Compreendendo as diferentes perspectivas

Apresentação em tema: "Compreendendo as diferentes perspectivas"— Transcrição da apresentação:

1 Compreendendo as diferentes perspectivas
VBR Compreendendo as diferentes perspectivas

2 Fontes de vantagem competitiva
Acesso privilegiado a recursos únicos (raros e valiosos) A capacidade de transformação dos fatores de produção em produtos vendáveis no mercado A alavancagem de recursos e capacidades A regeneração de recursos e capacidades Natália, os primeiros slides são o final da aula anterior que você não chegou a utilizar. Caso desejar pode excluir eles. Peço que copie os slides com as questões do estudo de caso que estão na versão que ficou no seu computador. Vasconcelos e Cyrino (2000, p )

3 Capacidades dinâmicas
Na abordagem das capacidades dinâmicas, mais importante que o estoque atual de recursos é a capacidade de acumular e combinar novos recursos em novas configurações capazes de gerar fontes adicionais de renda. Com a alteração das condições ambientais, mudam também os recursos essenciais para garantir a sobrevivência e a performance econômica diferenciada das firmas. É a antecipação dessas transformações nos portifólios de recursos que garante às empresas a possibilidade de continuação da vantagem competitiva.

4 Funções dos processos administrativos
Função de coordenação/integração (conceito estático) Função de aprendizagem (conceito dinâmico) Função de reconfiguração (conceito transformacional)

5 Aprendizagem O processo de aquisição e estruturação do conhecimento em nível organizacional estão no centro do processo de configuração de recursos Aprendizagem organizacional e conhecimentos tácitos têm um papel determinante na identificação e no desenvolvimento das competências centrais

6 Comparação das teorias de vantagem competitiva
Dimensões Posicionamento Recursos Capacidades dinâmicas Unidade de análise Indústria Recursos e competências Processos e rotinas; fluxos de recursos e comp. Concepção da firma Função técnica de produção; Conjunto de atividades complementares Conjunto estável de recursos, competências e capacidades Conjunto evolutivode recursos, competências e capacidades Natureza da vantagem competitiva sustentável Fundada no exercício de situações de quase-monopólio Fundada sobre recursos estáveis Rundada sobre recursos em evolução

7 Comparação das teorias de vantagem competitiva
Dimensões Posicionamento Recursos Capacidades dinâmicas Fonte da vantagem competitiva Atratividade e posicionamento da firma na indústria Acesso privilegiado a recursos únicos de difícil imitação Rotinas e processos organizacionais regenerar a base de recursos da firma Estratégia Orientada para o conteúdo Abordagem racional “de fora para dentro” Procura de indústrias atrativas e posicionamento ideal Abordagem racional “de dentro para fora” Desenvolvimento e exploração de competências existentes Orientada para o processo e o conteúdo Interação entre competências e oportunidades de mercado Reconfiguração de competências

8 Visão baseada em Recursos
as decisões estratégicas da firma não são determinadas pelos mercados de fatores e de produtos, mas sim pela organização de planos e dos recursos A VBR considera as competências, as capacidades e as habilidades como sendo a base de conhecimento produtivo e organizacional e, por sua vez, a fonte mais importante da vantagem competitiva,

9 Fundamentos da VBR Existem diferenças assimétricas entre firmas à medida que controlam recursos que são necessários para implementar estratégias. Tais diferenças são relativamente estáveis.

10 Suposições da VBR As diferenças na dotação de recursos das firmas causam diferentes desempenhos. As firmas buscam aumentar, e não necessariamente maximizar, o desempenho econômico delas.

11 Penrose No longo prazo, a lucratividade, a sobrevivência e o crescimento de uma firma não dependem tanto da eficiência com que ela é capaz de organizar a produção de uma gama qualquer de produtos amplamente diversificada quanto da habilidade da firma em estabelecer uma ou mais “bases” amplas e relativamente fecundáveis, desde que ela possa adaptar e ampliar suas operações em um mundo de incerteza, de mudança e competitivo (PENROSE,1959, p. 137).

12 “Ao contrário da análise econômica tradicional que considera o preço e a alocação dos recursos em diferentes usos como sendo determinados, a teoria penrosiana assume que as decisões da firma não são determinadas pelos mercados de fatores e de produtos, mas sim pela organização interna, de forma planejada, dos recursos e serviços produtivos (recursos baseados no conhecimento) existentes – a firma como uma organização administrativa.” (Kretze e Menezes, 2006, p. 71)

13 Vantagem Competitiva Processo organizacional e gerencial
Analisar os recursos que possui Perspectiva histórica da organização Dependência do caminho percorrido “A qualquer ponto no tempo, as firmas devem seguir uma certa trajetória ou caminho de desenvolvimento de competências. Este caminho não apenas define quais escolhas estão abertas a uma firma hoje, mas ele também impõe limites em torno dos quais será determinado seu provável repertório interno no futuro “(TEECE; PISANO; SHUEN, 1997, p. 515). o ponto de partida da análise da vantagem competitiva está na avaliação sobre o que uma firma faz ou pode fazer (processo organizacional e gerencial)3 com a dotação de recursos que dispõe, a um dado ponto no tempo (fontes potenciais de vantagem competitiva). Entretanto, a firma deve ser vista em uma perspectiva histórica (evolucionária), na qual sua posição corrente é, freqüentemente, formada pelo caminho que ela tem percorrido (dependência de caminho)

14 Vantagem competitiva a noção de vantagem competitiva requer, além da exploração dos recursos e das capacidades internas e externas, o desenvolvimento (investimento, renovação e alavancagem) de novos recursos e capacidades ou a combinação de habilidades (competências/capacidades) e de recursos únicos (essenciais/dinâmicos) que construa, mantenha e realce as vantagens distintivas e difíceis de imitar (Kretze e Menezes, 2006, p. 76)

15 Estudo de Caso - Marcopolo
Objetivo identificar o processo de formação de recursos e capacidades que possibilitaram a Marcopolo expandir os seus negócios internacionalmente. Realizado em 2002 Coleta de dados: entrevistas, revistas, estudos sobre o tema. Elaborado por: Astor Eugênio Hexsel - Unisinos

16 Marcopolo Produz onibus, micros e minivans
Venda ao exterior 60% da produção de onibus e 35% da produção de micros Líder nacional e mundial Fundada em 1949 – Caxias do Sul – RS

17 Vendas empresa

18 Diferenciação e custo??? “A Marcopolo tem procurado melhorar sua posição tanto na linha rodoviária como na linha de veículos urbanos. Na linha rodoviária, por forte ênfase na qualificação da oferta tem conseguido de forma significativa diminuir a distância entre o seu preço e o de concorrentes tradicionais, as marcas líderes mundiais. Na linha urbana, em que preço é um elemento importante, uma posição vantajosa em custos vem sendo alcançada em decorrência de ações na área de produção e logística.” Hexsel (2004, p. 10)

19 Diferenciação e custo??? Observando-se as estratégias destacadas por Porter (1986), por aproximação, identificam-se essas propostas como um direcionamento para diferenciação e custo respectivamente. Hexsel (2004, p. 10) De acordo com Porter é possível a empresa adotar estas duas estratégias??

20 Marcopolo - internacionalização
Para alcançar essa meta (internacionalização), foi desenvolvido um conjunto de recursos e de capacidades Quais?

21 Marcopolo - Capacidades
desenvolvimento de capacidade para a produção seriada a partir de peças e de componentes padronizados, equipamentos e ferramentais específicos, novo layout industrial e modificações na programação da produção e controle

22 Modelo de produção Durante um período de quatro meses, em caráter experimental, a empresa enviou para Porto Alegre carrocerias semidesmontadas (medium knocked down, MKD), utilizando na montagem, ferramental e gabaritos concebidos de forma específica. Aos bons resultados dessa fase inicial, seguiu-se em um segundo momento, a transferência unicamente de peças e componentes (completly knocked down, CKD).

23 Utilização capacidade
O primeiro negócio apoiado nesse sistema ocorreu em 1971 – Venezuela Desconto em impostos Negócios com base nos sistema CKD/MKD foram realizados com Gana (1974), Equador (1975), Chile (1988) e Peru (1988). O primeiro negócio apoiado nesse sistema ocorreu em 1971, quando a empresa, concorrendo com fabricantes americanos e europeus, contratou exportação de 2500 carrocerias, a serem fornecidos em 10 anos para a Ensamblaje Superior da Venezuela. Como o governo local taxava a importação na forma montada, foi vital para a consecução do negócio a realização sob forma CKD, com a finalização naquele país.

24 Modelo de gestão japonês
Em 1986, após visita do presidente e de alguns diretores ao Japão, iniciou-se programa de treinamento para implantação dos sistemas just-in-time/Kanban. Como conseqüência do aprendizado propiciado pelas técnicas japonesas e dos relacionamentos que se desenvolveram com fornecedores, a empresa iniciou um processo de redução de estoques. Hoje, para exemplificar, o prazo de fabricação é de 5 dias, quando em meados da década de oitenta era de 30 dias.

25 Planta industrial internacional
Portugal, 1991 A opção específica deveu-se ao custo da mão-de-obra e ao fator idioma. Na época, poucos funcionários da empresa dominavam o idioma inglês para assegurar a operação de unidade internacional hoje, reconhece que seria mais adequado ter a planta industrial na Polônia onde a mão-de-obra é mais barata e o ambientetécnico mais avançado. Conceito de dependência do caminho A primeira unidade operacional instalou-se em 1991, em Portugal, com o propósito de atender ao mercado europeu e, principalmente de captar os avanços tecnológicos que naquele continente são proeminentes. Embora as condições de mercado e desenvolvimento técnico fossem mais atraentes na Alemanha, França e Espanha, a opção específica deveu-se ao custo da mão-de-obra e ao fator idioma. Na época, poucos funcionários da empresa dominavam o idioma inglês para assegurar a operação de unidade internacional. Com programas intensivos de treinamento, a barreira do idioma foi superada e a empresa, hoje, reconhece que seria mais adequado ter a planta industrial na Polônia onde a mão-de-obra é mais barata e o ambiente técnico mais avançado

26 Desenvolvimento capacidade

27 Coordenação A expansão nos mercados internacionais exigiu que se definisse um novo processo de coordenação, optando a empresa por exercer um controle centralizado. A integração das atividades dispersas tem como centro a matriz, para onde convergem todas informações.

28 Estudo de caso Aponte os fatores do ambiente geral e operacional que afetam a organização A partir do modelo das 5 forças competitivas de Porter e das informações contidas no caso, faça uma análise da indústria onde a Cordilheira está inserida. Diante desta análise da indústria, quais os pontos fortes e pontos fracos da Cordilheira?

29 Estudo de caso Porter identifica 3 estratégias genéricas, a partir da perspectiva do posicionamento, que as empresas podem adotar. Qual é a estratégia/posicionamento que a Cordilheira adota no momento? Com base em que características essa afirmação pode ser feita? Quais os recursos importantes no setor das vinícolas?

30 Estudo de caso Quais desses recursos a cordilheira possui? Caracterize esses recursos a partir do VRIO. Algum desses recursos confere uma vantagem competitiva sustentável a cordilheira? Como a Cordilheira poderia trabalhar seus recursos para garantir uma vantagem competitiva sustentável? Que estratégia você recomendaria a cordilheira a adotar? Fundamente. Desenvolva um quadro dos Recursos e Capacidades da Cordilheira, semelhante ao proposto no artigo da Marcopolo.

31 Referências KRETZE, J.; MENEZES, E. A. A importância da visão baseada em recursos na explicação da vantagem competitiva. Revista de Economia Mackenzie. V. 4, n. 4, p , 2006. HEXSEL , A. E. O sucesso internacional da Marcopolo: uma visão com base em recursos. REAd, Ed.40 v.10, n.4, 2004. VASCONCELOS, F.; CYRINO, A. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. Revista de Administração de Empresas, v.40, n.4, 2000.