Programação  Critérios de Avaliação Critérios de Avaliação AD1+AD2+AC+PI AV1+AV2+AV3  Nota superior a 4  AV2 (80%AC+20%PI)  AV2 Obrigatória  AV1 ou.

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1 Programação  Critérios de Avaliação Critérios de Avaliação AD1+AD2+AC+PI AV1+AV2+AV3  Nota superior a 4  AV2 (80%AC+20%PI)  AV2 Obrigatória  AV1 ou AV3 (Descarta-se a menor)  Média deve ser superior a 6  Não existirá exame ou prova substitutiva 75% de freqüência

2 Curso  4 aulas às sextas-feiras 1º Período das 19:00 horas – 20:40 horas Intervalo das 20:40 horas – 21:00 horas 2º Período das 21:00 horas – 22:40 horas Sugestão: 1º Período das 19:00 horas – 20:40 horas Intervalo das 20:40 horas – 20:50 horas 2º Período das 20:50 horas – 22:30 horas

3 Aula  Teoria BSC ITIL COBIT  Exercícios  Trabalhos

4  12/02 Apresentação e BSC-1 A gestão estratégica O BSC como modelo de gestão estratégica Construindo um BSC  19/02 BSC-2 As perspectivas de valor do BSC A perspectiva financeira Perspectiva do Cliente  26/02 BSC-3 A perspectiva dos processos internos A perspectiva da aprendizagem e do crescimento  05/03 BSC-4 Construindo o BSC – Mapas estratégicos Lições aprendidas com a implementação do BSC Calendário

5 o 12/03 ITIL-1 Introdução Agências Administradoras de ITIL Programa Fundamentos de ITIL Processos Baseados em ITIL Gerenciamento de Configuração Service Desk Gerenciamento de Incidentes o 19/03 ITIL -2 Gerenciamento de Problemas Gerenciamento de Mudanças Gerenciamento de Liberação Gerenciamento de Nível de Serviço o 26/03 ITIL-3 Gerenciamento de Disponibilidade Gerenciamento de Capacidade Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI Gerenciamento de Segurança das Informações Calendário

6 o 02/04 Feriado o 09/04 Prova – AV1 / Entrega do TR1 o 16/04 COBIT-1 o Desafios que afetam a organização o Os princípios da governança de TI o Como a governança de TI resolve os problemas de gerenciamento o 23/04 COBIT-2 Quem é responsável pela governança de TI A necessidade de um framework de controles direcionado Entendendo os componentes o 30/04 COBIT-3 o O COBIT com relação aos outros frameworks Como aplicar o COBIT em uma situação prática Os benefícios do COBIT Calendário

7  07/05 COBIT-4 Produtos e suporte do ITGI  14/05 Exercícios  21/05 Apresentação dos Trabalhos  28/05 Apresentação dos Trabalhos  04/06 Apresentação dos Trabalhos  11/06 Prova – AV2  18/06 Exercícios / Entrega do TR2  25/06 Prova – AV3 Calendário

8 Trabalho I  Feitas para durar – Práticas bem-sucedidas de empresas visionárias. James C. Collins Jerry I. Porras Editora Rocco ISBN: 9788532522122

9 Trabalho I  O que diferencia uma empresa visionária das demais grandes empresas de acordo com Collins e Porras?  Explique a importância da ideologia central das empresas visionárias.  Explique o conceito de trabalho pela 3M de árvore evolutiva.  Porque é importante dar continuidade da qualidade na liderança nas empresas visionárias para preservar o núcleo?  Indique uma empresa visionária no Brasil e justifique.

10 Trabalho II  Atividade em grupo e apresentação no dia 18/06: ERP- CRM- Camila Fernandes GED- BI- Robson BPM- CMMI - ISO27001 - Lineker Empowerment - Luan FNQ - Hélio

11  Introdução Dar a quem vai ler a idéia do assunto sobre o qual se vai focalizar, mostrando o objetivo principal.  Justificativa Porque é importante abordar o tema.  Desenvolvimentos do tema Visa expor o assunto, mostrar a maneira como pensa sobre o mesmo, fazendo as proposições, considerações, concordando ou não com os autores, ou expondo uma nova teoria.  Conclusões e sugestões, ou recomendações Parte final, onde ocorre a síntese das idéias proposta no corpo do trabalho, isto é, as teorias, considerações, sugestões propostas quanto aos principais assuntos tratados.  Referências bibliográficas Trabalho II

12 Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica Paulo Darone Krapienis

13 Histórico - Nas décadas de 70 e 80 as empresas japonesas e de outros países asiáticos apresentaram espantoso crescimento em diversos setores. - Porque as empresas ocidentais não eram mais competitivas? - Porque as empresas ocidentais apresentavam índices tão baixos de pioneirismo nos novos setores ou em novos segmentos?

14 Conceito de produtividade 1961-1980  Crescimento do ativo  Crescimento do patrimônio liquido  Valor do quociente entre o valor de mercado e valor contábil  Retorno sobre o capital  Retorno sobre o preço da ação no período  Retorno sobre as vendas

15  E o capital intelectual? As transformações na década de 90 em razão da internet mudaram tal conceito, observa-se que na lista das 10 maiores empresas do mundo eram corporações industriais ou de exploração de recursos naturais. Com o advento da chamada nova economia, em apenas 10 anos a percepção dos investidores mudou radicalmente, e no início de 2000, no ranking das 10 maiores empresas do mundo pelo critério valor de mercado, seis delas eram de tecnologia (Cisco, Microsoft, Oracle, Intel, IBM e Lucent). Conceito de produtividade 1961-1980

16 Quebrando paradigmas  1993 – 1999 nos EUA o número de empresas pontocom cresceu 10 vezes. A rentabilidade e a geração de valor econômico foram substituídas pela visitação no site, pelo número de usuários exclusivos do site e pelas receitas indiretas de propaganda. A proposição de valor exclusiva para o cliente foi substituída por uma oferta única para todos. A segmentação de mercado e o conhecimento dos clientes foram substituídos por expressões como business-to- bussiness, e-commerce, bussiness-to-consumer, e-bussiness e e-strategy. EXUBERÂNCIA IRRACIONAL

17 Energização de toda a Organização A alta gerência deve concentrar-se nas seguintes questão:  Como distenderemos a imaginação de todos os empregados?  Como desafiaremos a organização?  Como intensificar a motivação das pessoas e das equipes e as interligaremos com as aspirações da empresa?

18 Cultura Organizacional  É o conjunto de hábitos e crenças específicos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.  Ela refere-se ao sistema que distingue um organização das demais.  É expressa ainda pela maneira como ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade existente entre pessoas e unidade.

19 Cultura organizacional  VISÃO é uma definição clara e motivadora da situação desejada para a organização no futuro. Como queremos ser reconhecidos no futuro? Exemplos Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo – 3M Construir um site onde todos pode comprar qualquer coisa – Amazon.com Ser líder mundial em imagem – Kodak Eliminar os abusos contra o meio ambiente e promover soluções ambientais - Greenpeace

20 Cultura organizacional  MISSÃO é a razão de ser uma organização, a qual orienta e delimita sua ação. É tudo o que ela faz para realizar a visão Exemplos Preservar e melhorar a vida das pessoas – Merck Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável – McDonald’s Alegrar as pessoas – Disney Fazer contribuições técnicas para o avanço do bem estar da humanidade – Hewlett Packard

21 Cultura organizacional  VALORES são conceitos de certo e errado, importante e não importante, que após definidos, ajudam a organização a saber se a visão do futuro está na direção adequada. Tudo que orienta nossas ações

22 Reflexão estratégica  Para sobreviver num mundo de mudanças descontínuas, as empresas precisam desenvolver sua capacidade de reinvenção empresarial.  Desenvolver e aprimorar a competência empresarial é, portanto, vital para o atual ambiente de negócios. Que papel precisam assumir os GESTORES?

23 Reflexão estratégica  Que oportunidades estamos perdendo? Por quê?  Que fatores internos e/ou externos fizeram com que perdêssemos essas oportunidades?  Quem é o responsável pelas oportunidades perdidas?

24 Muitas empresas estão adotando estas abordagens Visão Globalização FeedBack360º E- commerce Satisfação do Cliente Cadeia de Fornecimen to Just- in- time Competência s Centrais ERP CRM Organizaçã o que Aprende Segmentaçã o do Cliente Mineração de Dados Equipes de alto desempenho Alianças Estratégic as Reengenhar ia

25 O que é estratégia?  É a definição de onde a empresa irá alocar seus recursos.  A estratégia é onde colocar o maior tempo, a atenção, os recursos financeiros, humanos e tecnológicos.  A estratégia é portanto para onde direcionamos, o foco, o destino final.

26 O que é estratégia? “É A ARTE DE USAR O TEMPO E O ESPAÇO. EU SOU MAIS LIGADO AO PRIMEIRO DO QUE AO SEGUNDO; ESPAÇO NÓS PODEMOS RECUPERAR, O TEMPO NUNCA.”

27 O que é estratégia? Desmistificando:  Estratégia …….é escolha.  Estratégia …….é o que você vai fazer.  Estratégia …….é o que você não vai fazer.  Estratégia …….é decidir por um caminho.

28 O que é estratégia? “Estratégia no ambiente corporativo, é a visão dirigida ao que a organização deve ser, e não ao como chegar a se-lo.” Tempo Objetivos Como Que HojeFuturo Onde teremos que estar Esforços

29 O que é estratégia? “ a estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra forças que determinam a concorrência na indústria.” Michael Porter

30 Por que ter Planejamento Estratégico?  Ter posicionamento, visão e Estratégia próximos três anos;  Definir prioridades curto, médio e longo prazo;  Obter balanceamento produtividade e qualidade de vida;  Definir claramente processos e metodologias;  Ampliar visão mercado e clientes;  Acompanhar efetivamente objetivos e metas estratégicas. Ou Seja:  Estabelecer as bases para o êxito de amanhã,  Competir para vencer os diferentes interesses dos stakeholders e  Coordenar as atividades das diferentes áreas da organização.

31 Princípios para implantação  Traduzir a estratégia em termos operacionais.  Alinhar a organização à estratégia.  Transformar a estratégia em tarefas de todos.  Converter a estratégia em processo contínuo e  Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. “O único limite para o crescimento de nossa Organização é a capacidade de imaginação de Nossos colaboradores” Walt Disney

32 Energização de toda a Organização  A nova abordagem de gestão estratégica, não consiste numa tarefa técnica ou numa função da alta gerência; trata-se de uma atividade para toda a organização. Assim o papel da alta gerência consiste na energização de toda a organização – todos os membros, em todos os níveis e em todas as funções.  Um iniciativa crítica consiste em desenvolver uma atitude mental compartilhada e objetivos compartilhados. Outra é elaborar estratégias para a aquisição e desenvolvimento de competências.

33 Quais os benefícios?  A equipe executiva e os colaboradores passam a ter uma visão compartilhada do negócio.  Os recursos e esforços da organização são direcionados aos objetivos considerados prioridades.  As oportunidades emergentes são percebidas e exploradas com maior velocidade.  As mudanças na sociedade e no mercado e seu impacto na posição competitiva da empresa são rapidamente identificados e monitorados.  A sistemática análise crítica da estratégia competitiva e sua consistência, em face dos resultados obtidos e das mudanças no ambiente competitivo.

34 Liderança  O sucesso da estratégia está associado ao caráter do líder e a seus valores morais como: sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e disciplina.  Quando o líder é moralmente fraco e sua disciplina não é rigorosa, quando suas instruções não são estabelecidas, quando faltam regras coerentes para orientar a equipe de colaboradores e quando o ambiente é desmotivador, a organização está em desordem e corre o risco de entrar em crise.

35 Regras de acordo com Kaplan e Norton 1. O posicionamento estratégico deve começar com objetivo certo: superioridade no longo prazo do retorno sobre o investimento. 2. A estratégia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposição de valor, ou um conjunto de benefícios para os clientes, diferente do oferecido pelo concorrente. 3. A estratégia deve refletir-se numa cadeia de valor específica. Para desenvolver vantagens competitiva sustentável, a empresa precisa executar atividades diferentes dos rivais ou executar de maneira diferente as mesmas atividades dos rivais

36 Regras de acordo com Kaplan e Norton 4. As estratégias poderosas envolvem trade-off. As empresas precisam fazer escolhas, elas devem abandonar ou abrir mão de algumas características dos produtos, serviços, atividades, a fim de serem inigualáveis em outras. 5. A estratégia define o modo como se encaixam os elementos das atividades da empresa. A estratégia envolve o exercício de escolhas interdependentes, ao longo de toda a cadeia de valor; todas as atividades da empresa devem ser mutuamente reforçadoras. 6. A estratégia requer continuidade de direção. A empresa deve definir uma proposição de valor de valor a ser sustentada no longo prazo, mesmo que isso signifique a renúncia a certas oportunidade.

37 Exemplo pessoal  Visão Ser um cidadão do mundo, transmitindo luz e exemplos positivos.  Missão Nenhum sucesso na vida compensa o fracasso no lar. Melhorar minha descendência. Buscar o conhecimento e ela vos libertará.  Valores Ser honesto, verdadeiro, casto, benevolente, virtuoso e em fazer o bem a todos.

38 Exemplo pessoal  Planejamento Estratégico Curto Prazo (3)  Mestrado Paulo / Sueli  Reforma da Casa  Auto suficiência do Phillip Médio Prazo (6)  Compra de uma moto / carro  Compra de uma casa de veraneio  Doutorado  Cargo de direção Longo Prazo (10)  Previdência privada  Criar uma “ong” para atividade social

39 Análise SWOT  Strenghts -Fortes (de Origem Interna)  Weaknesses -Fracos (de Origem Interna)  Opportunities -Oportunidades (de Origem Externas)  Threatd -Ameaças (de Origem Externas)

40 Análise SWOT  Fortes O que você faz bem? Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? O que os outros acham que você faz bem?  Fracos No que você pode melhorar? Onde você tem menos recursos e pode aproveitar? O que os outros acham que são suas fraquezas?  Ameaças Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar? O que seu concorrente anda fazendo?  Oportunidades Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? Que tendências e “modas” você pode aproveitar em seu favor?

41 Análise SWOT

42

43 Forças Macro-ambientais Forças Setoriais Econômicas Político-Legal CulturalSocial Tecnológicas Rivalidade entre Empresas Clientes Fornecedores Produtos Substitutos Entrantes Potenciais

44  Modelo Análise SWOT Forças Macroambientais Variáveis de Impacto nas Perspectivas de Valor Ameaças ou Oportunidades das Forças Ambientais sobre os negócios a partir das perspectivas de valor FinanceiraDo ClienteDos Processos Internos Da Aprendizagem e Crescimento Econômicas Sociais Político-Legais Tecnológicas Culturais

45  Forças Competitivas e as Perspectivas de Valor Novos entrantes no negócio Ameaças de substituição (Custo de Troca do Produto) Poder de negociação dos compradores Poder de negociação dos fornecedores Rivalidades entre as empresas que disputam o mercado. Análise SWOT

46  Novos entrantes no negócio Análise SWOT Perspectiva do BSCImpacto da Força Novos Entrantes no Negócio Financeiro Pode efetuar o objetivo de retorno sobre o investimento. Pode efetuar o objetivo de crescimento das vendas. Do Cliente Pode efetuar a captação e a retenção de clientes. Pode exigir mudanças na proposta de valor. Dos Processos Internos Pode exigir melhorias na eficiência operacional. Pode provocar mudanças na inovação de produtos. De Aprendizagem e Renovação Pode representar a perda de talentos. Pode exigir o domínio de novas competências.

47  Ameaças de substituição Análise SWOT Perspectiva do BSCImpacto da Força Ameaça de Produtos Substitutos Financeiro Pode exigir uma redução no preço-teto dos produtos. Pode exigir investimentos em novos ativos. Do Cliente Pode exigir aumento nos diferenciais do produto. Pode estimular a venda cruzada de produtos. Dos Processos Internos Pode exigir o redesenho da experiência de compra do cliente. Pode exigir o gerenciamento de alianças estratégicas. De Aprendizagem e Renovação Pode exigir a liderança na introdução de novos produtos. Pode exigir o desenvolvimento de tecnologias estratégicas.

48  Poder de negociação dos compradores Análise SWOT Perspectiva do BSCImpacto da Força Ameaça de Produtos Substitutos Financeiro Pode exigir uma renegociação dos preços dos produtos. Pode impedir o repasse do aumento de preços dos insumos. Do Cliente Pode exigir um atendimento mais diferenciado. Pode exigir aumento do nível dos serviços prestados. Dos Processos Internos Pode exigir a redução dos prazos de entrega. Pode transferir custos da cadeia de suprimentos. De Aprendizagem e Renovação Pode exigir maior conhecimento de suas operações. Pode exigir treinamento de sua equipe de colaboradores.

49  Poder de negociação dos Fornecedores Análise SWOT Perspectiva do BSCImpacto da Força poder de negociação dos fornecedores Financeiro Pode exigir um repasse do aumento de custos nos preços do produtos. Pode exigir melhoria de produtividade. Do Cliente Pode exigir aumento da capacidade de negociação com os clientes. Pode estimular o aumento da quantidade de clientes. Dos Processos Internos Pode exigir o desenvolvimento de novos fornecedores globais. Pode exigir redesenho da cadeia de aquisição e logística. De Aprendizagem e Renovação Pode exigir novas habilidades de relacionamento com os clientes. Pode exigir nova política de relacionamento com os empregados.

50  Rivalidades entre as empresas que disputam o mercado. Análise SWOT Perspectiva do BSCImpacto da Força rivalidade entre concorrente Financeiro Pode exigir aumento das despesas de promoção e propaganda. Pode exigir fortes reduções de custos. Do Cliente Pode prejudicar a lealdade dos clientes. Pode aumentar o poder de negociação dos clientes. Dos Processos Internos Pode exigir revisão dos serviços aos clientes. Pode exigir levar a um redesenho da cadeia de suprimentos. De Aprendizagem e Renovação Pode exigir aprendizado para imitar produtos e serviços dos rivais. Pode exigir mudanças na cultura organizacional.

51 Balanced Scorecard

52 O significado da Estratégia baseada no BSC  As dificuldades para a implementação da Estratégia Realizada junto a 274 profissionais, ocupantes de cargo de direção, de acordo com a revista Melhores e Maiores. Segundo o relatório de pesquisa, 82,3% dos entrevistados consideram como seu principal desafio alinhar as pessoas, seu desempenho e as competências humanas às estratégias do negócio e os objetivos organizacionais. Não é a má formulação da estratégia, mas sim as falhas existentes em sua implementação. Segundo a Bain & Company, em 2003, junto a sessenta das maiores empresas brasileiras, mostra que 84% delas utilizam como ferramenta de gestão o Planejamento Estratégico e que 57% das empresas implementaram o BSC.

53 O significado da Estratégia baseada no BSC  Balanced Scored não é: Um sistema de controle gerencial Um conjunto de indicadores financeiros Um painel de informações gerenciais; ou ainda, Uma lista de KPIs – Indicadores – Chave de Performace.  Antes: Por que os empresários e executivos encontram dificuldades para desenvolver estratégias capazes de gerar um valor superior para os stakeholders? Por que a estratégia não é capaz de envolver todos os empregados da empresa, nem mesmo sua equipe gerencial.

54 O significado da Estratégia baseada no BSC  Condições: 1. Toda organização precisa participar da criação da estratégia, que deve ser considerada como um área exclusiva da alta administração, mas sim uma atividade pluralista e participativa. 2. As discussões referentes à estratégia devem abranger os diferentes setores da organização, inclusive os parceiros de negócios, para possibilitar uma combinação inovadora de conhecimentos. 3. As pessoas estarão envolvidas com as mudanças estratégicas quando identificarem oportunidades de recompensa e crescimento pessoal.

55 O significado da Estratégia baseada no BSC “Somente 10% das organizações são bem-sucedidas na implementação de suas estratégias pelos mais diferentes motivos...” Revista Fortune 1999 Apenas 10% das estratégias são implementadas Barreiras à implementação da estratégia Apenas 5% dos colaboradores entende, a Estratégia Barreira Visão Apenas 25% dos executivos têm incentivos associados à estratégia Barreira da Motivação Apenas 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia Barreira Cultural 60% das empresas não estabelecem um link entre o orçamento e estratégia Barreira do Bugget

56 A Gestão da Estratégia no BSC  Os desafios: Tornar a formulação e a implementação da estratégia um processo contínuo de aprendizagem, em que todos os profissionais da empresa sejam envolvidos em todas as suas fases de desenvolvimento. Colocar a estratégia no centro do negócio e, conseqüentemente, no interior do processo gerencial. Integrar a estratégia no dia-a-dia operacional das pessoas. Assegurar a compreensão da estratégia por todos os colaboradores da organização, para melhor desempenho de seus papéis. Descrever a estratégia da organização numa linguagem da fácil entendimento e de fácil explicação, a fim de estimular a troca de idéias e o envolvimento das pessoas. Traduzir a estratégia em um conjunto de indicadores financeiros e indicadores quantitativos para medir a eficiência e a eficácia do uso de ativos tangíveis e intangíveis, na geração de valor para a organização.

57 Contexto Empresarial para criação do BSC  Indicadores financeiros eram insuficientes para orientar a gestão de empresas.  Necessidade da criação de valor para ativos intangíveis.  Maioria dos sistemas de mensuração de desempenho das empresas estava desvinculada da estratégia competitiva.  Uma eficaz implementação da estratégia depende do aprendizado, do conhecimento e das competências da equipe de colaboradores.

58 Definição do Balanced Scorecard  Ferramenta que traduz a missão e a visão das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição estratégica.  Identifica em quais atividades críticas a empresa está gerando valor para os acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e para comunidade.

59 Definindo o Balanced Scorecard 1. O BSC coloca a visão em movimento “A visão cria a imagem do destino, a estratégia define a lógica da concretização da visão. Os mapas estratégicos e o BSC fornecem as ferramentas para traduzir as declarações estratégicas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas específicas.” 2. O BSC narra a história da estratégia “O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os depois à seqüencia de ações que precisam sem tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado.”

60 Definindo o Balanced Scorecard 3. O BSC cria a consciência estratégica nos colaboradores “As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia.” 4. O BSC explicita o destino estratégico da organização “O processo de desenvolvimento do BSC dá à organização, normalmente pela primeira vez, uma clara visão do futuro e do caminho para chegar lá. Além de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabiliza a sua visão, o processo de desenvolvimento do scorecard capta a energia e o comprometimento de toda a equipe da alta administração.”

61 Definindo o Balanced Scorecard 5. O BSC estimula o diálogo na organização “O BSC incentiva o diálogo entre as unidades de negócio e os executivos diretores da empresa, não apenas com relação aos objetivos financeiros de longo prazo, mas também com relação à formulação e implementação de uma estratégia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro.”

62 Definindo o Balanced Scorecard A execução bem-sucedida da estratégia envolve: Geração Superior de Valor Descrição da Estratégia + Mensuração da estratégia + Gestão da Estratégia =

63 Definindo o Balanced Scorecard O BSC é considerado um sistema de balanceado de gestão porque promove um equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas: Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo. Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização. Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas do capital intelectual. Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência e os indicadores de tendências.

64 Evolução Cronológica do BSC Ferramenta de Mensuração Ferramenta de Implementação da Estratégia Sistema de Gestão Estratégica Modelo de Gestão Estratégica Integrada Tempo Intelectual 1990 1992 19962004

65  Ferramenta de Mensuração Liderada por Kaplan e Norton, com objetivo de desenvolver um novo modelo de medição do desempenho. Os lideres das empresas participantes do projeto acreditavam que as medidas financeiras tradicionais de avaliação de desempenho estavam prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro. O principal resultado da pesquisa foi a criação do modelo BSC. Evolução Cronológica do BSC

66  Ferramenta de Implementação Estratégia É caracterizada pela principal lição aprendida pela empresas que adotaram o BSC: O BSC estava sendo utilizado como uma eficiente ferramenta para implementação da estratégia, e não apenas como um instrumento de mensuração da performance. Agora, o BSC incorporava quatro novos processos de negócios (Tradução da Visão, Comunicação e Conexão, Planejamento de Negócios e Feedback e Aprendizado) que possibilitam a conexão dos objetivos estratégicos de longo prazo com as ações de curto prazo. Evolução Cronológica do BSC

67  Sistema de Gestão Estratégica Caracteriza-se pelo novo aprendizado da empresas que haviam implementado com sucesso o BSC: O BSC permitia o alinhamento dos recursos organizacionais (como equipes executivas, unidades de negócios, áreas de apoio, tecnologia da informação e recrutamento e treinamento de empregados) e criava o foco necessário para implementação da estratégia. As empresas que pretendessem se tornar uma organização orientada para a estratégia deviam seguir cinco princípios gerenciais: traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização à estratégia, transformar a estratégia em processo contínuo e mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. Evolução Cronológica do BSC

68  Gestão Estratégica Integrada É caracterizado pelo aprendizado de dois novos conceitos:  Os objetivos estratégicos deveriam interligar-se em relações de causa e efeito  E a criação dos mapas estratégicos que possibilitam descrever e comunicar a estratégia para os participantes da organização. Além disso, Kaplan e Norton, a partir das quatro perspectivas, procuraram incorporar no processo de BSC, todos os avanços em gestão de negócios num sistema de gestão estratégica integrado. Os autores também enfatizam a gestão do conhecimento com o aprofundamento da metodologia da perspectiva de aprendizagem e renovação. Evolução Cronológica do BSC

69 As perspectivas do BSC Visão & Missão Para alcançarmos nossa visão, que resultados devemos gerar para nossos acionistas e demais stakeholders? Para alcançarmos nossa visão, que valor percebido devemos gerar para os clientes? Para alcançarmos nossa visão, que novos conhecimentos, competências e talentos devemos desenvolver? Para satisfazermos os acionistas e clientes, em que processos devemos alcançar a excelência operacional? Financeira Clientes Aprendizagem e Renovação Processos Internos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

70  Financeira Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiro, em especial o lucro líquido, o retorno sobre o investimento, a criação do valor econômico e a geração de caixas. As perspectivas do BSC

71  Do Cliente Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo está produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de clientes, conquista de novos clientes, retenção dos clientes, lucratividade de clientes e participação de mercado. As perspectivas do BSC

72  Dos Processos Internos Identifica se os principais processos de negócios definidos na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido pelos clientes e atingimento dos objetos financeiros da empresa. As perspectivas do BSC

73  Da Aprendizagem e Crescimento Verifica se a aprendizagem, a obtenção de novos conhecimentos e o domínio de competências no nível do indivíduo, do grupo e das áreas de negócios estão desempenhando o papel de viabilizadores das três perspectivas anteriores. As perspectivas do BSC

74 Princípios de uma organização orientada para a Estratégia 1. Traduzir a estratégia em termos operacionais Descrever a estratégia, utilizando como instrumento de comunicação os mapas estratégicos. Identificar e explicitar as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos selecionados para as perspectivas de valor, mostrando como os ativos intangíveis se transformam em resultados financeiros. Selecionar indicadores não-financeiros que possibilitam a descrição e mensuração do processo de criação da empresa.

75 Princípios de uma organização orientada para a Estratégia 2. Alinhar o organização à estratégia Integrar as estratégias das unidades de negócios, das áreas funcionais e dos indivíduos à estratégia organizacional ou corporativa. Promover a sinergia de recursos, conhecimentos e competências entre as diferentes áreas da organização. Utilizar os temas e priorizar estratégicas como instrumento de gestão e comunicação, substituindo os tradicionais relatórios financeiros.

76 Princípios de uma organização orientada para a Estratégia 3. Transformar a estratégia em tarefa de toda a organização Difundir a estratégia da sala da diretoria para as equipes operacionais por meio da combinação de diferentes canais de comunicação. Educar toda a equipe de colaboradores da organização sobre os conceitos de negócios e a estratégia competitiva da empresa. Definir indicadores individuais a partir dos indicadores organizacionais. Vincular o sistema de remuneração ao atingimento dos indicadores individuais e organizacionais.

77 Princípios de uma organização orientada para a Estratégia 4. Converter a estratégia em processo contínuo Elaborar o orçamento a partir de objetivos e iniciativas estratégicas. Avaliar periodicamente (mensal ou trimestral), nos times gerenciais e operacionais, a consistência da estratégia competitiva. Criar uma cultura organizacional que estimule o aprendizado estratégico, em todos os níveis da empresa. Criar sistemas de informação e análise que possibilitem ao usuário criar relatórios gerenciais para a avaliação da performance.

78 Princípios de uma organização orientada para a Estratégia 5. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva Realizar a iniciativa do BSC, tendo como patrocinador um executivo da alta administração, que desempenhará o papel de líder do processo. Motivar e dar autonomia aos integrantes da equipe responsável pela implementação do BSC para que atuem como líderes do processo, estimulando, orientando e educando os colaboradores da organização. Mobilizar a equipe de colaboradores para que adquiram senso de propriedade do processo de BSC. Implementar modelo de Governança Corporativa inspirado no BSC, entendido como um sistema de gestão estratégica.

79 Resumo  BSC Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva de Aprendizagem e Crescimentos

80 As medidas de desempenho  Medidas São indicadores que permitem avaliar até que ponto as atividades e ações que deveriam estar sendo desenvolvidas na organização estão progredindo, sendo completadas, ou ainda merecendo o foco e a atenção dos colaboradores da organização. As medidas de desempenho, que levam em consideração o ambiente dos negócios, devem ser derivadas da estratégia de negócios e precisam estar encadeadas, entre si, nas perspectivas de valor.

81 As medidas de desempenho Financeira Do Cliente Processos Internos Aprendizagem e Crescimento Retorno sobre o Investimento Produtividade Aumento da satisfação do cliente Captação de novos clientes Redução do ciclo de tempo das atividades Inovação de produtos Motivação da equipe de colaboradores Geração de novos conhecimentos Perspectivas Medidas/Indicadores

82 As metas de um projeto  Metas É o que permite avaliar ao longo do tempo a evolução da empresa, da unidade de negócios, da área funcional ou do indivíduo em direção aos objetivos estratégicos definidos nas quatro perspectivas de valor. As metas podem ser retratadas por fórmulas (que mostram a relação entre variáveis) ou apresentadas por meio de textos que retratem análises qualitativas, julgamentos, percepções ou insights dos colaboradores de uma organização.

83 As medidas de desempenho Financeira Do Cliente Processos Internos Aprendizagem e Crescimento Retorno sobre o Investimento Produtividade Aumento da satisfação do cliente Captação de novos clientes Redução do ciclo de tempo das atividades Inovação de produtos Motivação da equipe de colaboradores Geração de novos conhecimentos Perspectivas Medidas / Indicadores ROE 18% Aumento de 5% ao ano 90% de clientes satisfeitos 15% dos prospects De 4 para 3 semanas Primeiro a lançar no mercado Melhoria no clima organiz. Criação de uma cultura de compartilhamento do conhec. Metas

84 As Iniciativas do BSC  Iniciativas São as ações que uma empresa deve realizar, nas quatro dimensões do Balanced Scorecard, para alcançar os objetivos estratégicos. As iniciativas devem ser priorizadas em função de seu impacto de curto, médio e longo prazos na geração de valor e fortalecimento da posição competitiva da empresa.

85 As Iniciativas do BSC Financeira Do Cliente Processos Internos Aprendizagem e Crescimento Retorno sobre o Investimento Produtividade Aumento da satisfação do cliente Captação de novos clientes Redução do ciclo de tempo das atividades Inovação de produtos Motivação da equipe de colaboradores Geração de novos conhecimentos Perspectivas Medidas / Indicadores ROE 18% Aumento de 5% ao ano 90% de clientes satisfeitos 15% dos prospects De 4 para 3 semanas Primeiro a lançar no mercado Melhoria no clima organiz. Criação de uma cultura de compartilhamento do conhec. Metas Melhorar a utilização de ativos. Introduzir Seis Sigma Realizar pesquisa de satisfação Fortalecer a marca Redesenho do processo Criar equipe multidisciplinar em P&D Política de participação de lucros. Criar Univ. Corporativa Iniciativas

86 O orçamento estratégico É um instrumento de gestão estratégica do BSC, elaborado após a definição dos objetivos, dos indicadores, das metas e da seleção das iniciativas que determina onde e como os recursos do capital humano e do capital estrutural da organização serão alocados, ao longo do ciclo de planejamento empresarial.

87 Mapa Estratégico, Medidas, Metas e Iniciativas Perspectiva e Mapa Estratégico Medidas Aumento do nível de satisfação do cliente Redução do ciclo de tempo Domínio de novas competências MetasIniciativas Estratégicas Plano de Ação Recursos Responsáveis Origem dos Recursos Orçamento Estratégico