Parte III: Capítulo 8: www.elsevier.com.br www.chiavenato.com Aplicando Pessoas Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano www.elsevier.com.br www.chiavenato.com.

Apresentação em tema: "Parte III: Capítulo 8: www.elsevier.com.br www.chiavenato.com Aplicando Pessoas Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano www.elsevier.com.br www.chiavenato.com."— Transcrição da apresentação:

1 Parte III: Capítulo 8: www.elsevier.com.br www.chiavenato.com
Aplicando Pessoas Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano

2 Estrutura Básica do Livro

3 Sumário Resumido Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
Parte II: Agregando Pessoas Parte III: Aplicando Pessoas Parte IV: Recompensando Pessoas Parte V: Desenvolvendo Pessoas Parte VI: Mantendo Pessoas Parte VII: Monitorando Pessoas Parte VIII: O Futuro da Gestão de Pessoas

4 Parte III Aplicando Pessoas Capítulo 6: Orientação de Pessoas.
Capítulo 7: Modelagem do Trabalho Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano

5 III.1. Os Processos de Gestão Pessoas.

6 Que nota você daria para os processos de aplicar pessoas em
III.2. Que nota você daria? Que nota você daria para os processos de aplicar pessoas em sua organização?

7 Avaliação do Desempenho Humano
Capítulo 8 Avaliação do Desempenho Humano Conceito de Avaliação do Desempenho Quem Deve Avaliar o Desempenho? Métodos Tradicionais de Avaliação do Desempenho Métodos Modernos de Avaliação do Desempenho Gestão do Desempenho Humano Aplicações da Avaliação do Desempenho

8 Indústrias Reunidas Ômega
Caso Introdutório Pág. 240 Indústrias Reunidas Ômega A avaliação do desempenho na Indústrias Reunidas Ômega era uma perfeita peça burocrática. Os gerentes recebiam do DRH a cada semestre os formulários de avaliação do desempenho de seus subordinados para preencherem. Cada gerente deveria fazer um retrospecto do desempenho passado de cada funcionário no semestre e deveria interpretá-lo através das cruzes que anotava nas escalas gráficas do formulário. A seguir, tentava explicar a cada subordinado os resultados de sua avaliação no semestre e, por fim, enviava os formulários em um envelope confidencial ao DRH que os arquivava nas pastas individuais de cada funcionário. Tudo dentro dos rígidos procedimentos estabelecidos. O gerente imperava como juiz supremo dos subordinados e sua avaliação pessoal era inquestionável. O subordinado continuava com seu desempenho tradicional, o gerente com sua postura autocrática de sempre e a organização se mantinha na costumeira rotina. E tudo continuava na mesma. Os objetivos da avaliação de desempenho eram: avaliar o mérito pessoal de cada funcionário em função do desempenho no passado e premiá-lo com um aumento salarial e verificar possíveis carências ou necessidades de treinamento. Como cada gerente não tinha condições de alterar salários dos subordinados, esse objetivo simplesmente não era atendido. Como também não tinha condições de estabelecer programas de treinamento, esse objetivo também era desfalcado.

9 GP de Hoje O Que Medir? Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de quatro aspectos principais: 1. Resultados. Ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo. 2. Desempenho. Ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática. 3. Competências. Ou seja, as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização. 4. Fatores críticos de sucesso. Ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados e no seu desempenho. Muitas organizações desenvolvem vários sistemas de avaliação para acompanhar resultados financeiros, custos de produção, quantidade e qualidade dos bens produzidos, desempenho individual dos colaboradores e satisfação dos clientes.

10 Algumas Definições de Avaliação do Desempenho.
Dicas Algumas Definições de Avaliação do Desempenho. Avaliação do desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. Avaliação do desempenho é o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo. Avaliação do desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apóia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padrões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo sistema de avaliação. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização. Avaliação do desempenho constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes internos avaliam as competências individuais de uma pessoa com a qual mantêm relacionamentos de trabalho e fornecem dados e informações a respeito de seu desempenho e competências individuais para a sua melhoria contínua.

11 Questões Fundamentais na Avaliação do Desempenho
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: 1. Por que avaliar o desempenho? 2. Qual o desempenho que deve ser avaliado? 3. Como avaliar o desempenho? 4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5. Quando avaliar o desempenho? 6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

12 8.1. Os principais fatores que afetam o desempenho no cargo.

13 Por que avaliar o desempenho?
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são: 1. Recompensas: A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para justificar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. É a avaliação por mérito. 2. Retroação: A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências. 3. Desenvolvimento: A avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente quais são seus pontos fortes (aquilo em que poderá aplicar mais intensamente no trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria através do treinamento ou desenvolvimento pessoal). 4. Relacionamento: A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor – gerente, pares, subordinados – ao saber como avaliam seu desempenho. 5. Percepção: A avaliação proporciona meios para que cada colaborador conheça saiba como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autopercepção e sua percepção do entorno social. 6. Potencial de desenvolvimento: A avaliação proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de T&D, sucessão, carreiras etc. 7. Aconselhamento: A avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.

14 Benefícios da Avaliação do Desempenho
Avaliação Crítica Benefícios da Avaliação do Desempenho A avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender às seguintes linhas básicas (6): 1. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho. 2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas. 3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefício para a organização e para o funcionário. 4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o melhor equipado para produzir com eficácia e eficiência (7).

15 As fragilidades da avaliação do desempenho
Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são: 1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado. 2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho. 3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniqüidade prejudica profundamente o processo de avaliação. 4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa e de não-aceitação por parte do avaliado. 5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.

16 Indústrias Reunidas Ômega
Voltando ao Caso Introdutório Pág. 244 Indústrias Reunidas Ômega Rubens Alcântara, presidente das Indústrias Reunidas Ômega, era avesso ao sistema de avaliação do desempenho que existia em sua empresa. Achava que o sistema não agregava nenhum valor à empresa e nem aos funcionários. Era apenas tempo perdido em papelório e tramitações burocráticas. Mas acreditava que deveria haver uma maneira de avaliar as pessoas e suas contribuições ao negócio da empresa. Queria mudar radicalmente o sistema e torná-lo uma ferramenta administrativa que motivasse o pessoal a melhorar continuamente o seu desempenho. Mas não sabia como fazê-lo. O primeiro passo foi perguntar aos gerentes da empresa por que estavam avaliando o desempenho dos funcionários. As opiniões foram desencontradas. Alguns achavam que era uma imposição do DRH. Outros que a avaliação era uma perfeita peça burocrática e sem sentido. Rubens notou que sua opinião era compartilhada pelos gerentes.

17 8.2. Avaliação do desempenho baseada em cargos X baseada em competências.

18 8.3. O processo de avaliação do desempenho.

19 Indústrias Reunidas Ômega
Voltando ao Caso Introdutório Pág. 247 Indústrias Reunidas Ômega Após consultar a opinião dos gerentes sobre o sistema atual de avaliação do desempenho, Rubens Alcântara pediu a Camila Câmara, a gerente de RH da companhia, que estudasse o assunto e lhe oferecesse alternativas. Camila não perdeu tempo e ofereceu a Rubens uma visão dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho. Ela queria mostrar que esses métodos, embora se baseassem no desempenho passado, também ofereciam perspectivas para o futuro. Se você estivesse no lugar de Camila, o que você faria?

20 8.4. Critérios para avaliação do desempenho.

21 8.5. Escala gráfica de avaliação do desempenho.

22 Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas
Prós e Contras Avaliação do Desempenho por Escalas Gráficas Prós: 1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação. 2. Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização. 3. Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos. 4. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários. 5. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado. Contras: 1. Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho. 2. Produz efeito de generalização (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores. 3. Peca pela categorização e homogeneização das características individuais. 4. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado. 5. Rigidez e reducionismo no processo de avaliação. 6. Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado. 7. Avalia apenas o desempenho passado.

23 8.6. Método de avaliação por escolha forçada.

24 Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada
Prós e Contras Avaliação do Desempenho por Escolha Forçada Prós: 1. Evita o efeito de generalização (hallo efect) na avaliação. 2. Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade. 3. Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação. Contras: 1. Complexidade no planejamento e na construção do instrumento. 2. Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação. 3. Não provoca retroação de dados, nem permite comparações. 4. Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados. 5. Nenhuma participação ativa do avaliado.

25 8.7. Método de avaliação do desempenho pela pesquisa de campo.

26 Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo
Prós e Contras Avaliação do Desempenho pela Pesquisa de Campo Prós: 1. Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH assessora) na avaliação do desempenho. 2. Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento etc.). 3. Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. 4. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. 5. Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff. Contras: 1. Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista. 2. Processo de avaliação lento e demorado. 3. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.

27 8.8. Método de avaliação do desempenho por incidentes críticos.

28 Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos
Prós e Contras Avaliação do Desempenho pelos Incidentes Críticos Prós: 1. Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. 2. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. 3. Método de fácil montagem e fácil utilização. Contras: 1. Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. 2. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosidade e parcialidade.

29 8.9. Método de avaliação do desempenho por listas de verificação.

30 8.11. O processo de administração participativa por objetivos.

31 8.12. O processo da APPO.

32 8.13. Avaliação 360º.

33 8.14. Avaliação do desempenho como integradora das práticas de ARH.

34 Indústrias Reunidas Ômega
Voltando ao Caso Introdutório Pág. 264 Indústrias Reunidas Ômega Camila pretendia vender a Rubens a idéia de um sistema de avaliação do desempenho altamente dinâmico e interativo. Sua preferência particular era pelo método da APO participativa. Como você se comportaria no lugar de Camila para justificar suas preferências ao diretor-presidente da companhia?

35 8.15. A influência dos processos de aplicar talentos nos demais processos.

36 A Avaliação de Gerentes na Firestone
Caso para Discussão A Avaliação de Gerentes na Firestone A Firestone Tire & Rubber Co. é a segunda maior empresa de pneus nos Estados Unidos, com 18% do mercado americano. Ela produz e comercializa pneus e produtos de borracha para carros, caminhões, ônibus, tratores e aviões. Os pneus são vendidos por lojas e representantes independentes. As lojas funcionam como “lincagem” vital com os consumidores. Os gerentes de lojas constituem o recurso humano- chave na determinação das vendas e lucros da empresa. O desempenho de cada gerente de loja é avaliado anualmente pelo seu chefe imediato. Os gerentes de lojas têm várias responsabilidades. Devem assegurar o máximo volume de vendas e o máximo lucro líquido. Supervisionam as fases da operação da loja – vendas, merchandising, serviços, preços e manutenção. São responsáveis pelo controle de todos os ativos da loja e prevenção de riscos e de perdas. Os gerentes entrevistam, selecionam, treinam e supervisionam os funcionários, seguindo seu progresso e desenvolvimento. Conduzem reuniões com funcionários e acompanham sua produtividade. Estabelecem quotas de vendas para os funcionários e avaliam seu cumprimento. Trabalham com pessoal de vendas e agem pessoalmente em assuntos comerciais que envolvam outros representantes. Interpretam e explicam as políticas de operação e procedimentos das lojas para os subordinados a fim de manter sua adesão. Investigam queixas e fazem os ajustes necessários. Mantêm a limpeza das lojas. Cuidam também de: A – Administração de Recursos Humanos – 30% B – Vendas e promoção de vendas – 30% C – Inventário de vendas e controle de despesas – 15% D – Controles – 10% E – Funções variadas – 15%

37 A Avaliação de Gerentes na Firestone
Caso para Discussão A Avaliação de Gerentes na Firestone As figuras a seguir mostram a descrição das responsabilidades dos gerentes de loja e o formulário de avaliação do desempenho utilizada para avaliá-los. Questões: 1. Qual a sua opinião sobre a descrição das responsabilidades dos gerentes de loja da Firestone? 2. Como você montaria uma avaliação do desempenho a partir dessa descrição? Utilize a Figura 8.16. 3. Qual a parte da avaliação do desempenho utilizada pela Firestone que requer julgamentos subjetivos ou considerações do avaliador? 4. Suponha que um gerente de loja da Firestone recebeu uma avaliação de desempenho excelente. Isto significa que ele é promovível? Por quê?

38 8.16. Estabelecimento de padrões e registro de resultados.

39 8.17. Comentários sobre desempenho.

40 Visite os seguintes sites:
Passeio pela Internet Visite os seguintes sites:

41