Gestão Estratégica de Design Multimédia Aula 09, 13/12/2003 > Gestão Estratégica - Internet e Estratégica [1/3]: > Posicionamento estratégico >

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1 Gestão Estratégica de Design Multimédia Aula 09, 13/12/2003 > Gestão Estratégica - Internet e Estratégica [1/3]: > Posicionamento estratégico > Métricas distorcidas > Valor Económico ESTAL, Nuno Correia

2 Internet e Estratégia (Porter)
Apanhados pelo fervor generalizado, muitos assumiram que a Internet muda tudo, tornando obsoletas todas as regras sobre as empresas e a competição. Esta atitude levou várias empresas e dotcoms e, do mesmo modo, os responsáveis a tomarem más decisões, decisões que têm reduzido a atractividade das suas indústrias e arruinado as suas próprias vantagens competitivas. Algumas empresas, por exemplo, usaram a tecnologia da Internet para alterarem a base de competição da qualidade, características e serviços em relação ao preço, tornando mais difícil a obtenção de lucro. Outras perderam vantagens exclusivas importantes, precipitando-se em associações e em relações de outsourcing mal orientadas.

3 Internet e Estratégia (Porter) Posicionamento estratégico [1/2]
Para estabelecer e manter um posicionamento estratégico diferenciado, uma empresa precisa seguir seis princípios fundamentais:    É preciso começar com o objectivo certo: retorno do investimento a longo prazo. Só assentando a estratégia em rentabilidade sustentada se consegue gerar verdadeiro valor económico. A estatégia de uma empresa deve possibilitar isto distribuindo uma proposição de valor ou um conjunto de benefícios diferentes daqueles que os concorrentes oferecem. A estratégia, então, não é uma busca pela melhor maneira de competir nem um esforço para se ser tudo para todos os clientes. A estratégia precisa de produzir efeitos numa cadeia de valor diferenciada. Para estabelecer uma vantagem competitiva sustentada, uma empresa deve desempenhar actividades diferentes das dos rivais ou desempenhar actividades semelhantes mas de maneira diferente.

4 Internet e Estratégia (Porter) Posicionamento estratégico [2/2]
As estratégias rubustas envolvem negócios. Uma empresa deve abandonar certas características de produtos, serviços ou actividades no sentido de ser única noutros. Estas trocas nos produtos e na cadeia de valor é que tornam uma empresa verdadeiramente distinta das outras. A estratégia define como todos os elementos de uma empresa se interligam entre si. Uma estratégia pressupõe que se façam escolhas, ao longo da cadeia de valor, que sejam independentes; todas as actividades devem ser reforçadas. A estratégia envolve continuidade. Uma empresa deve definir uma proposição de valor distinta, que a representará, mesmo que isso signifique renunciar a certas oportunidades. Sem continuidade na direcção é difícil para as empresas desenvolverem competências únicas e activos ou construir uma forte reputação junto dos clientes.

5 Internet e Estratégia (Porter) Métricas distorcidas [1/2]
Receitas distorcidas, custos e preços de acções têm sido colocados no mesmo saco pelas duvidosas métricas financeiras que as empresas adoptaram. Os executivos das empresas que conduzem negócios na Internet têm usado mal — para sua conveniência — as métricas tradicionais de rentabilidade e valor económico. Como alternativa, enfatizaram definições mais amplas de receitas, número de clientes ou, ainda mais suspeito, medidas que porventura um dia poderão estar correlacionadas com receitas, tal como o número de utilizadores por uma única vez, número de visitantes dos sites ou taxas do número de cliques. As abordagens criativas da contabilidade também se multiplicaram. De facto, a Internet fez crescer uma fileira de novas medidas de performance que têm unicamente uma relação ambígua com o valor económico, como as medidas pró-forma de rendimentos que excluem os custos «não recorrentes», como as aquisições.

6 Internet e Estratégia (Porter) Métricas distorcidas [2/2]
A ligação dúbia entre as métricas referidas e a rentabilidade actual só tem servido para ampliar os sinais confusos sobre o funcionamento do mercado. O facto de essas medidas terem sido tomadas seriamente pelo mercado de acções ainda tem agitado mais as águas. Por todas estas razões, a verdadeira performance financeira de muitos dos negócios ligados à Internet ainda é pior que o que tem sido referido.

7 Internet e Estratégia (Porter) Valor Económico [1/3]
O valor económico para uma empresa não é mais que o fosso entre o preço e o custo, e é realmente medido pela rentabilidade sustentada. Gerar receitas, reduzir despesas ou simplesmente fazer algo útil implementando a tecnologia da Internet não são evidências suficientes de que tenha sido criado valor. Nem o preço corrente das acções de uma empresa é necessariamente um indicador de valor económico. O valor para os accionistas é uma medida do valor económico em que se pode confiar com o decorrer do tempo. Pensando no valor económico, é útil estabelecer uma distinção entre os usos da Internet e as tecnologias da Internet, tais como ferramentas de padronização de sites ou serviços de comunicação, que pode ser desdobrada em vários usos.

8 Internet e Estratégia (Porter) Valor Económico [2/3]
Muitas pessoas apontaram para o sucesso dos fornecedores de tecnologia como sendo uma evidência do valor económico da Internet. Mas este raciocínio é falso. São os usos da Internet que, em última análise, criam valor económico. Os fornecedores de tecnologia podem crescer por tempo indefinido, desde que os usos da Internet sejam rentáveis. Em períodos de muita experimentação, mesmo os vendedores de tecnologias defeituosas podem prosperar. Mas, a menos que os usos gerem receitas sustentáveis ou poupanças nos custos de implementação, as oportunidades para os fornecedores de tecnologias morrerão a partir do momento em que as empresas se consciencializem de que não é viável fazer outro investimento.

9 Internet e Estratégia (Porter) Valor Económico [3/3]
Então, como é que a Internet pode ser usada para criar valor económico? Para descobrir a resposta temos de olhar, muito para além dos sinais imediatos do mercado, para dois factores fundamentais que determinam a rentabilidade: a estrutura industrial, que determina a rentabilidade do concorrente médio; e a vantagem competitiva sustentável, que permite a uma empresa superar o concorrente médio. Estes dois importantes condutores de rentabilidade são universais; eles transcendem qualquer tecnologia ou tipo de negócio. Ao mesmo tempo, variam muito consoante a indústria ou a empresa. As classificações da indústria, tão comuns no discurso da Internet, tais como business-to-consumer (ou B2C) e business-to-business (ou B2B), não têm sentido, com todo o respeito pela rentabilidade.