Mudança - CHANGE MANAGEMENT Quando Decorei TODAS as Respostas da VIDA, Mudaram TODAS as Perguntas Américo Marques Ferreira Consultor do Instituto MVC americo@institutomvc.com.br.

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1 Mudança - CHANGE MANAGEMENT Quando Decorei TODAS as Respostas da VIDA, Mudaram TODAS as Perguntas
Américo Marques Ferreira Consultor do Instituto MVC

2 AGENDA Mudanças: Perfil de Experiências Mudanças: Macrotendências
Mudança x Cultura Organizacional Mudança: Fatores Comportamentais Mudança: Balanço de Competências

3 As Mudanças no Mundo e Seus Impactos

4 Apesar do sentimento de que o mundo mudou muito nos últimos anos,
estamos apenas iniciando um novo processo de mudanças ao entrar no Século XXI.

5 A CRISE QUE VIVEMOS HOJE
NÃO É A DA MORTE E DO FIM! ESTE FENÔMENO É A CRISE DO NASCIMENTO.

6 Vivemos Hoje a Fase Pré-natal de Uma Grande Revolução de Ambiente

7 Segundo Previsões... 75% do PIB mundial de 2.005 será formado por
produtos que ainda não foram inventados. Em o conhecimento estará duplicando a cada 83 dias. (atualmente, já duplica a cada 4 anos.) O meio de comunicação mais efetivo será a Internet e seus correlatos.

8 A partir de 2.020, as profissões terão uma vida útil média de
Segundo previsões... Em 2.050, mantido o paradigma médico atual, a expectativa de vida estará chegando aos 120 anos. A partir de 2.020, as profissões terão uma vida útil média de 12 a 14 anos.

9 As Mudanças no Mundo E nós, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui Há um mundo que está acabando... ... e um mundo que está começando Evolução da história recente das Empresas

10 Há um mundo que está acabando... ... e um mundo que está começando
As Mudanças no Mundo Há um mundo que está acabando... ... e um mundo que está começando Descontinuidade Esta descontinuidade gera espaço para o novo, para aquilo que ainda não é conhecido! Gera profundas (e sutis) mudanças na cultura das organizações.

11 As Mudanças no Mundo ... e um mundo que está começando
E nós, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui Estruturas Matriciais ... e um mundo que está começando Estruturas Hierárquicas Relações Informais Relações Formais Vínculo Empreendedor Vínculo Burocrático Fazer o que for preciso Fazer o que for mandado Informação Pulverizada Informação Centralizada Há um mundo que está acabando... Resultado da Empresa Resultado da Unidade Venda em local “virtual” Venda em local físico Novos Modelos Mentais Antigos Modelos Mentais Evolução da História

12 Capilaridade Conectividade As Mudanças no Mundo
E nós, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui Estruturas Matriciais ... e um mundo que está começando Estruturas Hierárquicas Relações Informais Relações Formais Vínculo Empreendedor Vínculo Burocrático Conectividade Fazer o que for preciso Fazer o que for mandado Capilaridade Informação Pulverizada Informação Centralizada Há um mundo que está acabando... Resultado da Empresa Resultado da Unidade Venda em local “virtual” Venda em local físico Novos Modelos Mentais Antigos Modelos Mentais Evolução da História

13 Capilaridade Conectividade ABERTURA PARA MUDANÇAS As Mudanças no Mundo
E nós, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui Estruturas Matriciais ... e um mundo que está começando Estruturas Hierárquicas ABERTURA PARA MUDANÇAS Relações Informais Relações Formais Vínculo Empreendedor Vínculo Burocrático Conectividade Fazer o que for preciso Fazer o que for mandado Capilaridade Informação Pulverizada Informação Centralizada Há um mundo que está acabando... Resultado da Empresa Resultado da Unidade Venda em local “virtual” Venda em local físico Novos Modelos Mentais Antigos Modelos Mentais Evolução da História

14 As Mudanças nas Empresas
70% das mudanças  pela tecnologia. 30% das mudanças  pelo mercado.

15 80% = Pessoas As Mudanças nas Empresas
Crítico no sucesso da implantação. 5% = máquina 15% = programa 80% = Pessoas

16 Ciclo de Mudança Pessoal
4. HÁBITOS Não sei que sei 3.DOMÍNIO 1.IGNORÂNCIA Sei que sei Não sei que não sei 2.INICIAÇÃO Sei que não sei

17 Processo de Superação Zona de Medo Zona de Esforço Zona de Conforto

18 Ambiente de Predisposição à Mudança

19 Inovações Tecnológicas; Inovações Sociais.
FATORES ESSENCIAIS À MUDANÇA Inovações Tecnológicas; Inovações Sociais.

20 Característica: Sistema sócio-técnico aberto.
AS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES Característica: Sistema sócio-técnico aberto. Reflexo: Recebe influência do meio ambiente. É capaz de influenciá-lo também.

21 Ponto Crítico: FATOR HUMANO
Dois Diferenciais: NÍVEL DE CONSCIENTIZAÇÃO (Capacidade das pessoas compreenderem os processos de mudança) INTENSIDADE DE RESPOSTAS (Capacidade de produzirem soluções adequadas)

22 Sensibilidade para captar e compreender as mudanças ambientais;
NÍVEL DE CONSCIENTIZAÇÃO Sensibilidade para captar e compreender as mudanças ambientais; Percepção e interpretação; Flexibilidade e abertura; Disponibilidade para receber novas informações; Avaliação mercadológica.

23 Novos meios de gerir e executar tarefas; Postura proativa;
INTENSIDADE DE RESPOSTAS Novos meios de gerir e executar tarefas; Postura proativa; Assertividade; Implantação de inovações; Ações centradas no mercado; Integração entre estrutura, função e resultados.

24 3. INDECISÃO 4. ADAPTAÇÃO 1. INÉRCIA 2. REJEIÇÃO Alto
Nível de Conscientização 1. INÉRCIA 2. REJEIÇÃO Baixo Baixo Alto Grau de Intensidade de Resposta

25 Indiferença com as transformações sociais;
INÉRCIA Indiferença com as transformações sociais; Visão tradicionalista do negócio; Empresas acomodadas (monopólio ou à margem de mercado); Organização apática.

26 Despreparo conceitual para compreender fatos externos;
REJEIÇÃO Despreparo conceitual para compreender fatos externos; Procedimentos burocráticos voltados para dentro; Reações negativas aos desafios do ambiente; Sentimento de auto-suficiência que reforça espírito corporativista.

27 Incapacidade de implementar novos conceitos de gerenciamento;
INDECISÃO Incapacidade de implementar novos conceitos de gerenciamento; Enfrenta momentos de impasse; Clima organizacional de ansiedade, e insatisfação; Exercício da crítica em excesso.

28 Ênfase no desenvolvimento do capital humano.
ADAPTAÇÃO Facilidade em compreender a natureza e direção das mudanças ambientais; Competência em decidir sistemas gerenciais que privilegiam os clientes da organização; Ênfase no desenvolvimento do capital humano.

29 A. Raciocínio Estratégico B. Gestão Participativa C. Empresariamento
QUESTÕES BÁSICAS DO AMBIENTE DE ADAPTAÇÃO A. Raciocínio Estratégico B. Gestão Participativa C. Empresariamento

30 Dilema: Criar um fato novo capaz de mobilizar a organização. Ações:
TRANSIÇÃO DA INÉRCIA: ADAPTAÇÃO Dilema: Criar um fato novo capaz de mobilizar a organização. Ações: Redefinição Estratégica; Reestruturação do R.H. Reorientação da Estrutura, Valores e Funções para a Nova Estratégia.

31 Avaliação Mercadológica; Novos Sistemas de Comunicação;
TRANSIÇÃO DA REJEIÇÃO PARA ADAPTAÇÃO Dilema: Desenvolver sensibilidade crítica e capacidade para interpretar situações novas. Ações: Avaliação Mercadológica; Novos Sistemas de Comunicação; Nova Filosofia Empresarial.

32 Dilema: Implantar novos sistemas administrativos gerenciais; Ações:
TRANSIÇÃO DA INDECISÃO PARA ADAPTAÇÃO Dilema: Implantar novos sistemas administrativos gerenciais; Ações: Redefinição da Estratégia, Atribuições, Autonomia e Responsabilidades; Novo Sistema de Avaliação de Resultados; Revisão dos Procedimentos e Fluxos de Trabalho.

33 Mudança e Cultura Organizacional

34 Cultura Organizacional
A idéia de que as organizações têm, ou podem vir a ter uma cultura, nasceu no final dos anos 70. O sucesso das empresas japonesas, especialmente a indústria automobilística, aliado à crise do petróleo, mobilizou a atenção do ocidente. Organizações com estruturas formais idênticas diferiam enormemente em performance e resultados. Cont.

35 Cultura Organizacional
Cont. A diferença está no vínculo psicológico entre as pessoas e a organização e entre as pessoas dentro da organização. O sucesso dos programas de mudança e transformação das organizações depende fortemente da aderência desses programas aos valores intrínsecos da Cultura Organizacional.

36 Significado Antropológico de Cultura
Programação coletiva da mente humana. Não existem culturas superiores ou inferiores, mas sim, culturas diferenciadas.

37 3 NÍVEIS DE UNICIDADE (UNIQUENESS) DA PROGRAMAÇÃO DA MENTE HUMANA
Específico ao Indivíduo Persona-lidade Herdado e aprendido Específico para grupos ou categorias Aprendido Cultura Universal Natureza Humana Herdado

38 Manifestações Culturais em Diferentes Níveis de Profundidades
O “DIAGRAMA DA CEBOLA”. Manifestações Culturais em Diferentes Níveis de Profundidades Símbolos Heróis Rituais Práticas Valores

39 Palavras, gestos, quadros ou objetos que
Símbolos: Palavras, gestos, quadros ou objetos que carregam um significado particular e é somente reconhecido por pessoas que partilham a mesma cultura.

40 São pessoas, vivas ou mortas, reais ou
Heróis: São pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginárias que possuem características altamente valorizadas em uma cultura cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores.

41 Rituais: São atividades coletivas consideradas
socialmente essenciais dentro de uma cultura. Ex.: formas de cumprimentos, cerimonias sociais e religiosas, etc.

42 Valores: São tendências amplas na preferência
por certos estados ou relações versus outras. São sentimentos que apontam para a conclusão de que alguém tem mais ou menos razão.

43 Os valores são um dos primeiros aprendizados na infância, não conscientemente, mas implícito.
Por esta razão, muitos valores permanecem inconscientes para quem os possuem. Também por isso, eles não podem ser discutidos nem observados diretamente pelos outros, mas somente inferidos pela forma como a pessoa age sob várias circunstâncias.

44 RELEVÂNCIA DAS DIFERENÇAS CULTURAIS
Nível nacional - Não há cultura global - Japão x EUA - Fracassos Internacionais Nível organizacional - Importância da cultura:  excelência  coordenação  sentido de pertencer - Persistência da cultura

45  A explicação está na infância.
Viés Cultural Tudo aquilo que está de acordo com nossa cultura, consideramos normal e “bom”. Tudo aquilo que é diferente da nossa cultura é anormal e “mau”.  A explicação está na infância.

46 O Modelo de 4 dimensões de Geert Hofstede
Universidade de Limburg - Maastrich As diferenças de valores podem ser explicadas através de quatro dimensões culturais: Distância de poder (Alta vs. Baixa) Individualismo vs. Coletivismo Fuga da incerteza (Alta vs. Baixa) Masculinidade vs. Feminilidade

47 Distância do Poder O grau em que os integrantes menos poderosos das instituições aceitam que o poder seja distribuído de maneira desigual.

48 pequena distância de poder: Sociedades com grande distância de poder:
Menor dependência Desigualdades sociais devem ser minimizadas A hierarquia é uma desigualdade de papéis, estabelecida por questões de conveniência Os chefes devem ser acessíveis Todos devem ter direitos iguais A maneira de mudar um sistema social é redistribuindo o poder: evolução Maior dependência Deve haver uma ordem de desigualdade na qual cada um tem seu lugar certo A hierarquia é uma desigualdade existencial Os chefes são muitas vezes inacessíveis Quem tem poder tem direito a privilégios A maneira de mudar um sistema social é depondo quem está no poder: revolução

49 Individualismo vs. Coletivismo
Individualismo: As pessoas devem cuidar de si mesmas e da família mais próxima. Coletivismo: As pessoas pertencem a grupos ou coletivi-dades que devem cui-dar delas em troca da sua lealdade.

50 Sociedades Individualistas: Sociedades Coletivistas:
Opiniões individuais Cumprir obrigações para consigo: - Interesse em si mesmo - Auto-realização Punição: Sentimento de culpa Padrões de valor devem ser aplicados a todos Opiniões pré-determinadas pelo grupo Cumprir obrigações para com a família, grupo, sociedade Punição: Sentimento de vergonha Padrões de valor diferentes para quem é do grupo e quem não é

51 Fuga da Incerteza O grau em que as pessoas se sentem
ameaçadas por situações ambíguas e criam instituições e crenças para evitar tais situações.

52 baixa fuga da incerteza alta fuga da incerteza
Sociedades com baixa fuga da incerteza alta fuga da incerteza Conflitos e competição não são ameaças, “faz parte” Conflito e competição levam à imprevisibilidade, logo, são indesejáveis Aceitação de discordâncias, maior tolerância Necessidade de consenso -Intolerância de pessoas e idéias dissidentes Maior disposição em correr riscos Preocupação com segurança e em evitar fracassos Quanto menos regras, melhor Necessidade de leis e obediência a elas Busca de verdades absolutas na ciência e na religião Relativismo, empirismo

53 Masculinidade vs. Feminilidade
Os valores dominantes na sociedade são realização e sucesso. Feminilidade: Os valores dominantes na sociedade são cuidar dos outros e qualidade de vida.

54 Sociedades Masculinas Sociedades Femininas
Qualidade de vida, servir aos outros, nivelar-se aos outros. 1. Ambição pelo desempenho e a tentativa em sobressair-se 2. Viver para trabalhar Trabalhar para viver 3. Simpatia pelos realizadores bem sucedidos Simpatia pelos desafortunados 4. Decisão Intuição 5. Papéis estritamente distintos entre homens e mulheres Papéis sobrepostos de homens e mulheres (as mulheres podem assumir papéis masculinos se pensarem e agirem como homens)

55 (Masculinidade x Feminilidade)
Escores de quatro culturas DP (distancia do poder) I x C (Individualismo x Coletivismo) M x F (Masculinidade x Feminilidade) FI (Fuga da Incerteza) Brasil Alta Baixo Médio Média EUA Baixa Máximo Alta Média França Alta Alto Baixa Alta Holanda Baixa Alto Mínimo Média

56 Novos Vínculos no Mercado de Trabalho
Charles Handy

57 C. Interinos e temporários
A. Empregados essenciais D. Clientes e Consu- midores B. Terceiros e quartos C. Interinos e temporários

58 A. Empregados essenciais
Características - Não ocupam mais cargos, mas sim espaços organizacionais Risco - Aumento da jornada de trabalho Desafio - Multifuncionamento

59 B. Terceiros e quartos Características -
Tarefas não essenciais para o negócio ou áreas em que a empresa tem pouca familiaridade, ou pode obter por um custo menor Risco - Os 3os e 4os têm contato com clientes apesar de não pertencer à organização B. Terceiros e quartos Desafio - Enquadrar os 3os e 4os nas práticas e procedimentos da empresa

60 C. Interinos e temporários
Características - “Hospedes” da empresa enquanto prestam serviços Risco - Falta de identidade corporativa pelos vínculos superficiais Desafio - Ser gerenciados de forma a compartilhar valores de qualidade, segurança e ética da empresa C. Interinos e temporários

61 D. Clientes e consu- midores Características -
Mais exigentes e informados com mais opção de fornecedores (globalização) Risco - Tornar os vínculos superficiais, limitar o processo decisório à discussão do preço / volume D. Clientes e consu- midores Desafio - Fidelização dos clientes através de vínculos mais fortes gerenciando o valor percebido por eles sobre o nosso diferencial competitivo

62 Mudança e Transição

63 MUDANÇA E TRANSIÇÃO “A MUDANÇA RÁPIDA BASEADA NO CONHECIMENTO
IMPÕE UM IMPERATIVO INEQUÍVOCO: TODA ORGANIZAÇÃO PRECISA INCORPORAR A GESTÃO DE MUDANÇA NO MAIS PROFUNDO DE SUA ESTRUTURA.” Peter Drucker

64 MUDANÇA E TRANSIÇÃO - não são a mesma coisa -
 MUDANÇA Alteração da situação externa  TRANSIÇÃO Re-orientação psicológica como resposta à mudança FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES

65  RÁPIDA GRADATIVA E LENTA
MUDANÇA X TRANSIÇÃO  EVENTO PROCESSO  RÁPIDA GRADATIVA E LENTA  SITUAÇÃO EXPERIÊNCIA  CENTRADO NO CENTRADA NA PESSOA RESULTADO FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES

66 FASES DA TRANSIÇÃO REINÍCIO ZONA NEUTRA TÉRMINO
FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES

67 TÉRMINO “A importância de um evento divisor de águas.”
Celebração do luto: “Aquele que não tem tempo de lamentar, não tem tempo de reparar.” Shakespeare “A importância de um evento divisor de águas.” Elizabeth K. Ross

68 ZONA NEUTRA Incertezas, confusão, erro e fanatismo
“O momento mais perigoso na vida das nações é o intervalo entre sistemas - quando não mais se acredita nas soluções antigas, mas os novos hábitos e instituições ainda não se formaram.” Michael Novak

69 PARA ATRAVESSAR A ZONA NEUTRA
CRIAR SOLUÇÕES TEMPORÁRIAS TOMAR DISTÂNCIA E INVENTARIAR, QUESTIONAR, AS SOLUÇÕES CONVENCIONAIS PROCURAR MENSAGENS E DICAS NA SITUAÇÃO INCENTIVAR EXPERIÊNCIAS REPENSAR PAPÉIS E SEUS VALORES FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES

70 SINAIS DE UM BOM RECOMEÇO
SINTONIA FINA DA SITUAÇÃO RECONHECE E SE ENCAIXA NO NOVO PAPEL MUDANÇAS SÃO EXPRESSAS EM ATITUDES E COMPORTAMENTOS PRIMEIROS ESFORÇOS FOCADOS EM RESULTADOS RÁPIDOS NOVA IDENTIDADE ARTICULADA E COMUNICADA FONTE: “JOBSHIFT” - WILLIAM BRIDGES

71 CURVA DE ACEITAÇÃO DA MUDANÇA
Ameaças e Oportunidades podem ser subdivididas nas quatro fases a seguir:

72 ENGAJAMENTO NEGAÇÃO RESISTÊNCIA EXPLORAÇÃO EXTERNO (Ambiente) Ênfase:
Confrontar com informações Ênfase: Reconhecer e recom- pensar as realizações PASSADO FUTURO RESISTÊNCIA EXPLORAÇÃO Ênfase: Ouvir e celebrar (rituais de passagem) Ênfase: Envolver e canalizar a energia de maneira positiva INTERNO (Eu)

73 Posturas Frente aos Desafios da Mudança

74 POSTURAS FRENTE A DESAFIOS
PROATIVIDADE CARACTERÍSTICAS: OS PROATIVOS SÃO “ ARQUITETOS DO FUTURO”. TOMAM INICIATIVA E SE ANTECIPAM AOS FATOS, COLOCANDO-SE “AONDE A BOLA VAI CHEGAR”. SÃO PIONEIROS E LÍDERES FORMADORES DE OPINIÃO. NÃO COLOCAM A CULPA POR SEU COMPORTAMENTO NAS CIRCUNSTÂNCIAS OU CONDICIONAMENTOS. (CONT.)

75 POSTURAS FRENTE A DESAFIOS
PROATIVIDADE CARACTERÍSTICAS: SEU COMPORTAMENTO É PRODUTO DE SUA PRÓPRIA ESCOLHA CONSCIENTE, BASEADA EM VALORES E PRINCÍPIOS ASSUMEM A RESPONSABILIDADE PELOS SEUS ATOS. RESPONSABILIDADE = RESPONS/ABILIDADE = A HABILIDADE PARA ESCOLHER SUA RESPOSTA

76 POSTURAS FRENTE A DESAFIOS
REATIVIDADE CARACTERÍSTICAS: OS REATIVOS SÃO “ENGENHEIROS DE MANUTENÇÃO DE OBRAS FEITAS”. É TÍPICO DOS SEGUIDORES QUE NECESSITAM DE ESTÍMULO EXTERNO E MODELO PARA PODER REAGIR. OS REATIVOS ESTÃO SEMPRE LIDANDO COM SITUAÇÕES CRIADAS PELOS OUTROS, ARREMESSANDO-SE PARA ONDE QUER QUE “A BOLA DA AÇÃO ESTEJA”. (CONT.)

77 POSTURAS FRENTE A DESAFIOS
REATIVIDADE CARACTERÍSTICAS: GERALMENTE ESTÃO “APAGANDO INCÊNDIO” E “ENXUGANDO GELO”. OS REATIVOS SÃO AFETADOS PELO AMBIENTE. SE O TEMPO ESTÁ BOM, SENTEM-SE BEM. CASO CONTRÁRIO, MUDAM A ATITUDE E A PERFORMANCE.

78 POSTURAS FRENTE A DESAFIOS
CO-ATIVIDADE CARACTERÍSTICAS: ATUAM BEM EM EQUIPE E SE DESTACAM DA MASSA SEGUIDORA DOS REATIVOS. CONSTITUEM-SE EM IMPORTANTE ELO ENTRE OS PROATIVOS E OS REATIVOS, SERVINDO DE MODELO PARA ESTES ÚLTIMOS.

79 POSTURAS FRENTE A DESAFIOS
INATIVIDADE CARACTERÍSTICAS: AGEM APENAS NO CÍRCULO VICIOSO DE SEUS HÁBITOS ARRAIGADOS. DIANTE DE UM CENÁRIO DE MUDANÇAS, SENTEM-SE DESESTABILIZADOS PELAS AMEAÇAS DA PERDA DE SEU STATUS QUO E DIFICILMENTE AGARRAM QUALQUER NOVA OPORTUNIDADE QUE APAREÇA.

80 A B C D E 100% UNIVERSO VELOCIDADE DE AÇÃO NO TEMPO
A - PROATIVOS - 2,5% D - REATIVOS LENTOS - 34% B - CO-ATIVOS - 13,5% E - INATIVOS - 16% C - REATIVOS RÁPIDOS - 34%

81 Construindo o seu futuro:
Duas formas de construir o futuro (é uma escolha): A partir do passado recente passado presente futuro A partir do futuro desejado futuro presente passado

82 O Desafio da Mudança PRESERVAR COMPETÊNCIAS ANTECIPAR ESQUECER