Business Process Management (BPM) Valorando a TI pelos BPs

Apresentação em tema: "Business Process Management (BPM) Valorando a TI pelos BPs"— Transcrição da apresentação:

1 Business Process Management (BPM) Valorando a TI pelos BPs
TECC - Economia de TI UFCG / CCT / DSC J. Antão B. Moura

2 Objetivos Oferecer visão panorâmica sobre BPM
Investigar o impacto de BPM para empresas fornecedoras de TI Agregar valor aos processos de vendas de fornecedores de TI Examinar métodos de valoração econômica de processos suportados por soluções de TI Estimar o valor da TI (argumento de vendas) Valores presente (soluções em uso) e futuro (soluções sendo vendidas)

3 Programa Introdução a BPs e BPM Web Services BPs genéricos
Passos para BPM BPs de uma Software-House BPM e o valor de soluções de TI Business Impact Management

4 Programa Análise de Retorno Information Economics Conclusões
Sugestões de referências Algumas tarefas – a serem aproveitadas na sua empresa

5 Organização básica da empresa Interesse e motivação Necessidades
Introdução a BPs e BPM Organização básica da empresa Interesse e motivação Necessidades

6 Processo de Negócio Business Process – BP
Processo é “um conjunto fim-a-fim completo de atividades que juntas criam valor para o cliente” (Beyond Reengineering, Michael Hammer, Harper Business, 1996) Processo é a unidade básica de valor do negócio em uma empresa

7 Motivação No final do século passado, o redesenho de funções de negócio como processos tornou-se a estratégia estabelecida para reduzir custos, tempos de ciclo e melhorar a qualidade e satisfação de clientes

8 Motivação Empresas dando atenção crescente a Processos de Negócios (Business Process – BPs) Descrição Automação Gerência Interesse por conta da necessidade de otimizar: operações do negócio, consolidar organizações e reduzir custos

9 IBM Systems Journal “BPM technology provides not only the tools and infrastructure to define, simulate, and analyze BP models, but also the tools to implement BPs in such a way that the execution of the resulting software artifacts can be managed from a BP perspecrtive”

10 Áreas em aberto de BPM Forma eficiente e barata para identificar e analisar BPs corporativos Maioria das empresas não tem BPs documentados Empresas teriam então, tempo para fazerem coisas melhores com os seus BPs HP: capturar BPs monitorando redes corporativas Medição de BPs Precisamos de padrões para definir a nomeclatura para BPs comuns e de como medir resutlados destes BPs Note que sem padrões, é difícil e inútil fazer benchmarking Sem padrões (de nomes e de medidas), é difícil fazer ligações dentro da mesma empresa

11 Áreas em aberto de BPM Organização de BPs
Esforços de padronização em andamento: SCOR define nomes e medidas comuns SCOR permitiu algumas empresas de benchmarking fornecerem dados precisos e específicos para certos setores sobre BPs de Supply chain Organização de BPs Como re-orientar uma empresa organizada funcionalmente, ou por aspectos financeiros, centros de custos, e etc para se tornar uma empresa orientada a BP? BPO? – Business Process Outsourcing? Já não se faz isto na área de vendas?

12 Áreas de esforços em BPM
Maioria dos esforços concentrados em Linguagens para Especificação e Execução de BPs Thiagarajan, R.K., Srivastava, A.K., Pujari, A.K, and Bulusu, V.K., “BPML: A Process Modeling Language for Dynamic Business Models”, Proceedings of the 4th IEEE Internationalk Workshop on Advanced Issues of E-Commerce and Web-Based Information Systems (WECWS 2002), /02, 3pp. Foco principal em Web Services Extensões para permitir medições de desempenho Keller, A., and Ludwig, H., “The WSLA Framework: Specifying and Monitoring Service Level Agreements for Web Services”, IBM Research Report, Thomas J. Watsion Research Center, May 2002, 21 pp.

13 Áreas de esforços em BPM
2. Monitoramento do desempenho de BPs BPI vide Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,. “Business-Oriented Management of Web Services”. ACM Communications, October 2003 BAM vide DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity Monitoring and Simulation”, BPT White Paper, Feb. 2004 3. Modelagem e simulação de BPs Baixa intrusão vide Barnett, M.W., “Modeling & Simulation in Business Process Management”, Gensym Corporation, 2003, 10 pp.

14 Interesse em BPM, mas ... Para endereçar questões do tipo:
Como a GoodSoft pode cortar custos de suporte em 30% para se tornar lucrativa? Como reduzir time-to-market em 2 meses? Como vender mais? Mas, a maioria das empresas não conhece seus BPs em detalhes ou o quê os clientes e o mercado esperam deles...

15 Instrumentação Coleta de detalhes sobre processos é pré-requisito para planejar o sucesso BPMS – Business Process Management System HP CockPit automação de processos (instrumentação) Não faz análise do negócio (e sim, do processo) BPMS faz “BAM” – Business Activity Monitoring Termo do Gartner Group Processo caro, demorado Mais fácil com Web Services – WS (mas, caro e demorado com BPs legados)

16 Web Services Breve visita

17 Padronização de Web Services
Workflow Management Coalition (WfMC) Business Process Management Initiative (BPMI) World Wide Web Consortium (W3C) OASIS

18 WfMC Promove o uso de workflow para estabelecer padrões de terminologia, interoperabilidade e conectividade entre produtos de workflow Criou xpdl uma linguagem baseada em XML para definir BPs

19 Ilustração da representação de um PB
seqüência aninhamento Início Fim sincronização iterzação bifurcação escolha fusão

20 BPMI Promover o desenvolvimento de BPM, estabelecendo padrões para projeto de processo, implantação, execução, controle e otimização. Desenvolveu três padrões: BP Modeling Language (BPML) BPM Notation BP Query Language

21 W3C Fundado por Tim Berners-Lee, publicou padrões chaves para:
XML HTTP HTML SOAP (Simple Object Access Protocol) Web services Todos os padrões são royalty free

22 OASIS Organization for the Advancement of Structured Information Standards Consórcio global, sem fins lucrativos que estimula o desenvolvimento, convergência e adoção de padrões para e-business Definiu padrão ebXML Uso de padrões podem exigir pagamento de royalties

23 Microsoft, IBM e BEA System
Linguagem XML para definir BPs BP Execution Language for Web Services (BPEL4WS ou simplesmente, BPEL) BPEL deriva-se da XLANG da Microsoft programação estruturada) e da WSFL da IBM (process = grafo direcionado) Hipótese básica é que BPs serão compostos de uma série de Web services interativos Como WS Description Language (WSDL) é a linguagem natural para dedscrever WS, BPEL é uma extensão de WSDL

24 Limitações WS , BPM / BAM Maioria dos BPs não são baseados em WS
Maioria é de BPs legados Maioria das empresas reconhece a importância de BPM / BAM mas não tem como coletar, agregar e analisar as estatísticas... Padronização de BPs pode ajudar (facilita plugins para monitoração) BPs sem suporte de TI (p.ex., manuais) complicam

25 BPs genéricos Padronização BPM

26 Padronização de BPs genéricos
Modelos de Referência Integram conceitos de re-engenharia de BPs, benchmarking e medição (análise de melhores práticas) em um framework multi-funcional Modelos de Maturidade (à la CMM)

27 Padronização de BPs genéricos
Uma vez que um BP complexo é expresso na forma de um Modelo de Referência de Processo Padrão, pode-se: Implementar o BP para vantagem competitiva Descrever o BP de forma não ambígua Implementações compatíveis por parceiros Realizar medições, gestão e controle Ajustar e re-ajustar o BP para um propósito específico

28 Esforços de padronização de BPs
Supply-Chain Operations Reference (SCOR) Model ( Originalmente desenvolvido pela PRT Consulting, é agora mantido e gerenciado pelo Supply Chain Council Definição e organização dos BPs, de métricas e recomendações de práticas Iterações com clientes desde o pedido até pagamento da fatura Transações relativas a todos os produtos físicos e serviços, desde o fornecedor do seu fornecedor até o cliente do seu cliente (inclui equipamento, componentes, software, etc) Iterações do mercado, desde o levantamento de demanda até o atendimento de cada pedido Não inclui geração de demanda (marketing & vendas)

29 SCOR Planeja Fonte Fabrica Entrega Devolve Cliente Sua Empresa
Fornecedor Cliente Cliente do cliente Fornecedor do fornecedor

30 SCOR – Algumas métricas
Desempenho de entrega Tempo de atendimento a pedidos Custo da cadeia produtiva Dias de estoque (fornecimento) Tempo de ciclo cash-to-cash ...

31 Outras padronizações de BPs
Modelo PACE da PRTM Consulting para BPs de Desenvolvimento de Produto Estrutura semelhante ao SCOR = recomendações de métricas e práticas; desempenho é dependente da maturidade destas práticas Modelo SERVICE para Suporte a Produto (também da PRTM Consulting) Ver site da PMGBenchmarking.com (empresa irmã da PRTM)

32 Padronização de BPs Vide IT Infrastructure Library (ITIL) Service Management Portfolio – Uma função “Service Desk” 10 processos para gestão de serviços de suporte e de “delivery” de Incidentes de Problemas de Mudanças de Releases Nível de Serviço Capacidade Disponibilidade Financeira Continuidade de Serviço de TI Configuração

33 Modelo genérico dos BPs
Cria / Adiciona Valor Fornecedores Back Front Clientes Office Office e Canais Manufatura Mktg, Vendas Eng., Fin Suporte Cadeia Suprimento Integração Cadeia de Demanda Back-Front Compra Vende

34 BPM com BPs “genéricos”
BPs com ou sem WS Sucesso da empresa Definido pelo alcance da visão / missão Medido pelo valor trazido aos stakeholders Clientes, funcionários, investidores, sócios BPM para oferecer maior valor

35 Passos para BPM

36 Uma metodologia para BPM
BPs “genéricos” Passos baseados em metodologia de Arthur Schneiderman (“How to Build a Balacned Scorecard – Part 1: The Strategic Planning Process”) consultor (Gestão de Processos) tendo servido o Conselho TQM Desenvolveu primeiro Balanced Scorecard em 1987 para a Analog Devices, EUA

37 BPM em 9 passos Identificar os principais stakeholders
Identificar requisitos de cada stakeholder Fazer “ranking” dos stakeholders Definir importância e prioridades para atender requisitos Identificar “gaps” de desempenho (externos) Como a empresa está se saindo na prestação de serviços? Quais as prioridades para atendimento dos gaps?

38 BPM em 9 passos Definir prioridades para melhorias
Base nos requisitos / necessidades dos stakeholders (segundo o ranking) e nas prioridades que eles deram aos “gaps”. Critério AIBD: Alta Importância (prioridade) + Baixo Desempenho Pesos acentuam diferenças (conjunto comumente usado em QFD) Alternativamente ou 3-2-1 6. Ligar seleção AIBD aos BPs internos

39 Juran: Os “muitos importantes” vs. os “poucos críticos”
BPM em 9 passos 7. Definir prioridades para melhoria dos BPs Juran: Os “muitos importantes” vs. os “poucos críticos” 8. Definição de métricas e metas Quais os “performance drivers” de cada BP priorizado (= métricas) para levar aos “outcome measures” (= melhorias) desejadas ou necessários? Reavalie e aja (PDCA) Ed. Deming: 80% das causas dos problemas são os BPs e 20% as pessoas responsáveis por eles!

40 Alguns comentários perigosos...
Brynjolfsson e Hitt (“Information technology as a Factor of Production: The Role of Differecnes Among Firms” em Economics of Innovation and New technology, 1995): “... devido a pressões de mercado, ganhos com melhorias nos BPs são transferidos para os clientes” preços menores, sem ganhos de lucros Kaplan e Norton (“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” em HBR, 1992) “... melhorias em processos não aumentarão as medidas financeiras se a capacidade ou produção adicional criada (pela melhoria nos BPs) não for devidamente escoada”.

41 BPs de uma Software-House
Qual o BP mais crítico?

42 BPs de uma Software-House
Desenvolvimento / Manutenção / Evolução RUP, XP, ... ISO, CMM Suporte Marketing & Vendas Qual o nível de gestão destes BPs?

43 Um BP muito crítico Venda de Software / Serviços exige interação com e convencimento de clientes... Dependendo do tipo de software / serviço não dá para automatizar 100% com WS BP de vendas é crítico para garantir aproveitamento do “aumento de produção resultante de BPM” Argumentos de ganhos são importantes... Precisamos estimar valor das soluções de TI

44 Receita para o sucesso de vendas
Identificar os stakeholders corretos Priorizar os stakeholders identificados Cada um deles terá diferentes visão e expectativa das soluções de TI Sucesso: Identificar precisamente as expectativas dos stakeholders importantes Mostrar como as soluções de TI poderão ajudá-los a alcançar estas expectativas NOVO SLIDE

45 5 parâmetros definidores de venda
Financeiro: como se enxerga orçamento de TI (custo X investimento) Gestão de TI: centralizada x descentralizada Posse: infra de TI própria ou terceirizada Inovação: tecnologia estabilizada X emergente Relacionamentos: formal X informal

46 BP de Vendas de TI Metodologias, Técnicas e Comparativos
Casos de sucesso Arguemntos de “atendimento a necessidades” FUD Alguma abordagem para “cálculo de valor” ($) Vide “Engenharia de Vendas” em de Aisa Pereira (Recife) Amostra com os 4 próximos slides

47 Neutralize a paralisia do risco
Legitimize o medo do cliente, não tente resolvê-lo Ajude o cliente a desenvolver um senso de poder e de solução Tipos de paralisia: Anxiedade pelo projeto Economia Quando decisão é feita por comitês – que normalmente sentem medo de mudar Proposição de valor (nossos benefícios – nossos custos) > (benefícios dos concorrentes – custos dos concorrentes)

48 Proposição de Valor Declaração do benefício potencial quantificado (valor) para o prospect a partir da implementação de uma capacidade ou oferta específica.. “Porque nós somos os líderes em software de e-commerce, nós somos a mais segura e confiável opção para a sua empresa.” “Acreditamos que sua empresa deverá ser capaz de aumentar as receitas em 10% ao permitir que os seus clientes façam as ordens de compra online, dado um investimento de $150 mil.” Fonte: Solution Selling X

49 Facilite a avaliação do risco
É possível usar a análise de ROI? ROI = benefícios financeiros de uma solução num período de tempo menos o custo total da solução (custo único e custos parcelados), dividido pelo investimento inicial

50 Tente quantificar os benefícios
Tangíveis Velocidade de implementação Esforço interno de implementação Custo Flexibilidade, escalabilidade Facilidade e velocidade de modificações e extensões Disponibilidade de outros módulos no futuro Intangíveis Vantagem estratégica Vantagem competitiva Vantagem do brand Vantagem organizacional Capital intelectual Moral dos funcionários Confiança e qualidade do relacionamento Estabilidade, credibilidade Baixo risco

51 Traçando perfil do comprador
1. Fianceiro: TI custo TI investimento 2. Gestão: centralizada Decentralizada 3. Posse: In-house Terceirizada 4. Inovação: TI estável TI emergente 5. Relacionaemntos: Formal Informal TI é apenas um prestador de serviço. Venda mais difícil.

52 Traçando perfil do comprador
1. Fianceiro: TI custo TI investimento 2. Gestão: centralizada Decentralizada 3. Posse: In-house Terceirizada 4. Inovação: TI estável TI emergente 5. Relacionaemntos: Formal Informal TI como impulsionador da empresa. Venda mais fácil.

53 Um balde de água fria...

54 IT does not matter Harvard Business Review – HBR At Large, maio 2003
por Nicholas G. Carr “As IT’s power and ubiquity have grown, its strategic importance has diminished. The way you approach IT investment and management will need to change dramatically. Studies of corporate IT spending consistently show that greater expenditures rarely translate into superior financial results. In fact, the opposite is usually true. The smartest way to invest in IT today? Spend less Follow, don’t lead Focus on risks, not opportunities”

55 Sua empresa de TI x Carr Carr é editor-at-large da NBR
Ganha $ sendo polêmico e escrevendo para a HBR A receita da sua empresa vem de vendas de TI

56 Por outro lado... A contribuição de TI torna-se crítica para a Gestão de Processos de Negócios (Business Process Management - BPM) Interesse crescente (por parte de acionistas) na Gestão de TI corporativa em geral (IT Governance). Como TI aumenta o valor das minhas ações? Como tornar TI mais eficiente e alinhada com a missão da empresa? Como avaliar o valor das nossas soluções de TI? Parte importante e complementar do BP de Vendas!

57 BPM e o valor de soluções de TI

58 Benefícios e valores de soluções de TI
Podem ser óbvios para quem: é da área de TI ler livros ou assiste palestras sobre TI Mas, tentar convencer outros (CEO, CFO) dos benefícios e ganhos de TI pode ser difícil.

59 Calculando benefícios tangíveis de soluções de TI
Empresas dificilmente poderão medir ganhos com soluções de TI até que elas possam efetivamente definir, controlar e medir seus BPs internos. TI é a responsável por impulsionar a empresa hoje. Lucratividade do negócio, lealdade de clientes dependem da alta disponibilidade, segurança e desempenho de serviços de TI.

60 Compreensão expressa em números
"When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind; it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely in your thoughts advanced to the state of science." –First Baron Kelvin

61 Medição = aproximação “... If a man tells you he knows a thing exactly then you can be safe in inferring that you are speaking to an inexact man." –Bertrand Russell medir = reduzir a incerteza sobre uma quantidade através da observação.

62 Métodos para medição Anything is measurable in a way that is superior to not measuring it at all." – Tom DeMarco

63 Perguntas para estimar valor
Sem um certo BP, qual a capacidade da empresa de: funcionar sem um BP? % do orçamento alocado? segurar receita sem BP? cumprir normas e legislação? atender condições contratuais?

64 Perguntas para estimar valor
Como um BP permite: 1) Reduzir custos 2) Evitar custos 3) Proteger receita 4) Aumentar receita Redução de custos operacionais obtida com BP? reduziu número de pessoas atribuídas à(s) tarefa(s) Quanto se economizou com material?

65 Alguns pontos para consideração
Visão geográfica da empresa (espalhamento do problema) Ranking de clientes (por receita) Clientes afetados por indisponibilidade de processo Número de pessoas da empresa afetadas quando sistema / processo sai do ar?

66 Business Impact Management
Valor presente da TI (em funcionamento)

67 BIM Solução “menos restritiva” para Gerência de BPs
Dispensa WS, mas supõe dependência de TI De fato, é gerência de TI usando métricas de negócio Impacto de falhas ou desempenho de serviços de TI nos BPs / Negócio Pode ser feita com baixa intrusão Uso de modelos Facilita entrada no mundo BPM Ajuda a estimar valor e ganhos com soluções de TI Argumentos de vendas

68 Evolução da gerência de TI
Tempo Business Process Management Service Level Management Rede / Sistemas BIM Dispositivo

69 BIM Uso por Gerentes de TI e Alto Executivos da Empresa
No caso de TI, BIM serve para priorizar ações para solucionar problemas na ordem dos impactos que causam no negócio Para os executivos, BIM permite visualizar o alinhamento de TI com os negócios priorizar projetos e investimentos em soluções de TI

70 Níveis da gerência de TI
BIM busca avaliar impacto da TI nos Processos de Negócios (PNs). BPM completamente instrumentada é precisa, mas pode ser intrusiva, cara e demorada. O uso de modelos para as relações TI-BP alivia intrusão, tempo e custo = BIM. ETI pode ajudar! Facilita adoção BPM. TI como Vantagem Competitiva BIM SLM BPM Governança de TI Dispositivos Redes

71 BIM Investigar impacto de TI no Negócio Impacto = Valor econômico = $
Processos de negócios de interesse usam TI Impacto = Valor econômico = $

72 Modelos BIM Dependências do Negócio nos BPs
Dependências dos BPs nos Serviços de TI Detalhes da infra-estrutura de TI Mapeamento de métricas de TI em métricas de BPs e/ou em métricas de negócio Utilização da CPU em Tempo de Resposta do BP em Perda de receita

73 Requisitos Modelo BIM Impacto no negócio Drill-down
Mapear impacto de falhas de TI em “valor” Drill-down A partir de problemas no negócio navegar pelas dependências até encontrar falhas na TI Medições na infra-estrutura de TI Medir desempenho (saúde) de componentes de TI Aspectos operacionais TI em funcionamento (cálculo instantâneo de mudanças nas métricas de negócio a partir de mudanças no funcionamento da TI)

74 Ilustração do Modelo BIM
Métricas de Impacto no Negócio (Perda) Camada de Negócio Métricas de Saúde Camada de BPs Métricas de Saúde Camada de Serviços de TI Métricas de Saúde Camada de Componentes de TI Medições Infra TI Corporativa

75 Saúde Saúde de um Serviço de TI
Uma métrica ou um conjunto de métricas ou ainda, métricas compostas cujos valores medidos ou calculados, ao cruzarem limiar(es), sinalizam alteração do estado de funcionamento OK (verde) Desconhecido (azul) Em geral, por não ser atômica, permite drill down Aspectos operacionais (instantâneos, curto prazo) e gerenciais (mais longo prazo, ex. SLA) Warning (amarelo) Critical (vermelho)

76 “Pior dos filhos” Alerta em serviços, em função da própria saúde
Até cruzar limiar Warning = OK (verde) Cruzou limiar Warning mas não o crítico (amarelo) Cruzou Critical Threshold (vermelho) Desconhecido (azul) da saúde dos filhos Pior saúde dos filhos

77 Dashboard de um serviço ou BP
Tela de ajuda ao diagnóstico da saúde de um serviço de TI, BP Recursos para drill down, de acordo com os modelos de serviços (árvore de dependências) Há Dashboard do Negócio (camada mais alta)

78 Alguns mapeamentos Componente de TI com fila (Utilização para Saúde)
Propagação da saúde (de TI para BP) Pior dos filhos Produto dos filhos

79 Mapeando saúde para perda ($)
Empresa tem m Unidades de Negócios A Unidade Bi tem ni BPs (P1 a Pni) Um BP Pl tem os seguinte atributos: Uma medida de saúde hl Uma classe (BP operate, suporte, gestão) Somente BP operate contribuem para receita com fração vl. Note que A perda devido a problemas de saúde de um BP será devido à baixa produtividade dos funcionários (com um valor de salários / hora e à perda de receita) E para todos os BPs de Bi :

80 DashBoard do Negócio 5 7 R$ 1 5
Clientes/receita potencialmente afetados: Cliente R$ 1-Embasa 2- FORD 3- ACM 4- Olodum TOTAL 5 7 Minutos R$ 1 5 Possível multa ou perda receita

81 (Tela) Unidades de Negócios
Operação Finanças P&D ...

82 Processos da UN Operação
... Processo2 1 7 Número funcionários afetados 8 9 5 Custo total atual em redução de produtividade (R$)

83 Sub-Processos de Processo1
... IntervSE

84 Atividades de Intervenção no SE
... AvalONS

85 Serviços de TI para Avaliação ONS
SISGI

86 Árvore de dependências de SISGI
Você está aqui ... SISGIREC SISGIPAF SISGISSA SISGIFLA SGBD Oracle Serviço* DNS SW Cliente Conectividade Cliente-BD Saúde Saúde Storage Host Host ConectividadeREC-Storage %CPU %Mem Disco PRede

87 ... ... SISGI SSA SISGI FLA

88 SW Cliente Conect. Cliente-BD Saúde ...

89 Instrumentação BIM é suportado por SLM que é suportado por um Sistema de Gerencia de Rede (Network Management System - NMS) O NMS monitora e relata falhas e desempenho de componentes da rede Um NMS deve monitorar a saúde dos componentes de TI na árvore de dependências do modelo BIM

90 Exemplo de um NMS NAGIOS Software livre (www.nagios.org )
Monitoração de: Serviços de rede como SMTP, POP3, HTTP, NNTP, PING, etc Recursos dos hosts (carga do processador, uso de disco e memória, processos em execução, arquivos de log files, etc Plugins permite o usuário projetar e integrar seus próprios mecanismos de verificação de serviços e componentes

91 Observações sobre BIM Não preciso detalhar BPs (mas sim, identificá-los e determinar sua importância - classificação) Preciso de dependências de TI Ajuda a identificar gargalos de “TI funcionando” Argumentos de “valor” (métrica de negócio) Argumentos para venda de soluções

92 O valor futuro de soluções de TI
Análise de Retorno O valor futuro de soluções de TI

93 Cálculo de valor de “Projetos de TI”
Análise de retorno (Planos de Negócios) ROI, NPV, IRR, Payback Period Normalmente não considera “intangíveis” Sarisfação de clientes Aquisição e gestão de conhecimento Preparação para o futuro

94 Information Economics
O valor holístico, futuro de soluções de TI

95 Considerando intangíveis
Information Economics Proposta por Marilyn Parker e Robert Benson: Seleção de projetos de TI Pontuação subjetiva em fórmula “empírica” “ROI estendido” Cálculo de índice ou “nota” (score) ponderada por pesos ou “importância” de critérios de avaliação

96 Técnica “weighed scoring”
Projeto é avaliado segundo cada um dos critérios – Ci (i = 1,2,…N) Cada critério tem um grau de “importância” que é utilizado para ponderar a nota que o projeto recebe naquele critério. Índice = média ponderada das notas nos critérios Alternativamente, pode-se desenhar gráfico dos resultados em cada um dos critérios Ci e comparar alternativas para o projeto Critérios tangíveis Critérios intangíveis

97 Cálculo ilustrativo Critical Success Factors (Critério)
Importância (“Pêso”) Resultado Máximo (Importância x 10) Nota (Score) recebida (0-10) Resultado Conseguido x Importância Redução de perdas com BPi > 70%… 7 70 4 28 Aumento de Produtividade com BPj > 80% 5 50 3 15 Saúde do BPk > 0,8 6 42 Pontos totais 190 85 % Ideal (Alinhamento) 85 / 190 = 45%

98 Comparativo de valores alternativos

99 Conclusões

100 Algumas conclusões “BPs” devem ser o foco da empresa de software
Alguns BPs já relativamente bem atendidos: Desenvolvimento Suporte BP de vendas precisa receber maior atenção Cálculo de valor importante para convencimento de stakeholders BPM / BIM podem indicar valor de soluções atuais, em uso Information Economics, BSC como métodos para cálculo de “Novos Projetos” (soluções da sua empresa)

101 Sugestões de referências

102 Algumas referências Bititci, U.S., “Managing with Measures – Using Performance Measures to manage the Performance of your Business”, Centre for Strategic Manufacturing, University of Strathclyde, Glasgow, UK, 12 pp. Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,. “Business-Oriented Management of Web Services”. ACM Communications, October 2003. DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity Monitoring and Simulation”, BPT White Paper, Feb. 2004

103 Algumas referências Francis, J., “Managing BPM – Great Unsolved Problems”, A BPT Column, Feb. 2004, 2 pp. Van Grembergen, W., and Saull, R. “Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status Measured with the IT BSC Maturity Model”, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on Systems Sciences – 2001, 10 pp. Kaplan, R., and Norton, D., “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, 70(1), 1992, pp

104 Algumas referências Rainge, E., “Maximizing the Value of IT Investments Through Business-Aware Performance Management”, IDC White paper, January Smith, H. and Fingar, P. “Business Process Management: The Third Wave”, Meghan-Kiffer Press, December 2002, 311 pp. Verner, L., “BPM The Promise and the Challenge”, ACM Queue Magazine, March 2004, pp

105 A serem aproveitadas na empresa...
Algumas tarefas A serem aproveitadas na empresa...

106 Para pensar e aplicar Defina algumas métricas de TI, de BPs e de Negócios para a “sua” empresa Alguma idéia de como mapear uma nas outras (de TI para BPs para o negócio)? Estude e aplique o BSC no planejamento estratégico da empresa Para cada perspectiva: defina visão, missão, metas, prazo, medidas de saída (outcome emasures) e influenciadores de desempenho (performance drivers) Examine o Modelo SERVICE (PMGBenchmarking.com) Especifique BPs para Marketing & Vendas Defina métricas apropriadas e alinhadas com o BSC