ADMINISTRAÇÃO DE RISCOS e TOMADAS DE DECISÕES

Apresentação em tema: "ADMINISTRAÇÃO DE RISCOS e TOMADAS DE DECISÕES"— Transcrição da apresentação:

1 ADMINISTRAÇÃO DE RISCOS e TOMADAS DE DECISÕES
Prof. Elisson de Andrade

2 Risco É uma incerteza que afeta o bem estar dos indivíduos, geralmente associado com adversidade e perdas ($, dano à saúde) Palavra-chave: incerteza Controle de riscos: diversificação, seguros, contratos etc.

3 Administração de risco
O problema não é a existência do risco, mas não administrá-lo Uma tomada de decisão errada pode acabar com uma carreira Muitas vezes o problema está no processo Alternativas não foram analisadas com cuidado Não foram coletadas as informações corretas Custos e benefícios não foram pesados de forma cuidadosa

4 Uma frase... “a gestão de investimentos não é uma arte, nem uma ciência, mas engenharia... Dedicamo-nos a gerir e fazer a engenharia do risco dos investimentos financeiros. É primeiro não correr mais risco do que necessário para gerar o retorno oferecido” (diretor-executivo da GM) A importância da matemática (estatística) na tomada de decisões

5 Exemplo ENVELOPE

6 TOMADAS DE DECISÃO

7 MUNDO REAL MODELO AÇÕES ÓTIMAS Ações no MUNDO REAL
Como representar de maneira adequada o mundo real????? MUNDO REAL MODELO abstração Métodos formais para tomadas de decisão Intuição AÇÕES ÓTIMAS Ações no MUNDO REAL Consciência das limitações do modelo e do conhecimento disponível

8 USO DE MODELOS Representação da realidade Qual o melhor modelo?
Como representar o caminho entre a FAESB e a Associação Atlética XI de Agosto, para uma pessoa de fora de Tatuí?

9 Modelo 1 FAESB XI de Agosto

10 Modelo 2

11 Tomada de decisão Uma das ferramentas para modelagem de tomadas de decisão se chama: árvore de decisão IMPORTANTE: temos sempre uma incerteza ou uma decisão Nos próximos exemplos iremos decidir pela alternativa com a maior VALOR ESPERADO

12 Exercício 1 Com base no valor esperado, qual alternativa é melhor?
ALTERNATIVA 1: ganhar $15 com certeza ALTERNATIVA 2: ter 50% de chance de ganhar $22 ou 50% de chance de ganhar $10?

13 EXERCÍCIO 2 ALTERNATIVA 1: comprar uma loja de R$ ,00, com retorno esperado após 1 ano: R$55.000,00 (50% de probabilidade) R$10.000,00 (30% de probabilidade) (R$5.000,00) (20% de probabilidade) ALTERNATIVA 2: investir num ativo livre de risco à taxa de 10% ao ano

14 Exercício 3 Empresa deve decidir se inicia ou não um projeto de $2 milhões para obter a patente de um novo produto Se investir no projeto, ele pode dar errado e a empresa perde o dinheiro investido O sucesso do projeto é estimado com probabilidade de 70%, em que o valor da patente é estimado em $25 milhões Com base no valor esperado, a empresa deverá investir ou não no projeto?

15 Exercício 4 Considere o exercício anterior.
No caso de sucesso do projeto, a empresa ainda pode ter a opção de investir mais $10 milhões para produzir e vender ela própria o produto patenteado Caso decida por essa opção, podemos ter 3 cenários sobre as vendas: altas: receita de $55 milhões (p=0,25) médias: receita de $33 milhões (p=0,55) baixas: receita de $15 milhões (p=0,2) Construa a árvore e calcule VME.

16 Exercício 5 Pedi uma indenização de 50 mil reais
Recebi uma proposta de acordo de 20 mil Posso aceitar os 20 mil ou fazer uma contra oferta de 30 mil Julgo que a probabilidade de aceitarem essa contra-oferta é de 50% Se não aceitarem minha contra-oferta de 30 mil, vou pra justiça Na justiça: 70% de chances de ganhar a causa (50 mil), ou posso ganhar nada Qual a melhor decisão com base no VME?

17 Exercício 6 Considerando o exercício anterior
E se as chances na justiça fossem: 80% de perder a causa e levar nada E 20% de chance de ganhar os 50 mil A melhor decisão, com base no VME seria a mesma?

18 Exercício 7 Fábrica em São Paulo, com possibilidade de receita anual de $500 mil (p=0,3), $400 mil (p=0,60) ou de $200 mil (p=0,1) Fábrica no Paraná, em que eu posso ter problemas judiciais e perder $150 mil (p=0,25) ou não ter problemas judiciais Se não tiver problemas judiciais, posso ganhar $600 (p=0,75) ou ganhar $400 (p=0,25)

19 Exercício 8 Uma pessoa recebe de herança R$200 mil. Procura um consultor de investimentos que dá as seguintes possibilidades: Renda fixa: ganhar 10% ao ano Comprar um imóvel: após um ano, tem chance de 80% de lucrar R$30 mil; se não conseguir esse lucro, não ganha e nem perde nada Abrir um negócio próprio: em que vai ter que investir todo o dinheiro da herança, sendo que o negócio pode dar errado, e vai pegar de volta apenas R$150 mil (isso tem probabilidade de 35%); se o negócio der certo, ele pode ganhar muito dinheiro (R$75 mil, com probabilidade de 50%) ou pouco dinheiro (R$16 mil, também com 50% de chance) Qual a melhor alternativa de investimento para essa pessoa?

20 ÚLTIMO EXERCÍCIO

21 Exercício 9 Uma pessoas tem duas alternativas de Investimentos
ALTERNATIVA 1: ganhar R$100 com 60% de chance ou perder R$110 reais com 40% de probabilidade ALTERNATIVA 2: ganhar R$20 com 60% de chance ou ganhar R$10 com 40% de probabilidade Com base no VE, qual a melhor alternativa?

22 Conclusão No ex. 9, utilizando como parâmetro apenas o VE, consideramos as duas possibilidades como IGUALMENTE aceitáveis Porém, o que não analisamos foi que o RISCO das duas alternativas são muito diferentes Vamos discutir mais um pouco sobre isso

23 COMO MENSURAR RISCO?

24 Mensuração do risco A vida é formada de passados, e utilizamos dessas informações para melhor compreender futuro Para medir o passado, utilizamos o conceito de frequência (número de casos de interesse/ número total de casos) Para medir o futuro, utilizamos a PROBABILIDADE

25 Mensuração do risco Problemas: quais dados passados utilizar para representar o futuro? Será que eles ainda fazem sentido? Conforme a informação que se tem, chega-se a uma probabilidade diferente Existem diversas formas de se medir risco

26 Conceito de Markowitz Problemas em se decidir apenas pela média
De uma série histórica, calcula-se o risco para o futuro Uso de curva normal e desvio padrão O desvio padrão mostra o grau de dispersão dos valores com relação à média O desvio padrão é um número não negativo e está na mesma unidade de medida que os dados analisados No excel, utilizamos a função =DESVPAD

27

28 Desv-Pad Petro: 27% Desv-Pad Poupança: 5,5%

29 Por que falhamos ao decidir?

30 Por que decidimos mal Questões psicológicas (consumismo)
Falta de conhecimento técnico Complexidade das tomadas de decisão Não avaliamos bem os riscos Paradigmas financeiros nocivos

31 Exemplo de processo de tomada de decisão COMPRA DE UM CARRO

32 Uma decisão racional seria...
Será que preciso trocar de carro? Avaliar qual limite POSSÍVEL de gasto Considerar diversos modelos disponíveis Levantar custos: seguro, IPVA, combustível Reais necessidades (potência motor, opcionais) Depreciação estimada de cada veículo etc

33 Mas sabemos que... A opinião de amigos e parentes conta muito
A busca por status pode ser primordial A maneira como o vendedor conduz o processo influencia no resultado final Olhamos se a parcela cabe no bolso

34 VIÉSES COGNITIVOS

35 Introdução Tomadas de decisões ruins podem advir:
Do PROCESSO: não analisa bem os custos e benefícios das alternativas Da nossa MENTE: nosso cérebro pode sabotar nossas decisões

36 Heurísticas São atalhos que nossa mente usa para tomar decisões
Exemplos: Quanto mais nítido, mais próximo Se é barato, é porcaria Médico bom, usa roupa branca

37 Heurísticas Em grande parte das decisões, as heurísticas são úteis (agilidade na decisão) Mas pode nos levar a erros de julgamento que comprometem os resultados das decisões É isso que veremos adiante

38 Exercício 1 – primeiro uma metade da classe irá fazer o exercício, e depois a outra metade

39 PERGUNTA PRIMEIRA METADE
A população atual da Austrália é maior ou menor que 10 milhões de habitantes? Quantas pessoas você acha que habitam esse país?

40 PERGUNTA SEGUNDA METADE
A população atual da Austrália é maior ou menor que 90 milhões de habitantes? Quantas pessoas você acha que habitam esse país?

41 VIÉS 1. Ancoragem Ao decidir, tendemos a nos ancorar em informações previamente recebidas Partimos de um valor e ajustamos até chegar numa decisão E isso pode ser ruim para tomar decisões

42 Exemplo de Ancoragem Vendedor inicia negociação com preço bem acima do que deseja receber Depois dá um desconto e consumidor se sente satisfeito Se o vendedor oferecer o preço JUSTO desde o início, essa satisfação diminui muito

43 VIÉS 2. Status Quo Tendemos a nos aproximar de alternativas que nos façam permanecer no estado atual Relutamos a MUDANÇAS Buscamos proteção contra os próprios atos, por medo de errar

44 Exemplo de Status Quo Filho herda imóvel dos pais
Pode vender para pagar dívidas, mas não o faz Contenta-se com o baixo aluguel recebido Vai adiando a decisão de venda com medo de realizar um mau negócio

45 EXERCÍCIO 2 Seu filho de 21 anos já cursou quase 3 anos de uma faculdade particular. Falta, aproximadamente, apenas um ano e meio para se formar. Todavia, ele vem conversar com você dizendo que quer desistir AGORA do curso e prestar vestibular para outra área. Qual seria seu conselho para ele?

46 VIÉS 3. Custos Irrecuperáveis
Ocorre quando uma decisão é tomada de forma a JUSTIFICAR uma decisão passada Mesmo que os argumentos anteriores não forem válidos Não importa se perdemos tempo/$$$ no passado. Como são custos irrecuperáveis, deveriam ser IRRELEVANTES para a nova tomada de decisão

47 Exemplo de Custos Irrecuperáveis
Compra de uma ação na Bolsa e, quando o preço cai, espera o tempo que for para recuperar o valor investido Isso também vale para imóveis ou um negócio próprio

48 VIÉS 4. Confirmação da Evidência
Tendemos a considerar apenas informações que reafirmem o que estamos querendo, previamente, decidir Colhemos informações seletivas (o que queremos ouvir/ler)

49 Exemplo de Confirmação da Evidência
Está com o orçamento apertado e quer trocar de carro Vai perder dinheiro na troca e assumir uma dívida ainda maior Leva em consideração apenas as opiniões de quem diz: “vai lá e troca esse carro velho”

50 ILUSÕES

51 EXERCÍCIO 3 VÍDEO – bola de basquete

52 ILUSÃO DA MEMÓRIA Tendemos a achar que lembramos de um evento de forma mais vívida do que realmente ocorreu O que está em nossa memória não é exatamente a realidade, mas uma RECRIAÇÃO dela

53 ILUSÃO DA CONFIANÇA Pensamos que temos qualidades superiores à média e que os nossos erros são acidentais Em geral, pessoas menos hábeis tendem a ser mais confiantes do que pessoas que são hábeis e sabem de suas limitações Confiança não é sinônimo de capacidade

54 ILUSÃO DO SABER Pensamos que temos qualidades superiores à média e que os nossos erros são acidentais Em geral, pessoas menos hábeis tendem a ser mais confiantes do que pessoas que são hábeis e sabem de suas limitações Confiança não é sinônimo de capacidade

55 SOMOS FACILMENTE PERSUADIDOS Gatilhos Mentais

56 O poder da persuasão Gatilhos mentais são técnicas que nos fazem dizer SIM E em geral, enquanto consumidores, isso implica em decidir MAL Decidimos com base em algumas regras mentais que são usadas constantemente contra nós

57 1. RECIPROCIDADE Geralmente nos sentimos na obrigação de devolver ao outro a forma como fomos tratados primeiro Se alguém nos faz um favor, sentimo-nos com o dever de retribuir algum dia Se uma pessoa convida-lhe para seu casamento, fica a sensação de que será preciso convidá-lo para o seu Logo, pessoas ficam propensas a dizer SIM para aqueles que fizeram algo positivo primeiro

58 1. RECIPROCIDADE Em estudo feito em um restaurante, o simples fato de oferecer UMA bala de brinde junto com a conta aumentou em 3% as gorjetas Ao oferecerem DUAS balas, as gorjetas aumentaram 14% Mas quando usou a estratégia de dar UMA bala, para só depois dizer: “para vocês, pessoas especiais, aqui vai uma bala EXTRA”: as gorjetas aumentaram 23% Conclusão: não apenas o que a pessoa dá influencia, mas COMO

59 2. ESCASSEZ Atribuímos mais valor a coisas que não podemos ter
Pessoas querem o que os outros não tem Não adianta apenas falar dos BENEFÍCIOS do seu produto: precisa dizer o quanto ele é ÚNICO e mostrar o que ele tem a PERDER se não aceitarem sua proposta

60 3. AUTORIDADE Se um médico deixa seu diploma exposto na sala de consulta, aumenta a chance de você seguir suas recomendações Antes de influenciar, você deve demonstrar à outra parte que possui autoridade no assunto E o melhor: não precisa ser VOCÊ a dizer isso Um experimento aumentou 15% das vendas de um corretor apenas com a tática da secretária dizer: “vou passar você ao nosso melhor corretor, com 20 anos de experiência”

61 4. CONSISTÊNCIA Pessoas querem ser consistentes com algo que disseram anteriormente Se você consegue que alguém faça um pequeno comprometimento contigo hoje, será mais fácil de persuadi-lo no futuro Um simples: SIM, me interessaria em ver o produto, aumenta sua chance de venda posterior

62 5. AFINIDADE Tendemos a dizer sim quando gostamos de alguém
Mas o que nos faz gostar de alguém? Pessoas similares a nós Pessoas que nos cumprimentam Pessoas que cooperam conosco Conversar com o cliente sobre questões que os aproximem torna mais fácil a venda

63 6. CONSENSO Pessoas olham muito o comportamento dos OUTROS para determinar o seu próprio Ao invés de apenas apontar os benefícios do nosso produto, devemos mostrar como outras pessoas também o compram Especialmente PESSOAS SIMILARES A ELA

64 CONSIDERÃÇÕES FINAIS

65 Finalizando... Estamos longe de sermos racionais
Falhamos no PROCESSO de decisão Nossa MENTE falha ao fazer julgamentos Precisamos nos acostumar a sermos mais ANALÍTICOS do que INTUITIVOS quando assuntos importantes estiverem em pauta