SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Apresentação em tema: "SUPPLY CHAIN MANAGEMENT"— Transcrição da apresentação:

1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
CONCEITOS E APLICAÇÃO

4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
Possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e eficiência .   Permite à empresa alcançar melhores padrões de competitividade. Pressupõe que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Supply Chain Management (SCM - Gestão da Cadeia de Suprimentos)

5 Supply Chain Management
Sistema pelo qual organizações e empresas entregam seus produtos e serviços aos seus consumidores, numa rede de organizações interligadas (Poirier & Reiter,1996) Lida com problemas de planejamento e execução envolvidos no gerenciamento de uma cadeia de suprimentos. Supply Chain Management O desenvolvimento de técnicas e ferramentas para melhorar a gestão da cadeia de fornecimento contribuem para uma melhor estratégia e prática. A aplicação dessas ferramentas leva a alternativas que permitem tomar melhores decisões (Shim et al., 1999).

6 Supply Chain Management
COMPONENTES Planejamento de demanda (previsão) Colaboração de demanda (processo de resolução colaborativa para determinar consensos de previsão) Promessa de pedidos (quando alguém promete um produto para um cliente, levando em conta tempo de duração e restrições) Otimização de rede estratégica (quais produtos as plantas e centros de distribuição devem servir ao mercado) - mensal ou anual Produção e planejamento de distribuição (coordenar os planos reais de produção e distribuição para todo o empreendimento) - diário Calendário de produção - para uma locação única, criar um calendário de produção viável. - minuto a minuto Planejamento de redução de custos e gerência de desempenho - diagnóstico do potencial e de indicadores, estratégia e planificação da organização, resolução de problemas em real time, avaliação e relatórios contábeis, avalição e relatórios de qualidade.

7 O escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relação da empresa com seus fornecedores e clientes, e não apenas a relação com os seus fornecedores. O sistema inclui processos de logística que abrangem desde a entrada de pedidos de clientes até a entrega do produto no seu destino final , envolvendo aí o relacionamento entre documentos , matérias-primas, equipamentos, informações, insumos, pessoas, meios de transporte, organizações, tempo etc. Fiscalizar alguns indicadores de performance fundamentais para o controle do resultado, como por ex: a qualidade e a inovação dos produtos e serviços, velocidade da execução dos processos, tempo de chegada ao mercado e aos consumidores, nível de serviço adequado às necessidades de cada cliente e custos compatíveis com a percepção de valor da demanda. Possibilitar à empresa usuária cumprir rigorosas condições de entrega e qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes que se baseiam na produtividade.Integrar os fluxos de informações para as programações de envio e recebimento com os outros processos. 

8 O SCM inclui processos de negócios que vão muito além das atividades relacionadas à logística integrada, considerando tanto os trade-offs internos quantos os interorganizacionais. 

9 Pode-se afirmar que o SCM é uma abordagem sistêmica, altamente interativa e complexa, requerendo a consideração simultânea de muitos trade-offs (representa uma troca compensatória entre alguns parâmetros como custos, tempo, etc) pois ele expande as fronteiras organizacionais e deve assim considerar, trade-offs dentro e entre as organizações no que diz respeito por exemplo a estoques: aonde inventários devem ser mantidos e onde atividades diversas devem ser desenvolvidas. Uma aplicação típica de Comércio Eletrônico. Observe quantos processos e fornecedores estão direta ou indiretamente envolvidos nessa atividade. Além de envolver outros Sistemas, temos parceiros nos fornecendo estrutura de hardware e software, provedores de Internet (Web Server – Servidor da Web), transportadoras através do setor de Distribuição, etc.

10 SCM  DESAFIOS

11 VOLATILIDADE DA DEMANDA

12 ELABORAÇÃO DA PREVISÃO DE DEMANDA
A previsão da demanda é um fator fundamental para definição da estratégia de estocagem e de produção Quanto mais precisos forem os dados menores serão as possibilidades de erro na previsão e maior o seu desempenho financeiro. A precisão dos dados não elimina totalmente a possibilidade de erros na previsão

13 DEMANDA INDEPENDENTE - PREVISÃO
Demanda dependente depende de um fator conhecido, portanto previsível, atrelado à determinada causa conhecida. Demanda independente independe de fatores conhecidos. nível de compras fatores sazonais tendência de queda ou crescimento da economia fatores cíclicos fatores aleatórios COMPONENTES Pt = quantidade prevista para o período Nt = nível para o período t St = fator sazonal no período t T = tendência de crescimento ou de queda no consumo Ct = fator cíclico para o período t I = fator aleatório Pt = ( Nt X St X T X Ct ) + I

14 Média (limpa) de consumo em determinado período de tempo.
Esta média (limpa) deve ser feita retirando-se todos os demais componentes como os fatores sazonais (anuais), as tendências, os fatores cíclicos e os fatores aleatórios. Nível de compras (Nt) Fatores sazonais (St) Têm periodicidade anual, mas são calculados mensalmente. Cada mês tem consumo diferente. Variação sistemática de longo prazo. O comportamento de um ano tende a se repetir no outro. Pode-se comparar um mês de um ano com o mês de outro ano e verificar o crescimento (T >1) ou a retração (T <1) da demanda, ou ainda não houve variação (T =1). Tendência (T)

15 Fatores aleatórios (I)
A tendência pode ser positiva, negativa ou neutra. Nt+1 Nível de compras para o período t+1 Nt Nível de compras para o período t Nt+1 = Nt x T T tendência de crescimento ou de quedas nas compras verificada do instante ”t” para o instante “t+1” Fatores Cíclicos (Ct) Relacionados a períodos superiores há um ano. Os ciclos podem ser expansivos ou recessivos. Constituem parcela imprevisível de consumo que não se encaixam nas outras categorias. Devem-se estimar outros fatores com mais precisão para que os fatores aleatórios sejam minimizados. Fatores aleatórios (I)

16 ABORDAGENS DE PREVISÃO
ABORDAGEM CENTRALIZADA  quando tomada de cima para baixo. Esta abordagem é adequada para situações de demanda dependente, estável e perfeitamente conhecida ou quando os níveis de demanda estão variando de forma uniforme, mas ainda dentro de valores facilmente conhecidos. ABORDAGENS DE PREVISÃO ABORDAGEM DESCENTRALIZADA  quando tomada de baixo para cima, mais próxima ao demandante para baixo. Esta abordagem é mais adequada para situações de demanda instável ou quando os níveis de demanda estão variando sem um padrão previsível. Sempre combinar os dois tipos de abordagens, de forma a se encontrar para cada situação um melhor resultado.

17 DINÂMICA DA CADEIA DE PEDIDOS
Em meados de 1960, o pesquisador J. W. Forrester observou que os comportamentos humanos assim como os meios de comunicação interferiam nos cálculos de demanda. DINÂMICA DA CADEIA DE PEDIDOS Causa inexatidão e volatilidade na cálculo da demanda. Os resultados da dinâmica em cada etapa se amplificam desde o solicitante até o pedido final feito pelo comprador. A informação vai para trás (volta) na cadeia de compras e os produtos passam para frente (progridem) na mesma cadeia. As variações serão sucessivas até se estabilizar e assumir novo patamar. EFEITO CHICOTE OU EFEITO FORRESTER.

18 Variação ou impossibilidade de alinhamento da demanda à oferta.
EFEITO CHICOTE É o resultado de uma expectativa de demanda ou oferta que não se realiza, por diversos motivos, entre elas a incapacidade de prever a demanda dos clientes, e que se propaga por todas as empresas da cadeia, influenciando os níveis de estoques, os tamanhos dos pedidos e a produtividade. Foi através da SCM que ele foi identificado e que suas causas começaram a ser estudadas. Esse fenômeno causa prejuízos às empresas, uma vez que ocorre sobre a expectativa de demanda, o que influencia toda a estrutura das empresas da cadeia.

19 ILUSTRAÇÃO DO EFEITO CHICOTE NUMA REDE DE SUPRIMENTOS FICTÍCIA

20 A tabela está dividida em 10 períodos.
Em cada período foi considerado que o mercado determinaria uma demanda real, então o varejista, com a política de equilibrar seu estoque com a demanda, compra o número de unidades que completam a demanda atual. E assim o distribuidor, a montadora e o fornecedor fazem o mesmo. Ou seja, todos mantêm em estoque uma quantidade igual à demanda do período. O estoque final do período de demanda é igual ao estoque inicial do período seguinte. Leva-se em consideração, ainda, que a compra feita é recebida no mesmo período. uma pequena variação de demanda do mercado pode causar uma grande variação no fornecedor inicial.

21 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO EFEITO CHICOTE NUMA REDE DE SUPRIMENTOS FICTÍCIA

22 CAUSAS E AS MEDIDAS DE CONTENÇÃO PARA O EFEITO CHICOTE
Adaptado de Lee et al (2004)

23 INDICAÇÕES PARA REDUÇÃO DO EFEITO CHICOTE
Dias (2003)

24 AUMENTA: o custo de fabricação; o custo de estoque; os lead-time de ressuprimento da cadeia; o custo de transporte; os custos de mão-de-obra. DIMINUI: o nível de disponibilidade do produto; a lucratividade. EFEITO CHICOTE

25 ESTÁGIOS DE INTEGRAÇÃO DE UMA CADEIA DE ABASTECIMENTO

26 CADEIA DE ABASTECIMENTO
Conjunto de ações e processos que possibilitem que o produto chegue ao cliente e que com isto possa agregar valor ao produto,  CADEIA DE ABASTECIMENTO Esses processos devem ser integrados com todos os outros, não ficando apenas na movimentação de materiais, tais como: localização da organização, distribuição física, administração de estoque, modo de transporte, fluxo de informações, estimativas, Relacionamentos. Ou seja  COMPRAR, PRODUZIR E DISTRIBUIR. 

27 CADEIA DE ABASTECIMENTO
Corresponde a um conjunto de atividades que visa obter materiais, os quais terão um valor agregado conforme a exigência e concepção dos clientes e consumidores. Objetiva disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem dentro de um processo bastante extenso. Apresenta modelos que variam de acordo com as características do negócio, do produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com que os bens cheguem às mãos dos clientes e consumidores de forma a atender suas necessidades. CADEIA DE ABASTECIMENTO A cadeia de abastecimento integrada apresenta uma visão mais ampla do que conhecemos como cadeia logística, esta mais limitada à obtenção e movimentação de materiais e à distribuição física de produtos.

28 ELEMENTOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO INTEGRADA
PLANEJAMENTO COMPRAS PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO ELEMENTOS DA CADEIA DE ABASTECIMENTO INTEGRADA

29 PLANEJAMENTO As organizações devem ter um processo de planejamento integrado e com visão do todo. Com o objetivo de atingir a integração do planejamento, as empresas necessitam concentrar os esforços em algumas atividades que afetarão seu desempenho, tais como : - desenvolvimento de canais - planejamento de estoques, produção e distribuição, envolvendo transporte - estimativa de vendas e o planejamento da demanda - lançamento de novos produtos Promoções O planejamento deve ir além das fronteiras da organização, estendendo-se aos clientes e fornecedores.

30 COMPRAS Processo de aquisição e inclui: a seleção de fornecedores os contratos de negociação as decisões que envolvem compras locais ou centrais. A gestão de compras não se limita ao ato de comprar e monitorar, é um processo estratégico, que envolve custo, qualidade e velocidade de resposta. O comprador, hoje, em função da tecnologia, é muito mais um ANALISTA DE SUPRIMENTOS e um NEGOCIADOR do que um operador de transações que faz pedidos e monitora-os. Compras centralizadas  obtenção de melhores preços e serviços Compras descentralizadas  - oferecem uma velocidade maior de atendimento se praticadas localmente, influenciando ainda o custo de transporte.

31 PRODUÇÃO Operações que convertem um conjunto de matérias em um produto acabado ou semi-acabado. Produção para atender níveis de estoque - MAKE TO STOCK , também chamado de Sistema de produção contínua ou produção repetitiva. *Os produtos são armazenados, uma vez que são produzidos em quantidades econômicas. * Estoques de segurança normalmente mantidos para enfrentar as oscilações de mercado Produção para atender um pedido específico - MAKE TO ORDER Normalmente os componentes e acessórios se encontram armazenados e, uma vez recebido o pedido, ele é produzido conforme solicitação.

32 PRODUÇÃO Montagem - ASSEMBLE TO ORDER Ao receber o pedido, monta em função das opções determinadas pelo cliente. Projetos sob medida - DESIGN TO ORDER ou ENGINEER TO ORDER Envolve desenho, projeto, obtenção de materiais e componentes, fabricação e montagem. Combinação de sistemas de produção Mais usadas nos sistemas de produção para estoque.

33 DISTRIBUIÇÃO A distribuição está relacionada ao movimento do material de um ponto ou armazenagem até o cliente. Processo que envolve atividades como: gestão e controle de estoque manuseio de materiais ou produtos acabados transporte armazenagem administração de pedidos análises de locais e rede de distribuição.

34 CADEIA DE ABASTECIMENTO  junção de todas as pontas:
os fornecedores os fabricantes os distribuidores os clientes os clientes desses clientes Atualmente, o Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento (GCA) está sendo reconhecido como uma das mais poderosas ferramentas disponíveis para o desenvolvimento empresarial. O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento é uma ferramenta destinada a projetar Cadeias de Abastecimento e gerenciar os fluxos que nela ocorrem. Se constitui numa atividade estratégica para a empresa propicia vantagens competitivas

35 MUDANÇAS SÃO NECESSÁRIAS PARA QUE O GCA SEJA IMPLEMENTADO COM SUCESSO:
· De Funções para Processos; · De Lucro para Lucratividade; · De Produtos para Clientes; · De Transações para Relacionamentos; · De Estoques para Informações. No gerenciamento de Cadeias de Abastecimento as atividades são multi e interdisciplinares, com fluxo horizontal, o que requer um trabalho de equipe e uma boa coordenação. De Funções para Processos

36 De Lucro para Lucratividade
O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento envolve um processo de melhorias que devem ser orientadas não somente em função do lucro, e lucro de curto prazo, mas resultados de longo prazo com base na lucratividade. De Lucro para Lucratividade Para medir esta lucratividade era comum usar o conceito de retorno sobre o investimento. Atualmente as grandes empresas estão adotando o Valor Econômico Adicionado ou Economic Value Added (EVA). Há vários caminhos para aumentar o EVA, podendo optar-se por adotar vários ao mesmo tempo. Pode-se, aumentar o lucro, aumentando as receitas e/ou diminuindo as receitas e diminuindo o custo do capital.

37 O foco central do Gerenciamento de Cadeias de
Abastecimento é a satisfação do cliente. Este foco é que determinará os segmentos de mercado em que a empresa se concentrará, mudando a preocupação com a lucratividade por produto, pela lucratividade por cliente. De Produtos para Clientes Privilegiar o relacionamento a longo prazo com fornecedores e clientes. Isto implica, por um lado, em reduzir a base de fornecedores e estabelecer um relacionamento de parceria duradoura, uma nova base contratual e, principalmente, uma nova divisão de responsabilidades, investimentos, riscos e recompensas, numa relação ganha-ganha. De Transações para Relacionamentos

38 De Estoques para Informações
O Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento trabalha com os sistemas mais modernos, segundo o conceito de produção “puxada”, comandada pela demanda. Dentro deste conceito, substitui se uma informação, a previsão dedemanda, tanto mais imprecisa quanto mais afastada do momento da entrega,por outra informação, em tempo real, da demanda efetiva. Isto reduz a praticamente zero a necessidade de estoques. Trata-se de utilizar melhores sistemas de informação. De Estoques para Informações Esta mudança de estoques para informações é importante por serem os estoques um dos itens de maior custo dentro de qualquer sistema logístico.

39 Os projetos das Cadeias de Abastecimento envolvem a definição de:
O que fazer / o que comprar; Segmentação de clientes; Arquitetura da cadeia; Empresas integrantes da cadeia; Infra-estrutura logística; Infra-estrutura de tecnologia de informações. A implementação do Gerenciamento de Cadeias de Abastecimento depende, basicamente de dois aspectos: Projeto da Cadeia de Abastecimento; Sistema de Gestão O projeto de uma Cadeia de Abastecimento deve ser elaborado em conformidade com a estratégia corporativa da empresa, que é definida em função da sua missão e objetivos.

40 Conhecimento da Cadeia de Abastecimento
Estudos e Análises Diagnóstico e Proposições para Discussão Relatório Final Passos de Implantação 1) CARACTERIZAR A EMPRESA E O SETOR Conhecer a empresa ou a unidade de negócio, em todos os aspectos estratégicos que possam ter influência no projeto da sua Cadeia de Abastecimento. 2)LEVANTAR OS EVENTUAIS PROJETOS EXISTENTES  Conhecer eventuais iniciativas em estudo ou em implementação, cujas informações poderão ser úteis para a análise do projeto da Cadeia de Abastecimento. 3) IDENTIFICAR O QUE É FEITO E O QUE É COMPRADO  Conhecer as linhas de produtos da empresa, o que faz internamente e a compra de terceiros para produzi-los, elementos fundamentais do projeto da Cadeia de Abastecimento. Conhecimento da Cadeia de Abastecimento

41 Conhecimento da Cadeia de Abastecimento
4) IDENTIFICAR OS CLIENTES  Conhecer como a empresa segmenta os seus clientes e que canais de distribuição utiliza para levar seus produtos até eles, elementos importantes para o projeto da Cadeia de Abastecimento. 5) MAPEAR A CADEIA DE ABASTECIMENTO  Conhecer o mapa de toda a Cadeia de Abastecimento e quem são os parceiros de negócios da empresa, onde estão localizados e qual é o seu potencial estratégico. 6) LEVANTAR A INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÕES  Conhecer quais os recursos de informática e de telecomunicações a empresa e os demais elementos da cadeia utilizam para avaliação do seu potencial de gestão da Cadeia de Abastecimento. Conhecimento da Cadeia de Abastecimento

42 Conhecimento da Cadeia de Abastecimento
7) IDENTIFICAR OS CUSTOS PRINCIPAIS  Conhecer a composição geral de custos da empresa, para avaliar os pontos prioritários de intervenção, em termos de projeto da Cadeia de Abastecimento. 8) LEVANTAR OS RECURSOS HUMANOS  Conhecer o potencial dos recursos humanos, fator importante em função do ambiente de mudanças e de valorização do conhecimento. 9) LEVANTAR A CAPACIDADE DA ENGENHARIA  Conhecer a capacidade para projeto de novos produtos, processos, e familiaridade com os modernos processos de engenharia simultânea. Conhecimento da Cadeia de Abastecimento

43 1) ANALISAR A EMPRESA E O SETOR  Avaliar as características gerais da empresa e do setor.
2) ANALISAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO  Avaliar as condições e potencial estratégicos da empresa. 3) ANALISAR “O QUE É FEITO, O QUE É COMPRADO”  Avaliar as ameaças e oportunidades relacionadas com a situação atual do que é feito internamente e do que é comprado. 4) ANALISAR OS CLIENTES  Pesquisar eventuais oportunidades para focar o projeto da Cadeia de Abastecimento no atendimento aos clientes. 5) ANALISAR O PROJETO DA CADEIA  Avaliar a compatibilidade do atual projeto da cadeia com a estratégia da empresa e identificar onde estão as melhores oportunidades e maiores ameaças estratégicas para toda a cadeia. Estudos e Análises

44 Diagnóstico e Proposições para Discussão
1) ELABORAR O RELATÓRIO PRELIMINAR  Ter um documento, que consubstancie todos os estudos realizados e faça as recomendações pertinentes para uma apresentação inicial à Diretoria da empresa. 2) APRESENTAR O RELATÓRIO PRELIMINAR  Apresentar o relatório preliminar em um seminário, para facilitar a sua compreensão pela Diretoria e demais participantes, e realizar reuniões posteriores de discussão, visando revisar o documento e editá-lo na sua versão final. Diagnóstico e Proposições para Discussão ELABORAR RELATÓRIO FINAL  Consolidar toda a análise em um documento final. Relatório Final

45 IMPLEMENTAR UMA FILOSOFIA DE SCM

46 CADEIA DE SUPRIMENTOS  ELEMENTOS BÁSICOS

47 PROCESSOS CHAVE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
OBJETIVOS 1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torna-los atrativos para aquela classe de clientes. 2.  Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições; 3.  Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda; 4.  Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado; 5.  Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado; 6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho; 7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.

48 A implementação do conceito de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos.

49 Os sistemas SCM agregam um conjunto de diversos
módulos em uma plataforma única de integração, responsáveis por funções tático-operacionais e estratégicas da gestão da cadeia de suprimento (Zerbini ,2003). Exemplos de módulos que compõem os sistemas SCM

50 e requerimentos dos processos da cadeia logística de cada organização.
Os componentes do sistema SCM irão variar, de acordo com as necessidades e requerimentos dos processos da cadeia logística de cada organização. Características do processo produtivo Flutuação e sazonalidade da demanda Custos de transporte e estoques Se o custo predominante de uma organização for, por exemplo, o custo de transporte, a implementação do SCM terá como foco os módulos de planejamento e programação de transporte e otimização da rede logística. Se há uma grande variabilidade da demanda e os níveis de serviços são elevados, a implementação do módulo de planejamento da demanda é prioritária.

51 ESPECIFICIDADES DOS SISTEMAS QUE COMPÕEM O SCM
Sistemas de planejamento da cadeia de suprimentos Auxiliam a empresa a gerar previsões de demanda para um produto e a desenvolver planos de aquisição de matérias-primas e fabricação para aquele produto. Auxiliam na tomada decisões operacionais Como: determinar a quantidade de um produto específico a ser fabricado em dado período estabelecer níveis de estoque para matérias-primas, produtos intermediários e produtos acabados determinar onde armazenar os produtos acabados identificar o meio de transporte a ser usado para a entrega (LAUDON; LAUDON, 2007).

52 CAPACIDADES DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Selecionar um plano de processamento de pedidos que melhor atenda ao nível desejado de serviço ao cliente, dadas as restrições de transporte e fabricação existentes. PLANEJAMENTO DE PEDIDOS PROGRAMAÇÃO PRÉVIA E PLANEJAMENTO DE FABRICAÇÃO Permitir a coordenação detalhada da programação, com base na análise de fatores que se alteram (pedidos de clientes, falhas em equipamentos, interrupções de fornecimento).

53 CAPACIDADES DOS SISTEMAS DE PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Gerar previsões de demanda para todas as unidades de negócios usando ferramentas estatísticas e técnicas de previsão. PLANEJAMENTO DA DEMANDA Criar planos operacionais para gerentes de logística no atendimento de pedidos, tendo como base as entradas fornecidas pelos módulos de planejamento de demanda e fabricação. PLANEJAMENTO DA DISTRIBUIÇÃO Acompanhar e analisar o movimento de entrada e saída de materiais e produtos  Garantindo que matérias‑primas e produtos acabados sejam entregues nos locais e datas certas e com custo mínimo. PLANEJAMENTO DO TRANSPORTE

54 ESPECIFICIDADES DOS SISTEMAS QUE COMPÕEM O SCM
Sistemas de execução da cadeia de suprimentos Gerenciam o fluxo de produtos pelos centros de distribuição e depósitos Responsáveis pelo monitoramento das condições físicas dos produtos, o gerenciamento dos materiais, as operações de armazenamento e transporte e as informações financeiras referentes a todas as partes. (LAUDON; LAUDON, 2007)

55 CAPACIDADES DOS SISTEMAS DE EXECUÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
permite que os vendedores prometam a seus clientes datas de entrega precisas, ao fornecerem informações mais detalhadas sobre a situação dos pedidos em tempo real  Desde a disponibilidade de matérias-primas e estoque até a situação da produção e da expedição GARANTIR PEDIDOS PRODUÇÃO FINAL Organizar e programar os subconjuntos finais requeridos para fabricar cada produto final Coordenar o trabalho de reposição, de modo que os depósitos mantenham sempre o nível mínimo de estoque à disposição REPOSIÇÃO

56 CAPACIDADES DOS SISTEMAS DE EXECUÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Coordenar o processo de transporte de mercadorias desde o fabricante até as centrais de distribuição e o consumidor final. GERENCIAMENTO DA DISTRIBUIÇÃO DISTRIBUIÇÃO REVERSA Acompanhar a expedição e responsabilizar-se por mercadorias devolvidas ou produtos remanufaturados. Cada sistema atende a certas especificidades. A articulação de suas funções responde às expectativas das empresas quanto ao uso dos SCM

57 Problemas a serem resolvidos, a partir da implantação de um SCM
falta de sistemas/compartilhamento de informação entre os membros; gerenciamento de estoque falho ao longo da cadeia de fornecimento; falta de cooperação e confiança entre os membros; falta de interesse dos fornecedores e consumidores; distância geográfica entre as empresas e seus fornecedores e consumidores. Problemas a serem resolvidos, a partir da implantação de um SCM

58 FLUXO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO INTEGRADA
Adaptado de Bertaglia, 2003

59 GERENCIAMENTO DE ESTOQUES

60 onde localizar estoque na cadeia, quando pedir,
Os recursos gastos em estocagem podem absorver de 25 a 40% dos custos logísticos de uma empresa. Estes, por sua vez, são divididos em: custo de manutenção, custo de compra e custo de falta de estoques. OBJETIVO  dispor o produto certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, proporcionando benefícios à empresa. GESTÃO DE ESTOQUE Uma boa política de gerenciamento de estoques no âmbito da SCM, pode ser baseada em quatro principais decisões: onde localizar estoque na cadeia, quando pedir, tamanho do estoque de segurança e quanto pedir. Fleury et al. (2000),

61 Onde localizar estoque na cadeia
Decisão estratégica que define se os estoques serão centralizados ou descentralizados, isto é, se serão alocados em um único ou mais centros de distribuição. Onde localizar estoque na cadeia FATORES A SEREM CONSIDERADOS: giro de material valor agregado lead-time de resposta do pedido nível de serviço.

62 FLEURY, Paulo F., WANKE, P., FIGUEIREDO, Kleber F. [org.], 2000.

63 Decisão ligada diretamente com a demanda e do lead-time de reposta.
Quando pedir haverá casos em que será melhor ou pior, economicamente, solicitar a reposição após ou depois do ponto de pedido. Para determinar quando pedir ressuprimento, quanto manter de estoque de segurança e finalmente quanto pedir para fazer novo pedido, pode ser utilizada a metodologia do ponto de reposição ou ponto de pedir. É preciso conhecer: o lead time ou tempo de ressuprimento do pedido taxa de ressuprimento quantidade necessária de estoque de segurança.

64 (lead time do Pedido x Taxa (qtd) de uso) + Estoque de segurança
O TEMPO DE RESSUPRIMENTO  intervalo médio de tempo entre fazer o pedido e recebê-lo. TAXA DE UTILIZAÇÃO refere-se à saída do item do estoque durante um período específico de tempo. ESTOQUE DE SEGURANÇA OU ESTOQUE MÍNIMO quantidade de estoque extra que uma empresa mantém para se precaver contra a falta ou escassez, resultante da taxa (quantidade) de uso acima da média e/ou lead time superiores do dia a dia. Ponto de Reposição = (lead time do Pedido x Taxa (qtd) de uso) + Estoque de segurança EXEMPLO  caso o lead time seja de 5 (cinco) dias, uma taxa de uso igual a 2 (duas) unidades por dia e o estoque de segurança igual a 10 (dez), o ponto de ressuprimento ocorre quando o estoque desce a 20 (vinte) unidades.

65 Tamanho do estoque de segurança
Geralmente as empresas trabalham com uma distribuição normal de demanda, possibilitando apontar valores de estoque de segurança, que contra-balancem segurança e custo, para não haver falta de produto (stock out). Tamanho do estoque de segurança outros fatores devem analisados, como por exemplo, o nível de competição num dado mercado, afinal, um mercado bastante competitivo cobra uma disponibilidade de produto mais elevada, além de possuir um erro de previsão demanda maior. A empresa deve se preocupar em reduzir os custos do processamento do pedido, conhecendo muito bem a demanda, ter um fluxo de informação contínuo e seguro, além de dispor de todos lead-times das operações realizadas no processo. Quando pedir

66 Fatores que Afetam a Disponibilidade de Estoques
falta de clareza sobre as quantidades de estoque atrasos nas programações de produção descentralização dos estoques em muitos locais e em quantidades insuficientes falta de conhecimento exato da situação relativa ao estoque desorganização nos depósitos. Fatores que Afetam a Disponibilidade de Estoques

67 CASE PERDIGÃO Este caso apresenta uma empresa do setor de alimentos que busca, em razão do seu crescimento, redesenhar suas operações logísticas na tentativa reduzir seus custos logísticos e, acima de tudo, fornecer aos seus clientes um serviço de melhor qualidade.

68 HISTÓRICO EMPRESA 1934  duas famílias de imigrantes italianos - os Ponzoni e os Brandalise - inauguraram um pequeno armazém de secos e molhados em Vila das Perdizes, meio oeste de Santa Catarina. 1939 inicio das atividades industriais com um abatedouro e uma fábrica de produtos suínos. 1954  entrada no mercado de aves com a construção da Granja Santa Gema. 1955  já preocupada com o transporte e distribuição de sua produção, a empresa cria o Expresso Perdigão. Porém, a precariedade das estradas exigiu a utilização do transporte aéreo. 1957  a empresa adquire dois aviões Douglas DC-3 para possibilitar a colocação dos seus produtos no mercado de São Paulo.

69 HISTÓRICO EMPRESA 1958  a empresa passa a se chamar Perdigão S. A. Comércio e Indústria. Com investimentos constantes em distribuição, tecnologia e produção, a Perdigão foi se transformando num dos maiores complexos agroindustriais do mundo. Suas principais atividades passaram a ser focadas na criação, produção e abate de aves e suínos e industrialização e venda de produtos de origem animal e de soja e seus derivados. ANOS 90  período de profissionalização da gestão e expansão da produção: 1991 morre Saul Brandalise um dos fundadores da Perdigão. Ângelo Ponzoni, outro fundador, morreria um ano depois.

70 em 2006. A carteira de produtos é composta por mais de 400 itens.
HISTÓRICO EMPRESA A partir de 1994  reestruturação interna: concentrou seu negócio na produção de alimentos de proteína animal, iniciou o Projeto de Otimização (que viria a aumentar a capacidade produtiva da empresa em 50% nos três anos seguintes), lançou o programa de Qualidade Total e o programa TIP (tecnologia da informação Perdigão) contemplando a instalação do software de gestão empresarial SAP R/3. Segundo Perdigão (2006), a empresa possui aproximadamente 40 mil funcionários, mais de 4 mil produtores integrados de aves, produtores de suínos, 90 mil clientes ativos no mercado interno, 850 clientes no mercado externo e receita bruta de R$ 6,1 bilhões em A carteira de produtos é composta por mais de 400 itens.

71 SISTEMA LOGÍSTICO A Perdigão tem no sistema logístico um de seus principais apoios para avançar no mercado. A estrutura logística disponível permite a entrega de qualquer produto, do Rio Grande do Sul ao Amazonas, em apenas 24 horas. Sua frota de veículos é totalmente terceirizada, porém, trabalha em regime de exclusividade.

72 A rede logística da Perdigão é bastante complexa.
A complexidade da distribuição aumenta ainda mais pois a Perdigão precisa balancear a equação de densidade e peso específico, ou seja, para aproveitar ao máximo o espaço de um caminhão é necessário pensar no volume e no peso de toda carga. Além disto, deve-se levar em conta o tipo do produto (se congelado viaja a -20o C e se resfriado viaja a 0o C) e a sua validade (um produto resfriado pode ter validade de apenas 1 mês). Além destas características, outros fatores levaram a Perdigão a repensar sua estratégia de operações logísticas conforme explica seu gerente de logística: "Todas as unidades industriais da Perdigão estavam localizadas no sul do país, principalmente nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul (ver mapa). A construção do complexo agroindustrial de Rio Verde, em Goiás, que aumentará em 30% a capacidade produtiva atual da empresa, justifica por si só a reformulação da nossa operação logística."

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74 Outros fatores que levaram a reformular as operações logísticas
a compra do frigorífico Batávia, que somou à rede uma nova unidade industrial no Paraná e novos centros de distribuição; o crescimento das vendas da Perdigão nos últimos 5 anos; a estratégia de lançamento de novos produtos (aumentando o mix de produtos), bastante agressiva nos últimos anos Outros fatores que levaram a reformular as operações logísticas Algo precisava ser feito visando não só a redução dos custos logísticos, mas principalmente um melhor atendimento ao consumidor. A diretoria da empresa percebeu que investimentos na área de logística eram fundamentais para que a Perdigão continuasse seu crescimento no mercado.

75 REDESENHANDO A REDE LOGÍSTICA
Com ajuda de uma empresa de consultoria a Perdigão está redesenhando sua rede de suprimentos. Sobre isto, o vice presidente da consultoria contratada afirma: "Empresas como a Perdigão têm custos associados à logística bastante expressivos, isto ocorre porque, o supply chain e logística incluem muito mais do que o transporte, movimentação e armazenagem dos produtos. Há dois outros importantes custos a serem relacionados: o de manter estoques (inventário) e um outro ainda mais difícil de mensurar e que usualmente tem um peso grande no tipo de negócio da Perdigão, o da venda perdida pelo fato da empresa não ter o produto no local e na hora certa."

76 Realizado com o auxílio de um software de simulação da cadeia de suprimentos (Supply Chain Designer). Através de modelos matemáticos, este software oferece milhares de combinações e cenários, simulando a melhor solução para atender o cliente em até 24 horas com o menor custo. PRIMEIRO PASSO Decisões estratégicas sobre onde investir com a ampliação ou construção de novos centros de distribuição, e quais deverão ser desativados

77 Adoção do conceito de “multifiliais”, um rezoneamento das áreas de atendimento das filiais de vendas e dos centros de distribuição. RESULTADO ANTES DEPOIS Todo centro de distribuição estava atrelado a uma filial de vendas, ou seja, o centro de distribuição só fazia entregas na sua região de vendas. O programa de gerenciamento de logística identifica a filial mais próxima ao cliente para que esta faça a entrega independente de qual filial tenha feito a venda. Com o novo sistema, além de reduzir o tempo de entrega do produto ao cliente, o custo com o frete será menor.

78 QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
Quais dificuldades poderão ser enfrentadas pela Perdigão na implantação da nova sistemática de operação logística? Quais as vantagens e desvantagens em se ter uma central única de distribuição para o caso da Perdigão. Quais as implicações deste novo conceito de “Cadeia de Suprimento” no futuro da Perdigão ?

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