Projetos de Engenharia Mecânica Gestão do Tempo

Apresentação em tema: "Projetos de Engenharia Mecânica Gestão do Tempo"— Transcrição da apresentação:

1 Projetos de Engenharia Mecânica Gestão do Tempo
Prof. Marco Aurélio 2016 Material 9

2 Planejamento do projeto
Detalhamento do escopo do projeto Pacotes de serviço ou Pacotes de trabalho Uso da EAP – estrutura analítica do projeto Duração das atividades no projeto Análise de riscos no projeto Identificação dos custos no projeto Lista de atividades Relação de precedências Rede de atividades

3 Detalhamento do escopo
Análise e desdobramento do produto do projeto (brainstorming, benchmarking, et) Justificativas do projeto Qual a razão do projeto ser desenvolvido? Quais deverão ser os subprodutos a desenvolver? Quais macroatividades deverão ser realizadas?

4 Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Work Breakdown Structure (WBS) Project Breakdown Structure (PBS) É uma representação gráfica do projeto que evidencia seus componentes e as atividades necessárias à sua conclusão. Projeto Produto Subproduto Atividade

5 Exemplo de EAP

6 Pacotes de serviço ou Pacotes de trabalho
Work Control Package: O nível mais baixo da EAP é composto por atividades dos chamados “pacotes de serviço” O número de níveis da EAP depende e varia de projeto para projeto e de atividade para atividade, mas raramente são necessários mais do que 6 níveis. Importante em relação à EAP: Incluir todos os elementos constitutivos do projeto Não confundir EAP com organograma Deve ser revisada com o envolvimento dos especialistas Deve ser divulgada a todos os envolvidos

7 Vantagens no uso da EAP Auxilia a separação de diversas disciplinas do projeto Facilita a comunicação por meio do gráfico (detectar omissões em lista de atividades) Estimar o tempo para tarefas de todos os níveis Facilita a atribuição de tarefas e responsabilidades Identificação de interfaces e eventos Programação e controle do projeto (rede de atividades, Gantt) Programação e controle de recursos (plano de contas) Visualização do fluxo de informações (relatórios) Retrata o projeto global e suas partes simultaneamente Auxilia na análise de riscos e custos do projeto

8 Duração das atividades no projeto
Número provável de períodos de trabalho necessários para a conclusão da atividade. Estimativa baseada em: Esforço necessário (volume de recursos que deve ser empregado para obtenção dos resultados pretendidos) Disponibilidade do recurso (tempo hábil, considerando produtividade e calendário do recurso)

9 Duração das atividades no projeto
Cálculo Heurístico Utilizando Técnicas Estatísticas - CHUTE Considera a experiência do especialista Critical Path Method – CPM (Caminho crítico) Sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada. Programme Evaluation and Review Technique – PERT PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e pessimista)

10 Programme Evaluation and Review Technique – PERT
Te = (to + 4tmp + tp) / 6 Te = tempo estimado Otimista = É o cenário perfeito, onde tudo dá certo. Pessimista = É o pior cenário, onde tudo vai dar errado. Mais Provável = É um cenário razoável, onde tudo ficará dentro da normalidade, sem grandes surpresas (nem boas nem ruins). Exemplo: Calcule o prazo PERT para o projeto abaixo:

11 Programme Evaluation and Review Technique – PERT
Na “regra dos 3 sigma”, considera-se que: 68.2% da população estará entre ±1 sigma; 95.4% estará em ±2 sigma e 99.7% estará em ±3 sigma. PERT é de 8,6 dias + 1 sigma (±0,74) => confiabilidade de 68.2%. O prazo do projeto nesse caso ficaria entre 7,86 e 9,34 dias.

12 Programme Evaluation and Review Technique – PERT
Defina um prazo que tenha 95% de chances de ser cumprido. Para alcançar uma confiabilidade de 95%, é preciso calcular 2 sigma. Se 1 sigma é ±0,74, então 2 sigmas são ±1,48. Aplicando ao projeto: 8,6 dias ±1,48, gerando um prazo entre 7,12 e 10,08 dias com 95% de confiabilidade.

13 Descrição da atividade
Lista de atividades Documentar a EAP em lista formal de atividades Relação de precedências As atividades podem ser executadas em paralelo ou sequencialmente Código Descrição da atividade Duração Recursos Precedente

14 Rede de atividades Composta por setas (linhas orientadas) e nós (círculos, quadrados ou retângulos) Podem representar: Evento (acontecimento): marcos de instantes do projeto, descrevem inicio e fim de uma atividade e não consomem tempo nem recursos Atividades (tarefas): operação efetiva, consome tempo e/ou recursos

15 Método americano de rede
Setas representam atividades Nós representam eventos Gráfico de rede PERT para um projeto Tempo = 7 meses 5 marcos (10 até 50) 6 atividades (A até F).

16 Tipos de ligações em rede
Termino Início TI – Termino início significa que uma tarefa predecessora deve terminar para que a tarefa atual seja iniciada. Término Término TT – Indica que uma tarefa predecessora deve terminar junto com a tarefa atual e é indicada pela sigla (TT).

17 Tipos de ligações em rede
Início Início II – A tarefa predecessora deve iniciar juntamente com a tarefa atual. Início Término IT – Este tipo de ligação é pouco comum de acontecer, porém pode ocorrer, indicando que uma tarefa atual deve terminar para que a tarefa predecessora deve iniciar.

18 Exemplo – Projeto Planta Industrial
Atividade Descrição Precedentes Duração estimada (sem) A Escavação Início 2 B Fundação 4 C Paredes 10 D Telhado 6 E Encanamento Exterior F Encanamento Interior 5 G Muros 7 H Pintura Exterior E,G 9 I Instalação eletrica J Divisórias F,I 8 K Piso L Pintura Interior M Acabamento Exterior N Acabamento Interior K,L Fim Encerramento da obra M,N -

19 Rede – Projeto Planta Industrial

20 Folga livre = PDT(i+1) – PDTi
Cálculo de folga Folga Total = UDI – PDI = UDT – PDT Essa folga representa o atraso máximo que uma atividade pode sofrer, a partir de sua primeira data de inicio, sem que o projeto sofra com este atraso. Folga livre = PDT(i+1) – PDTi Essa folga representa o atraso máximo que uma atividade pode ter sem prejudicar o inicio da atividade imediatamente posterior. Quando a F=0 não existe folga.

21 Caminho Crítico - Exemplo
Segundo o PMI (Guia PMBOK® 5ª edição, página 176) é a sequencia de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível para o projeto. As atividades com F=0 são conhecidas como atividades críticas e os caminhos formados por estas atividades são conhecidos como Caminho crítico

22 Exercício – Realização de um projeto

23 Rede – Realização de um projeto
B C E D G H J L I K F

24 Programação de Atividades (Scheduling)
Determinar em que tempo uma atividade deve começar e terminar. Atividades que possuem 2 ou mais atividades precedentes necessitam que todas as atividades precedentes estejam completadas para então dar início a atividade em questão. Variáveis da rede: PDI = Primeira Data de Início (Early Start) PDT = Primeira Data de Término (Early Finish) UDI = Ultima Data de Início (Late Start) UDT = Ultima Data de Término (Late Finish)

25 Regras para cálculos dos tempos
PDI –> primeira chance que a atividade tem de ser executada. As atividades com vários precedentes terão sua PDI igual à maior PDT das atividades imediatamente precedentes. PDT –> PDI + duração da atividade Sentido de calculo:  UDI –> UDT – duração da atividade ultimo momento que teremos para iniciar a atividade. Se a atividade não for começada nessa data, o projeto todo poderá ter seus prazos comprometidos. UDT –> Ultima data para terminar uma atividade. Quando uma atividade possuir várias outras imediatamente sucessoras, sua UDT será igual à menor das UDI dessas atividades. Sentido de calculo:  PDI PDT UDI UDT

26 Rede de atividades PDI, PDT, UDI, UDT
H 49 54 5 59 C 4 20 24 J 54 59 10 64 69 B 4 E 24 10 34 G 34 15 49 I 49 20 69 D 4 19 5 9 24 L 69 A K 49 64 5 54 69 F 62 2 64

27 Caminho Crítico - Exercício
Comprimento Total A, B, C, E, G, H, J, L 0,4,20,10,15,5,10,0 64 A, B, C, E, G, I, L 0,4,20,10,15,20,0 69 A, B, C, E, G, K, L 0,4,20,10,15,5,0 54 A, B, D, E, G, H, J, L 0,4,5,10,15,5,10,0 49 A, B, D, E, G, I, L 0,4,5,10,15,20,0 A, B, D, E, G, K, L 0,4,5,10,15,5,0 39 A, F, K, L 0,2,5,0 7

28 Gráfico Gantt - Exemplo
B C D E F G H I J K L M N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

29 Gráfico Gantt - Exercício

30 Nivelamento de Recursos
A quantidade de recursos, é calculado por muitos gerentes de projeto de maneira isolada atividade por atividade, e não em uma abstração macro do projeto como um todo. Então há duas possibilidades: Contratar mais recursos para as demandas nos períodos críticos ou Nivelar os recursos Esse fato acarreta a super-alocação de recursos em determinados períodos do projeto. Quando o gerente de projeto olha apenas para a atividade, passa despercebida a quantidade de recursos que aquelas atividades juntas estão demandando, principalmente quando essas estão sendo executadas em paralelo. Em uma análise de alto nível no cronograma, pode-se chegar à conclusão que, em determinado período, o projeto não possui tantos recursos como planejado, nem verba suficiente para tantas horas extras como previsto.

31 Nivelamento de recursos
Resource Leveling - evita a super-alocação dos mesmos. Devem ser feitos para um recurso de cada vez Recursos são retirados de atividades não criticas e alocados em atividades criticas. Garante que os recursos não estejam super-estimados, Aumenta o prazo do projeto. Avaliações: Trabalhar em regime de hora extra Subcontratar etapas do projeto Acelerar a execução do trabalho (ritmo de trabalho, uso de tecnicas especificas para agilizar) Importante: análises de custos e prazos devem ser feitas antes do nivelamento e verificadas novamente após a aplicação do método.

32 Exemplo: Nivelamento de recursos
“Certificação PMP, Armando Monteiro, 2ªEdição – Ed. Brasport”: Antes do nivelamento: 1)      Primeira Semana – 2 recursos 2)      Segunda Semana –  4 recursos 3)      Terceira Semana – 8 recursos 4)      Quarta Semana – 2 recursos Após o nivelamento: 1)      Primeira Semana – 2 recursos 2)      Segunda Semana – 4 recursos 3)      Terceira Semana – 4 recursos 4)      Quarta Semana – 4 recursos 5)      Quinta Semana – 2 recursos

33 Exemplo: Nivelamento de recursos
Percebe-se que o projeto nivelou os recursos, mas o prazo foi aumentado em uma semana. Muitos gerentes de projeto, erroneamente, fazem o nivelamento já na fase de execução, quando percebem que não possuem tantos recursos como planejado no cronograma. E após a aplicação do método, chegam à conclusão que precisam renegociar o prazo com o cliente, pois os picos de super-alocação foram pulverizados e assim o tempo estendido.

34 Histograma de nivelamento de recursos
ANTES DEPOIS

35 Intervenções Intervenções ocorrem durante o planejamento ou realização do projeto para: Ajustar prazos para execução das atividades Ajustar o nível de utilização dos recursos O ajuste de prazo pode ser feito por: Crashing (compressão) redução da duração das atividades que tem menor custo de alteração deste tempo Fast tracking (sobreposição) realização de atividades simultaneamente