Governação Organizacional. Governação Organizacional? Prestar contas aos accionistas Relação da organização com o meio envolvente Relações entre todos.

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1 Governação Organizacional

2 Governação Organizacional? Prestar contas aos accionistas Relação da organização com o meio envolvente Relações entre todos os “stakeholders”

3 Governação Organizacional  Sociedade cada vez mais próxima  Economia Mundial – Grandes Players (E.U.A, EU, Japão e China) contribuem conjuntamente para a economia mundial em 86%  Modelo universal único  Mapa global  Pensar o mundo de forma complexa  Orientação teórica

4 Modelo de Gestão Anglo-Americano

5  Teoria da agência  Conflitos de interesses  Modelo individualista  Abordagem agente-principal  Modelo normativo e irregular

6 Modelo Germânico  Teoria da agência passa a um modelo baseado em cooperação empresarial e filosofia colectivista  Conflitos de interesses passa pela sinergia de interesses e mecanismos de controlo tido pelos “stakeholders”  Modelo individualista passa a colectivista controlado por relações sociais  Abordagem agente-principal passa a economia cooperativista com regimes obrigatórios e abrangentes de SS, federalismos cooperativos, coligações governativas, formação e reconversão profissional, poucas horas de trabalho e altos índices de produtividade  Modelo normativo e irregular passa a não normativo e regular

7 Modelo Germânico Desenvolvimento organizacional com base na implementação das tecnologias de informação de gestão (TIG) e qualificação dos seus recursos humanos (RH) Responsabilidade social colectiva na vertente ambiental Monitorização do desempenho empresarial realizado por todos os “Stakeholders” Foco de preocupação quanto à formação e educação geral Custos operativos suportados também por determinados “Stakeholders” (diluindo a visão anglo-americana em que o custo e o lucro são da inteira responsabilidade da empresa que compra o produto) Financiamento bancário e não pelo mercado bolsista Reconhecimento de relações grupais e associações de longo-prazo Cooperação inventiva dos empregados Forte concentração da propriedade da empresa individual Reputação na qualidade das relações (ética) com fornecedores, clientes, empregados e restantes “Stakeholders ” Apoio de causas relacionadas com o terceiro mundo Correspondência próxima entre proprietários e gestores nas PME´s Condução pelo produto e não pelo mercado Gestão cooperativa e inovadora entre empresas Modelo Germânico

8 Modelo Japonês

9 CritérioModelo japonêsModelo Anglo-saxónico Objectivo das empresas Importância dos objectivos financeiros e não financeiros para garantir a sobrevivência de longo-prazo, Independência, e crescimento das empresas Grande importância dos objectivos financeiros de curto-prazo para aumentar valor aos accionistas Figuras-chaveQuota de mercado de longo- prazo Lucros de curto-prazo Principais “Stakeholders” 1.Empregados 2.Clientes 3.Accionistas 1.Accionistas 2. Clientes 3.Empregados “Corporate Governance” Sistema interno de controlo e gestão camuflado e não transparente “Corporate Governance” e mercados financeiros transparentes MentalidadeMentalidade insular, nacionalista e etnocêntrica Mentalidade aberta, global e geocêntrica PoderDelegação de poderes na gestão intermédia das empresas para preparação de informação para decisão dos órgãos de topo organizacionais Concentração de poder na administração das empresas

10 Modelo Japonês CritérioModelo japonêsModelo Anglo-saxónico EstratégiasApenas mudanças incrementais, sendo a sua orientação baseada no estatuto e estabilidade Alto nível de flexibilidade, possíveis mudanças radicais de estratégia Preocupações-chaveAspectos Operacionais: Focalização em melhorias graduais de processos e produtos Aspectos Estratégicos: Alto nível de sofisticação em actividades como fusões e aquisições EstruturasEstrutura corporativa em rede, de cima para baixo, tomadas de decisão de baixo para cima e laterais, muitas camadas hierárquicas Estrutura corporativa em pirâmide, tomadas de decisão claras de cima para baixo, hierarquias horizontais Rede de trabalho empresarial Estruturas keiretsu estáveisCadeias de valor flexíveis

11 Modelo Japonês CritérioModelo japonêsModelo Anglo-saxónico EmpregosRelações de emprego de longa-duração (empregos de longa-duração) Relações de emprego de curta-duração (contratar e demitir) RecrutamentoDescobrir a pessoa que melhor se integrará na empresa (orientação para a pessoa) Descobrir a pessoa mais qualificada para um trabalho específico (orientação para o trabalho) RecompensasRecompensas com base na senioridade Recompensas com base no desempenho DesempenhoContribuição para o desempenho colectivo (orientação para o comportamento) Forte orientação para o desempenho individual (orientação para os resultados) CarreirasCarreiras generalistasCarreiras especialistas