Prof. Esp. Luciano Santana Pereira

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1 Prof. Esp. Luciano Santana Pereira luciano.pereira@cesumar.br
GESTÃO COM PESSOAS Prof. Esp. Luciano Santana Pereira

2 UNIDADE III INSTRUMENTOS PARA GESTÃO COM PESSOAS

3 PLANO DE AULA Atração, seleção e ambientação de pessoas. Remuneração, incentivos e benefícios. Capacitação de pessoas. Gerenciando o desempenho.

4 VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DOS RECURSOS HUMANOS
Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que, atualmente, se reveste de uma complexidade muito maior do que há poucos anos.

5 VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DOS RECURSOS HUMANOS
Formação de uma equipe competente: Qualidade do pessoal admitido. Condução e motivação da equipe. Desenvolvimento e aprimoramento.

6 VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DOS RECURSOS HUMANOS
Proporcionar segurança ao pessoal. Alta seletividade na admissão. Remuneração elevada. Investimentos: financeiros e não financeiros. Participação acionária ou nos lucros. Partilhar informações.

7 ATRAÇÃO, SELEÇÃO E AMBIENTAÇÃO DE PESSOAS
Empregar pessoas erradas custa muito dinheiro para a organização. Contratar talentos é fundamental para uma empresa que deseja crescer. “O sucesso da empresa no futuro depende da sua habilidade em selecionar corretamente as pessoas no presente”. Robbins (1998).

8 ATRAÇÃO, SELEÇÃO E AMBIENTAÇÃO DE PESSOAS
Para compreendermos como o gestor pode ser mais assertivo na contratação de pessoal, primeiramente é importante entender que esse trabalho se divide em quatro etapas, sendo: Recrutamento de Pessoas; Seleção de Pessoas; Ambientação do Novo Profissional; Desligamento do Profissional.

9 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Recrutamento é o processo de busca, interna ou externa à empresa, de candidatos que atendam da melhor forma possível as exigências pessoais e profissionais para ocupar os cargos disponíveis. É também um meio em que a empresa transmite sua imagem à comunidade, já que algumas características da mesma podem ser observadas neste processo. Chiavenato (2005).

10 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH (Administração de Recursos Humanos) que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização, objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. O Recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para vagas existentes ou potenciais (MARRAS, 2011 p. 54).

11 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Para auxiliar no processo de Recrutamento, é importante dispor da Descrição de Cargos, que traz as informações sobre: título do cargo, as principais tarefas a serem desenvolvidas, as responsabilidades e, principalmente, os requisitos técnicos e comportamentais que o cargo exige.

12 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Recrutamento Interno O recrutamento interno tem como objetivo dar oportunidade aos colaboradores de exercer novas funções na empresa, o que incentiva os profissionais a procurar qualificação constante. Contempla: transferências, promoções, desenvolvimento pessoal e carreira profissional.

13 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Vantagens do Recrutamento Interno: Necessidade de investimentos de menor ordem. Disponibilidade de investimentos para outras atividades. Aproveita melhor o potencial humano da organização. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. Não requer socialização organizacional de novos membros.

14 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Desvantagens do Recrutamento Interno: Pessoas podendo estar com as “ideias viciadas”, comprometendo o sucesso da empresa. O relacionamento em conflito, “a falta de companheirismo”. Pode haver bloqueio à entrada de novas ideias, experiências e expectativas. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

15 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Recrutamento Externo Quando não se encontra o candidato favorável dentro da própria empresa, passa-se a buscá-lo fora, ou seja, no mercado de trabalho.

16 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Vantagens do Recrutamento Externo: Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações. Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

17 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Desvantagens do Recrutamento Externo: Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. Requer aplicação de técnicas seletivas para a escolha dos candidatos externos. Isso significa custos. É mais caro, demorado e inseguro que o recrutamento interno. Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.

18 RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Métodos de Recrutamento Externo: Candidatos e Currículos Espontâneos. Indicação de Funcionários. Anúncios em Jornais e Revistas. Escolas, Universidades e Cursos Especializados.

19 SELEÇÃO DE PESSOAS Seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente. Lacombe (2005).

20 SELEÇÃO DE PESSOAS Etapas do Processo de Seleção:
Análise do Perfil do Cargo. Definição dos Fatores a serem Pesquisados. Escolha dos Métodos e Instrumentos de Seleção. Aplicação dos Métodos e Instrumentos de Seleção. Análise e Comparação dos Resultados. Escolha do Candidato. Avaliação do Processo.

21 SELEÇÃO DE PESSOAS Métodos de Seleção: Triagem preliminar de currículos. Testes técnico-profissionais. Testes psicológicos. Dinâmicas de grupo. Informações de empregos anteriores. Entrevistas individuais.

22 AMBIENTAÇÃO DO NOVO PROFISSIONAL
A ambientação do novo profissional consiste em informar ao novo colaborador os objetivos, as políticas, os benefícios, as normas, as práticas, os horários de trabalho, bem como explicar quem é quem na empresa, como funcionam os serviços de apoio, o que é permitido e o que não é permitido, que atitudes e comportamentos são esperados entre outras informações. (LACOMBE 2005).

23 AMBIENTAÇÃO DO NOVO PROFISSIONAL
Algumas empresas proporcionam extenso treinamento de integração, que pode durar de semanas a vários meses. Em outras, a integração pode resumir-se a uma conversa de alguns minutos na unidade de registro e cadastro de pessoal ou na unidade de recrutamento e seleção. É adequado que essa conversa seja realizada pelo superior imediato ou pelo menos em sua presença.

24 DESLIGAMENTO DO PROFISSIONAL
Uma tarefa ingrata. Deixar “ir ficando” porque é “boazinha”. Muitas demissões começam com más contratações ou com promoções indevidas. O erro mais frequente e grave é conviver muito tempo com pessoas que produzem pouco ou nenhum resultado.

25 DESLIGAMENTO DO PROFISSIONAL
O responsável pela dispensa informa ao funcionário o seu desligamento e relata os motivos dessa decisão. Nesse momento, pode-se utilizar como base de argumentação as avaliações periódicas, sessões de orientação, resultados, advertências verbais e escritas.

26 DESLIGAMENTO DO PROFISSIONAL
É muito importante que o gestor respeite a pessoa, buscando compreender possíveis comportamentos e reações do demitido, e principalmente, mantendo uma postura profissional a fim de preservar a imagem da empresa. As demissões tendem a causar grande impacto na autoestima e na segurança das pessoas, as atitudes dos demitidos tendem a ser fortemente influenciadas pela emoção.

27 DESLIGAMENTO DO PROFISSIONAL
Entrevista de Desligamento A entrevista de desligamento consiste numa conversa com o colaborador cuja saída, por iniciativa própria ou da empresa, já foi decidida. Deve ser realizada pelo profissional de Recursos Humanos, sem a presença de nenhuma outra pessoa.

28 REMUNERAÇÃO, INCENTIVOS E BENEFÍCIOS
As pessoas trabalham nas empresas em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos da organização, desde que isto lhes traga algum retorno significativo pelo esforço e dedicação. É necessário projetar sistemas de remuneração e recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas para com o negócio da empresa.

29 REMUNERAÇÃO “Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes de seu emprego” (CHIAVENATO, 2005 p. 223).

30 REMUNERAÇÃO A remuneração total de um profissional, de acordo com Chiavenato (2005), pode ser constituída de três componentes sendo: Remuneração Básica; Incentivos Salariais e Benefícios.

31 PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Os programas de incentivo ou remuneração variável, como também são conhecidos, têm promovido uma nova metodologia para a composição da remuneração total e ainda reforçado a ideia de que as pessoas devem ser entendidas como parceiras do negócio.

32 PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Esse modelo de remuneração procura valorizar os colaboradores que mais contribuem com o resultado da empresa, colocando por terra os mitos sagrados que sempre comandaram a administração salarial como: tempo de casa, lealdade ou formação escolar. Com a remuneração variável, passam a reinar outros critérios como: resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa.

33 PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Principais programas de incentivos: Plano de bonificação anual. Distribuição de ações da empresa aos funcionários. Participação nos lucros e resultados. Remuneração por competência. Distribuição do lucro aos funcionários. Premiações e bonificações.

34 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS “Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de evolução, descontos em produtos e serviços da empresa”. Chiavenato (2005, p.271).

35 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS Quanto a sua exigibilidade legal.
Os principais benefícios legais são: Férias. 13º salário. Aposentadoria. Seguro de acidente do trabalho. Auxílio doença. Salário família. Salário maternidade.

36 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS Quanto a sua exigibilidade legal.
Os principais benefícios espontâneos são: Gratificações. Refeições. Transporte. Seguro de vida. Empréstimos aos colaboradores. Plano de saúde. Complementação de aposentadoria. Cesta básica.

37 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS Quanto a sua natureza. Os principais benefícios financeiros são: Férias. 13º salário. Gratificações. Complementação do salário nos afastamentos prolongados.

38 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS Quanto a sua natureza.
Os principais benefícios não financeiros são: Refeitório. Plano de saúde. Assistência odontológica. Serviço social e aconselhamento. Clube ou grêmio. Transporte. Horário flexível.

39 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS Quanto aos seus objetivos.
Os principais benefícios assistenciais são: Plano de saúde. Assistência odontológica. Assistência financeira. Serviço social. Complementação da aposentadoria. Seguro de vida. Creche para filhos de funcionários.

40 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS Quanto aos seus objetivos.
Os principais benefícios recreativos são: Grêmio ou clube. Áreas de descanso nos intervalos. Música ambiente. Atividades esportivas. Passeios e excursões.

41 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS Quanto aos seus objetivos. Os principais benefícios supletivos são: Transporte. Restaurante no local de trabalho. Estacionamento privativo. Horário flexível. Convênios com supermercados e farmácias. Agência bancária no local de trabalho.

42 CAPACITAÇÃO DE PESSOAS
A capacitação ou o treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.

43 CAPACITAÇÃO DE PESSOAS
Objetivos do Treinamento: Transmissão de conhecimentos. Desenvolvimento de habilidades. Desenvolvimento ou modificação de atitudes. Desenvolvimento de conceitos.

44 CAPACITAÇÃO DE PESSOAS
Dimensões do Treinamento: Dimensão humana. Dimensão organizacional. Dimensão técnica.

45 CAPACITAÇÃO DE PESSOAS

46 CAPACITAÇÃO DE PESSOAS

47 GERENCIANDO O DESEMPENHO
“Avaliação do Desempenho é a verificação formal e permanente dos resultados alcançados comparados com os indicadores estabelecidos, utilizando-se as normas e critérios de avaliação definidos e o desempenho que refere-se à atuação do funcionário em relação às responsabilidades e atribuições inerentes ao cargo que ocupa” (LUCENA, 2004 p. 42).

48 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Componentes do Desempenho: (Saber Fazer) Habilidades Técnico-Operacionais. (Querer Fazer) Competência Comportamental. (Poder Fazer) Desempenho.

49 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Visão Sistêmica do Processo Por que avaliar o desempenho? A empresa precisa saber se os objetivos estão sendo alcançados; assegurar que os desempenhos individuais e da equipe produzam os resultados esperados; reconhecer as contribuições dos colaboradores; promover o desenvolvimento das habilidades e da capacitação das pessoas.

50 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Visão Sistêmica do Processo 2. O que deve ser avaliado? Resultados: Tendo como parâmetros as metas e indicadores definidos antecipadamente.

51 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Visão Sistêmica do Processo 2. O que deve ser avaliado? Conhecimento: Sendo a forma de assimilação de informações.

52 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Visão Sistêmica do Processo 2. O que deve ser avaliado? Comportamentos: Nesse aspecto, a organização mensura os valores, as atitudes do colaborador, relacionando-os aos padrões culturais predefinidos pela empresa. Ex.: relacionamento, cortesia, atendimento, ética etc.

53 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Visão Sistêmica do Processo 3. Como avaliar o desempenho? O processo avaliativo envolve o acompanhamento por parte dos gestores, no dia a dia das pessoas, em suas ações e na produção de resultados. O acompanhamento do desempenho constitui o ponto crítico do processo, define o campo operacional no qual as ações acontecem e onde os problemas ocorrem, possibilitando ao gestor:

54 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Visão Sistêmica do Processo Saber se o colaborador está trabalhando na direção dos resultados. Aferir qualidade, prazos, volume de produção e custos. Analisar o preparo e a competência do colaborador. Identificar suas necessidades de desenvolvimento. Analisar as variáveis do ambiente que afetam o desempenho. Proporcionar feedback ao colaborador sobre seu desempenho.

55 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Visão Sistêmica do Processo 4. Quais os requisitos para o desempenho? Qualificação Profissional. Ambiente Organizacional. Estilo Gerencial. Ambiente Externo.

56 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Um Modelo Metodológico do Processo Continuidade: O processo deve ser contínuo, não podendo se limitar ao preenchimento de formulário em determinada data. Periodicidade: Refere-se aos prazos para emitir feedback.

57 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Um Modelo Metodológico do Processo Flexibilidade: O método deve ser adequado conforme necessidades de cada unidade organizacional. Individualidade: Recomenda-se que as metas sejam individuais, isto é, em relação ao que é esperado de cada um em seu cargo.

58 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Um Modelo Metodológico do Processo FASE 1. Negociação do Desempenho. FASE 2. Análise da Capacidade Profissional. FASE 3. Acompanhamento do Desempenho. FASE 4. Avaliação dos Resultados. FASE 5. Comprometimento.

59 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Equívocos na Avaliação Preenchimento do Formulário de Avaliação. Definição Inadequada dos Objetivos. Não Comprometimento da Alta Administração. Despreparo Gerencial para Administrar Pessoas. Retorno dos Resultados ao Avaliado.

60 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Implantação do processo de gestão do desempenho: 1º Conhecimento (Sensibilização e Conscientização). 2º Implementação (Implantação e Aceitação). 3º Comprometimento (Institucionalização e Interiorização).

61 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Métodos para o Processo de Avaliação de Desempenho: Método Check-List. Método Escala Gráfica. Método Escolha Forçada. Método Avaliação por Resultados. Método Incidentes Críticos. Métodos Mistos. Método Avaliação 360 graus.

62 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Métodos para o Processo de Avaliação de Desempenho

63 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Atuação Gerencial sobre os Resultados do Processo O processo de gestão do desempenho constitui uma ferramenta gerencial para administrar o desempenho em todas as suas dimensões. O gerente é o responsável total pelo desempenho, portanto, a atuação gerencial sobre a dinâmica do processo em suas várias dimensões é que irá assegurar o alcance dos objetivos.

64 GERENCIANDO O DESEMPENHO
Atuação Gerencial sobre os Resultados do Processo Bohlander (2003) nos diz que o trabalho gerencial sobre o resultado do processo de gestão de desempenho possui dois objetivos, sendo: Administrativos. Desenvolvimento.

65 GERENCIANDO O DESEMPENHO
O resultado da Gestão de Desempenho é um dos maiores desafios da gestão de pessoas, pois implica um processo que alinha as políticas de práticas de RH, podendo contribuir para o direcionamento estratégico da empresa (HANASHIRO, 2008).

66 Prof. Esp. Luciano Santana Pereira luciano.pereira@cesumar.br
GESTÃO COM PESSOAS Prof. Esp. Luciano Santana Pereira