (e.g. operations analysts, special studies and surveys). - System 4: Dealing with the future, especially the long term and with the overall outside environment, diagnosis and modeling of the organization in its environment (e.g. corporate development, strategy, research and knowledge creation). - System 5: Balancing present and future as well as internal and external perspectives; moderation of the interaction between Systems 3 and 4; ascertaining the identity of the organization and its role in its environment; embodiment of supreme values, norms and rules, - the ethos of the system (normative management).

51 The Viable System Model
1.) An organization is viable if and only if it disposes of a set of management functions with a specific set of inter- relationships, identified and formalized in the model. 2.) Any deficiencies in this system, e.g. missing functions, insufficient capacity of the functions, faulty communications or interactions between them weaken or jeopardize the viability of the organization. 3.) The viability, cohesion and self-organization of an enterprise depend upon these functions being recursively working at all levels of the organization

52 Stafford Beer‘s VS - Viable System Model Etc. One Firm - Elements:
4 Subsidiary Companies - One Subsidiary Company Elements: 4 Business Units Etc.

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54 Recursive Structure, multidimensional Recursion B Recursion A
? Recursion B Recursion A 3 3 ? ? 3 3 ? Recursion C Recursive Structure, multidimensional

55 Rekursive Struktur, zirkulär Markus Schwaninger 2002

56 à Organização Reticular:
Aplicação do VSM à Organização Reticular: Fabrica Virtual Netzwerk- Coach - Aufbau und Pflege der Infrastruktur - Akquisition Partner - Konfliktmanagement Leiter In-/ Outsourcing - Koordination auf 2. Rekursionsebene - Kommunikation mit Leistungs - konfigurator Broker - Akquisition Aufträge - Vermarktung der Netzkompetenzen Abgleich Angebot/ Nachfrage Auftragsmanager - Auftragsabwicklung Engineering I/O Auditor Interner und externer Revisor - Beratung und Prüfung von Projekten Leistungsmanager Zusammenführung der Leistungen - Kommunikation mit Kunden Tarefas e Papéis na Rede (v. Schuh)

57 Toolkit for Systemic Project Management

58 Coordinates of the author:
Prof. Dr. Markus Schwaninger Tel.: Institute of Management (IfB) Fax University of St. Gallen Dufourstr CH-9000 St. Gallen, Switzerland Bio of the author: Markus Schwaninger is professor of management at the University of St. Gallen, Switzerland. His research is focused on Managerial Cybernetics and System Dynamics, applied to the study of complex socio-technical systems. Research projects to date have been related to organizational intelligence, the design, transformation and learning of organizations, and to systemic issues of sustainability. Schwaninger is author of more than 150 publications in six languages, including “Intelligente Organisationen” (Duncker & Humblot 1999), “Organzational Transformation and Learning” (Wiley, 1996; with Espejo and Schuhmann). He has lectured widely and is involved in several international, transdisciplinary research and consulting projects.

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60 Types of Amplifiers & Attenuators
After Espejo / Watt

61 HSG Syntegration 1990, M. Schwaninger