Planejamento & Gestão de Performance 5. BSC - Conceituação

Apresentação em tema: "Planejamento & Gestão de Performance 5. BSC - Conceituação"— Transcrição da apresentação:

1 Planejamento & Gestão de Performance 5. BSC - Conceituação
Márcio Aurélio Ribeiro Moreira

2 Conceitos do BSC

3 Como colocar as estratégias em ação?
BSC: Balanced Scorecard Concebido em 1992 por Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, como um modelo de avaliação empresarial Tornou-se uma das ferramentas de administração estratégica mais usadas no mundo Ideia: Quebrar o paradigma que as organizações tinham de ter somente objetivos financeiros Propuseram que a empresa precisaria ter objetivos em 4 perspectivas Externa Interna Aprendizagem & Crescimento Processos Internos Clientes Financeira

4 Por que precisamos do BSC?
Segundo a revista Fortune: “Somente 10% das organizações são bem-sucedidas na implementação de suas estratégias pelos mais diferentes motivos...” Apenas 10% das estratégias são implementadas Barreiras à implementação da estratégia Apenas 5% dos colaboradores entende, a Estratégia Barreira Visão Apenas 25% dos executivos têm incentivos associados à estratégia Barreira da Motivação Apenas 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia Barreira Cultural 60% das empresas não estabelecem um link entre o orçamento e estratégia Barreira do Bugget

5 Evolução Cronológica & posicionamento do BSC
Evolução do BSC Market Share BSC em 2002 1992 Ferramenta de Avaliação e Medição da Estratégia 1996 Sistema de Gestão Estratégica 2002 Modelo de Gestão Estratégica Fonte: Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil, FDC, 2002

6 BSC: Conceitos O que é o BSC? Como funciona? Como é apresentado?
É um sistema gerencial que visa comunicar, esclarecer e gerenciar a estratégia competitiva à luz da visão Como funciona? O BSC traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto balanceado de Medidas de Desempenho (KPI: Key Performance Indicators ou Indicadores Chaves de Performance) que servem como base para medição e gestão da estratégia Como é apresentado? Cria-se um Scorecard do desempenho organizacional mostrando os indicadores nas 4 perspectivas (financeira, cliente, processos internos e aprendizagem & crescimento) e as relações de causa e efeito entre eles Como obter o equilíbrio? Equilibrando os indicadores externos voltados para acionistas (financeiros) e clientes, com indicadores internos voltados para processos de negócios críticos, inovação, aprendizagem e crescimento

7 O papel do BSC Alinhar a organização à estratégia
Papel da corporação Sinergia entre unidades de negócio Sinergia entre serviços Traduzir a estratégia em termos operacionais Mapa Estratégico Balanced Scorecard Transformar a estratégia em tarefas de todos Consciência estratégica Scorecards pessoais Converter a estratégia num processo continuo Aprendizado estratégico Conectar estratégias Conectar sistemas de informação Mobilizar a mudança pela liderança executiva Mobilização Governança Sistema gerencial

8 Gestão estratégica Definição da Estratégia Alinhamento Estratégico Comunicação da Estratégia Entendimento da Estratégia Definição de Metas Funcionais Quando os colaboradores entendem as diretrizes de alto nível, eles conseguem estabelecer metas funcionais que apoiem a estratégia global da organização Para dirigir é preciso gerenciar, para gerenciar é preciso controlar, para controlar é preciso medir, para medir é preciso definir O BSC preserva os indicadores financeiros, mas acrescenta os do cliente, de processos e de aprendizagem dando uma perspectiva mais sistêmica à organização para que ela tenha sucesso financeiro sustentável no longo prazo Definir Medir Controlar Gerenciar Dirigir

9 Perspectivas do BSC

10 As perspectivas Visão & Estratégia Financeira
Para ter sucesso financeiro, como devemos ser percebidos por nossos investidores? Cliente Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes? Processos Internos Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais processos de negócio devemos ser excelentes? Aprendizagem & Crescimento Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa habilidade de mudar e progredir?

11 Perspectiva de Aprendizagem & Crescimento

12 Perspectiva de aprendizagem & crescimento
Uma das metas mais importantes na adoção do BSC como ferramenta de gestão e controle é promover o crescimento das capacidades individuais e organizacionais Para atingir objetivos fortes de crescimento financeiro a longo prazo é fundamental o investimento em: Medidas para orientar o aprendizado e o crescimento pessoal e organizacional Infraestrutura que permita o crescimento das pessoas, dos sistemas e dos processos Esta perspectiva sustenta as demais

13 Categorias de aprendizagem e crescimento
Na elaboração do BSC, três categorias devem ser observadas: Capacidade dos colaboradores Capacidade dos sistemas de informações Motivação, empowerment e alinhamento

14 Capacidade dos colaboradores
Competências estratégicas: Habilidades e conhecimentos estratégicos indispensáveis que os colaboradores tenham para reforçar a estratégia Medidas essenciais: Satisfação dos colaboradores Retenção dos colaboradores: % de rotatividade de pessoas chave Produtividade colaboradores: Receita por colaborador Valor agregado / colaborador EBITDA por colaborador Reciclagem da força de trabalho: Taxa de cobertura dos cargos estratégicos: Número de colaboradores qualificados para funções estratégicas Período de tempo necessário para que os colaboradores atingem novos patamares de competências exigidos

15 Capacidade dos sistemas de informações
Tecnologia estratégica: Sistemas de informação, banco de dados, ferramentas e redes imprescindíveis à implementação da estratégia Medidas essenciais: Disponibilidade de informações em relação às necessidades previstas % colaboradores que lidam diretamente com o cliente e tem acesso on-line às informações Índice de customização dos sistemas Dados: Em 1990 companhias americanas gastavam 19% do orçamento de capital com tecnologia da informação Nos ano 2000, estes gastos já somavam 59% do orçamento

16 Motivação, empowerment e alinhamento
Razão estratégica: Mesmo colaboradores aptos, com acesso à informações, podem não contribuir para o sucesso organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir Medidas essenciais: % sugestões por colaborador % sugestões implementadas com sucesso % colaboradores com metas pessoais alinhadas ao BSC % colaboradores que atingiram suas metas % colaboradores que conhecem e compreendem: A estratégia (visão, missão e objetivos) da empresa Os atributos da marca Desempenho de equipes: Pesquisa interna sobre desenvolvimento de equipes % ganhos compartilhados, % projetos com sucesso Taxa de melhorias efetivas de processos de negócio críticos

17 Perspectiva de Processos Internos

18 Perspectiva de processos internos
Identificar os processos de negócio mais críticos para realização dos objetivos dos clientes e consequentemente dos acionistas Os executivos devem definir uma cadeia de valor completa dos processos internos, iniciando-se pelos processos de inovação Cadeia de valor genérica: Identificação de necessidades dos clientes Satisfação das necessidades dos clientes Processos de Inovação Processos de Operação Processos de Pós-Venda Identificar mercado Identificar ofertas Gerar produtos Entregar produtos Garantir produtos Faturar e cobrar produtos

19 Medidas essenciais de processos internos
Dos processos de inovação: % vendas de novos produtos % lançamento de novos produtos / total de novos produtos do mercado Tempo de desenvolvimento de uma nova geração produtos % produtos que atendem 100% das necessidades funcionais dos clientes Número de modificações que o produto sofre antes de ser liberado para produção % ofertas / total de ofertas Dos processos de operação: Qualidade: Índice de acerto, % de defeitos, % de devoluções, etc. Tempo médio de ciclo Custos de processos operacionais Dos processos de pós-venda: Tempo médio de resposta aos defeitos apresentados % de faturamento correto % de inadimplência Custos dos recursos utilizados nos processos de pós-venda

20 Perspectiva dos Clientes

21 Perspectiva dos clientes
Desdobra a estratégia e a missão da empresa em objetivos relacionados aos clientes (segmentos e mercados) que podem ser comunicados para toda a organização Nesta hora a empresa deve identificar os segmentos de clientes e mercados nos quais pretende competir Permite o alinhamento de medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade) com os segmentos e mercados alvos de competição

22 Medidas essenciais de resultados de clientes
Participação de Mercado Mede a proporção de negócios num determinado mercado em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido Captação de Cliente Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios Lucratividade dos Clientes Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas para sustentar estes clientes Retenção de Clientes Mede a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes Satisfação dos Clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor

23 Detalhes das medidas essenciais de clientes
Satisfação dos clientes: Pesquisa de opinião por site, correspondência, entrevista, telefone ou pessoais Retenção de clientes: Churn (agitar, bater, espumar): Taxa de desconexão ou saída de clientes (saídas / base) % de crescimento dos negócios com os mesmos clientes Captação de clientes: % de clientes novos / base % de vendas dos clientes novos % de propostas convertidas Lucratividade dos clientes: % de lucro de clientes ou segmentos Mais do que satisfação, as empresas precisam de clientes lucrativos Participação de mercado: Participação da empresa no total de negócios dos clientes Banco: % de transações Bebidas: % de compras Roupas: % de compras Construtora: % de negócios dos clientes alvo

24 Perspectiva Financeira

25 Perspectiva financeira
Papéis dos objetivos e medidas financeiros: Definir o desempenho financeiro esperado da estratégia Servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas Os objetivos financeiros podem se diferenciar consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa: Crescimento Sustentação Colheita

26 Objetivos por fase no ciclo de vida
Crescimento Sustentação Empresas em fase de crescimento geralmente têm como objetivos: Os percentuais de crescimento da receita O aumento de vendas para determinados mercados, segmentos de clientes e regiões Nesta fase as empresas buscam: Obter excelentes retornos sobre o capital investido Manter a participação de mercado ou ainda aumentar Estabelecer objetivos financeiros relacionados a lucratividade (margem bruta)

27 Objetivos por fase no ciclo de vida
Colheita Objetivos e indicadores Nesta fase a empresa está na maturidade e deseja colher o retorno dos investimentos feitos Projetos de investimentos devem ter período de retorno muito definidos e curtos Meta principal nesta fase: Maximizar o fluxo de caixa em benefício da empresa Objetivos financeiros globais: Fluxo de caixa operacional Redução da necessidade de capital de giro Indicadores recomendados: % de EBITDA % de EBIT Margem líquida Nível de endividamento Geração de caixa

28 Benefícios do BSC Facilidade de comunicação da estratégia
Relacionamento de metas operacionais à estratégia Facilita a cultura de aprendizagem, crescimento e resultados Clareza e agilidade para a tomada de decisões em todos os níveis Alinha iniciativas, ações, processos, projetos e programas à estratégia da empresa  concentração de recursos Organização das informações  foco nas metas  resultados Facilita a direção e a gestão de toda a empresa Otimização e agilidade nas reuniões executivas Ganho progressivo de produtividade e qualidade do trabalho Coloca a estratégia em ação!!!

29 Essência do BSC Financeira Clientes Processos Internos
Descrição da Estratégia Mensuração da Estratégia Gestão da Estratégia Geração de Valor Superior Aprendizagem & Crescimento

30 Referências Sigla Referência EDA09
Eduardo Arantes. Planejamento Estratégico & Balanced Scorecard de TI. Uberlândia: Pitágoras EPM97 M. J. Epstein & J. F. Manzoni. The Balanced Scorecard and Tableau de Board: A Global Perspective on Translating Strategy Into Action. INSEAD. France JOH09 Johan Wallin. Interactive Balanced Scorecard Visualization. Chalmers. Sweden MAL02 Malin Sofia Harlem. Using the Balanced Scorecard to Overcome Barriers in Strategy Implementation. IMMT. Elanders. 2002 MAR08 Márcio Moreira. Modelos de Gestão & Organização. Uberlândia: Pitágoras STE11 Stefan Liljenström. Driving Strategic Value From It. Aligning Scorecards and Metrics to Determine Strategic Effectiveness. Blekinge TAI06 Taiji Abe. The Role of the Balanced Scorecard for Improvement of Managment Systems in Japenese Companies. MIT

31 Exercício 5

32 Exercício 5: Desdobramento de objetivos
Considere o mesmo contexto dos Exercícios 1 a 4 Usando: A análise SWOT da turma da Análise da Situação Atual A análise de tendências e cenários da turma A estratégia competitiva e os 2 objetivos estratégicos corporativos da turma A planilha anexa Desdobre os 2 objetivos estratégicos corporativos em, no mínimo 1 e no máximo 2 objetivos estratégicos, em cada uma das perspectivas do BSC, para sua diretoria