Tendências: Governança, Sustentabilidade e Cidadania Corporativas

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1 Tendências: Governança, Sustentabilidade e Cidadania Corporativas
Adriana de Andrade Solé Planejamento Corporativo USIMINAS

2 Roteiro da apresentação
1 - Desafios e mudanças impactando o mundo corporativo. 2 - Governança Corporativa: - Fatores determinantes das novas tendências do mundo corporativo - Síntese da evolução do processo 3 - Cinco grandes tendências percebidas 4 - Responsabilidade Corporativa: dimensões e estágios 5 - Novas fronteiras da estratégia empresarial

3 Cinco áreas de ocorrência de fatores críticos
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO Governança. Sustentabilidade. Cidadania. 5. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA Mobilidade global. Conectividades. 4. AMBIENTE DE NEGÓCIOS Expansão. Indicadores sociais. 3. POPULAÇÃO Eficiência. Limites de expansão. Distribuição da riqueza. 2. CRESCIMENTO E INOVAÇÕES Ecossistemas. Água. Outros recursos. 1. CAPITAL NATURAL Fatores críticos Cinco áreas de ocorrência de fatores críticos

4 Necessidade aumenta duas vezes mais que a população.
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO 1. CAPITAL NATURAL ECOSSISTEMAS Degradação. Extinção de espécies. ÁGUA Escassez crescente. Necessidade aumenta duas vezes mais que a população. OUTROS RECURSOS Declínio de reservas conhecidas. Exaustão acelerada.

5 2. CRESCIMENTO E INOVAÇÕES
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO 2. CRESCIMENTO E INOVAÇÕES EFICIÊNCIA Melhor utilização. Reciclagens. Nanotecnologia. Desmaterialização. LIMITES DA EXPANSÃO Expansão anual do PMB: US$1 trilhão. Demanda crescente de energia e materiais. Emissões poluentes e lixos dobram a cada duas décadas. DISTRIBUIÇÃO DA RIQUEZA Expansão em termos globais. Crescentes diferenças na distribuição: 1% dos mais abastados tem mais que os 50% mais pobres.

6 Declinante, em termos relativos.
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO 3. POPULAÇÃO EXPANSÃO Declinante, em termos relativos. Desafiante, em termos absolutos: mais de 2 bilhões em 20 anos. INDICADORES SOCIAIS Urbanização: 60 milhões a mais a cada ano, uma Paris por mês. Expectativa de vida crescente. IDH avança, mas pobres absolutos são 2,8 bilhões.

7 Fluxos reais e financeiros crescentes interfronteiras. CONECTIVIDADES
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO 4. AMBIENTE DE NEGÓCIOS MOBILIDADE GLOBAL Globalização. Fluxos reais e financeiros crescentes interfronteiras. CONECTIVIDADES Acesso crescente a informações e oportunidades. Cadeias de suprimentos global-localizadas. Propriedade globalmente mais dispersa. Novos negócios, novos arranjos societários. Fusões, aquisições, cisões, alianças: escalada sem precedentes.

8 PODER DE FOGO DAS ORGANIZAÇÕES
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO 4. AMBIENTE DE NEGÓCIOS PODER DE FOGO DAS ORGANIZAÇÕES As 100 maiores empresas do mundo têm receitas anuais que excedem o PIB de 50% das nações- estado do mundo. A GM tem a mesma receita anual da Austria. Cinco empresas na Inglaterra recebem 50% de tudo o que os britânicos gastam. Mais de 40% do controle de cada um dos 12 setores industriais globais mais importantes, como têxtil e o de mídia , estão nas mãos de 5 corporações ou menos. Dez corporações controlam quase todos os aspectos da cadeia alimentar mundial.

9 5. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO 5. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA GOVERNANÇA Fairness, disclosure, accountability, compliance. De shareholder para stakeholder. SUSTENTABILIDADE Compromissos ambientais. Gestão ecoeficiente. CIDADANIA Direitos humanos, seguridade , trabalho infantil e escravo. Engajamento: sensibilidade para a inclusão.

10 CONCEITOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: ABRANGÊNCIA E DIVERSIDADE
VALORES. Sistema de valores que rege as organizações, em sua rede de relações internas e externas. PODER. Sistema e estrutura de poder, que envolve a estratégia, as operações, a geração de valor e a destinação dos resultados. INSTRUMENTOS. Conjunto de instrumentos legais que objetiva a excelência da gestão e a proteção dos direitos das partes interessadas em seus resultados. MONITORAMENTO. Sistema que permite a gestão estratégica da organização e o efetivo monitoramento de direção executiva. RELACIONAMENTO. Práticas de relacionamento entre acionistas, conselhos e diretoria executiva, objetivando otimizar o desempenho da organização. PROPÓSITOS. Conjunto de valores, princípios, regras e processos, que rege o sistema de poder e os mecanismos de gestão das empresas, assegurando que elas atendam a um dado elenco de propósitos privados e sociais. DISCIPLINA. Sistema de governo, gestão e controle das organizações, que disciplina suas relações com as partes interessadas em seu desempenho.

11 RELACIONAMENTO ENTRE PARTES INTERESSADAS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
EXPRESSÕES-CHAVE EM GOVERNANÇA CORPORATIVA RELACIONAMENTO ENTRE PARTES INTERESSADAS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS SISTEMAS DE VALORES SISTEMAS DE VALORES ESTRUTURA DE PODER PRÁTICAS DE GESTÃO

12 Dimensões diferenciadoras
GOVERNANÇA CORPORATIVA: MODELOS DE REFERÊNCIA Modelos Dimensões diferenciadoras Origem anglo-saxônica. Objetivos mais estritamente vinculados aos interesses dos acionistas: valor, riqueza e retorno. Indicadores de desempenho centrados em demonstrações patrimoniais e financeiras. Crescimento, riscos e retornos corporativos: avaliações e aferições essenciais. Origem nipo-germânica. Conjunto ampliado de interesses: geração abrangente de valor. Leque mais aberto de atores: integrados no foco corporativo. Amplo conjunto de indicadores de desempenho. Além dos resultados patrimoniais e financeiros (que se mantêm essenciais), olhos voltados também para responsabilidade social e cidadania corporativa: enfatizadas e avaliadas. SHAREHOLDER STAKEHOLDER

13 Modelos shareholder GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO SISTEMA DE RELAÇÕES
DIREÇÃO EXECUTIVA ACIONISTAS CONSELHOS Riqueza e retornos maximizados. Relatórios financeiros transparentes. Estratégias de negócios e funções. Relatórios de desempenho. Capital. Homologação, supervisão e avaliação da estratégia. Expectativas. Avaliação, controle, influência. Fluxo de informações.

14 Modelos stakeholder GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO SISTEMA DE RELAÇÕES
DIREÇÃO EXECUTIVA ACIONISTAS CONSELHOS Riqueza e retornos maximizados. Relatórios financeiros transparentes. Estratégias de negócios e funções. Relatórios de desempenho. Capital. Homologação, supervisão e avaliação da estratégia. Expectativas. Avaliação, controle, influência. Fluxo de informações. Atendimentos definidos pelos Conselhos. Deveres e direitos compartilhados. Benefícios compartilhados visíveis. Definição das relações. OUTRAS PARTES INTERESSADAS

15 SHAREHOLDER ESTENDIDO (Voltado para interesses internos ampliados)
MODELOS DE REFERÊNCIA: UMA SÍNTESE EM QUATRO DIMENSÕES (Aberto a um conjunto maior e mais abrangente de propósitos e de resultados internos e externos) STAKEHOLDER AVANÇADO (Aberto a partes interessadas diretamente envolvidas nas cadeias de negócios) STAKEHOLDER RESTRITO SHAREHOLDER ESTENDIDO (Voltado para interesses internos ampliados) SHAREHOLDER LIMITADO (Centrado em interesses internos restritos)

16 ABRANGÊNCIA DOS PROPÓSITOS E PROCESSOS COMO FUNÇÃO DOS MODELOS
SHAREHOLDER LIMITADO STAKEHOLDER RESTRITO STAKEHOLDER AVANÇADO SHAREHOLDER ESTENDIDO Crenças, valores, princípios, práticas. Missão, visão, focos estratégicos. Fatores críticos de sucesso. Atores e partes interessadas envolvidas. Indicadores de desempenho considerados.

17 CORPORAÇÕES GOVERNADAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS
DAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADAS Claramente estabelecido. Geralmente ampliado. Estágio mais avançado. Não definido com clareza. Geralmente limitado. Estágio minimalista. MODELO DE GOVERNANÇA CA como hierarquia superior. DE subordinada a diretrizes de alto alcance emanadas do CA. Processo sucessório sob responsabilidade do CA. Presença do CEO nas reuniões do CA limitada à pauta de apresentação dos resultados. Estratégia gerada pela DE, mas com forte envolvimento do CA na emissão prévia de expectativas. DE como hierarquia superior. CA como órgão de expressão secundária. Processo sucessório conduzido pelo CEO. CEO conduzindo efetivamente as reuniões do CA. Estratégia gerada pela DE, com reduzido envolvimento do CA na definição prévia de guide lines. PODER DO CA CORPORAÇÕES GOVERNADAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS CATEGORIAS

18 CORPORAÇÕES GOVERNADAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS
DAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADAS Monitora e analisa mudanças externas de alto impacto nos negócios e na gestão. Negociação CA/DE na homologação da estratégia. Rumos compartilhados. Desempenho da DE avaliado a partir de parâmetros estratégicos, com clara subordinação do business plan às estratégias homologadas. Focado no desenvolvimento de oportunidades de negócios de alta relevância, como aquisições, alianças e fusões. Funcionamento regular de comitês técnicos. Conselheiros presentes e organização aberta para busca de informações. Solicitações regulares e aceitas como prática contributiva. Pauta de trabalhos não inclui acompanhamento sistematizado do ambiente externo. Homologação da estratégia geralmente garantida. Ausência de restrições. Avaliação do desempenho da DE limitada ao cumprimento do business plan e aos orçamentos operacionais. CA examina oportunidades trazidas pela DE. Discreta proposição de projetos impactantes. Funcionamento regular de comitês técnicos com presença de conselheiros. Mas discreto envolvimento na busca pessoal de informações. ENVOLVIMENTO DO CA CORPORAÇÕES GOVERNADAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS CATEGORIAS

19 A CRIAÇÃO (2002) DO G M I – GOVERNANCE METRICS INTERNATIONAL
POSICIONAMENTO E OBJETIVOS Agência de atuação global e independente. Classificação das empresas quanto a critérios de Governança Corporativa. Pesquisas e consultoria para corporações, bolsas de valores e outras associações. METODOLOGIA Fundamentada nos princípios recomendados por instituições e colegiados OCDE. ICGN. Commonwealth Association for Corporate Governance. Business Roundtable. Sete critérios de classificação, subdivididos em 600 parâmetros. Campo de variação de índice: 1 (mais baixo) e 10 (mais alto).

20 A CRIAÇÃO (2002) DO G M I – GOVERNANCE METRICS INTERNATIONAL
Responsabilidades do Conselho. Controles Internos e Transparência. Direitos dos Acionistas. Remunerações (Conselhos e Executivos). Controle pelo Mercado. Base Acionária e Diluição do Capital. Comportamento e Reputação Corporativa. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DAS CORPORAÇÕES CORPORAÇÕES HIGH RATED. CORPORAÇÕES AVERAGE RATED. CORPORAÇÕES LOW RATED. NÍVEIS DE CLASSIFICAÇÃO (em relação à média do universo avaliado)

21 Total Número de Corporações Países
G M I – 2002 MÉDIA DOS ÍNDICES POR PAÍSES 6,3 100,0% 1.608 TOTAL 7,2 7,1 7,0 6,9 5,8 5,3 4,3 4,2 4,1 3,5 1,9 62,3 3,0 0,3 1,8 0,2 1,5 1,0 1,6 2,4 14,0 30 101 1.002 48 5 29 4 24 16 26 39 225 Canadá Reino Unido Estados Unidos Austrália Finlândia Alemanha Suécia Itália Portugal Holanda Espanha Suíça França Japão % s/ Total Total G M I Médio Número de Corporações Países

22 TRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIA
1. A CRIAÇÃO DE VALOR A Governança é um relevante Valor Corporativo, mas, por si só, ela não cria valor. A criação de valor ocorre quando temos um negócio atrativo e bem gerenciado. Neste caso, as melhores práticas de Governança Corporativa permitirão uma gestão ainda melhor, maximizando a criação de valor para acionistas e outras partes interessadas.

23 As melhores práticas de Governança Corporativa proporcionam:
TRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIA 2. O “CONFLITO DE AGÊNCIA” A Governança Corporativa surge para superar o “conflito de agência” presente quando se dá a separação entre a propriedade e a gestão: os interesses dos gestores nem sempre estão alinhados com os dos titulares da corporação. As melhores práticas de Governança Corporativa proporcionam: Direcionamento estratégico. Monitoramento da direção. Alinhamento Acionistas-Direção. Mas exigem: Conselhos atuantes e eficazes. Conselhos qualificados e comprometidos.

24 TRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIA
3. A ALAVANCAGEM DO CRESCIMENTO Instituições estimulantes e confiáveis, bons fundamentos macroeconômicos e disponibilidade de recursos competitivos são fatores que alavancam o crescimento das nações. Mas um dos complementos mais importantes desta trilogia é um clima de negócios saudável, gerado pelas melhores práticas de Governança Corporativa. Evitando: Abusos de poder e “conflitos de agência”. Erros estratégicos. Gestão deficiente. Fraudes corporativas. Promovendo: Confiança no mundo dos negócios. Crescente canalização de recursos para o mercado de capitais. Amplo envolvimento da sociedade no processo de expansão da economia.

25 O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Atributos e posturas dos Conselheiros INTEGRIDADE Postura ética. Senso de justiça. Eqüidistante em relação a partes interessadas. INDEPENDÊNCIA Para propor, questionar, decidir. Ausência de conflitos de interesse. Juízos imparciais. PROFISSIONALISMO Decisões fundamentadas. Proposições eficazes. Questionamentos produtivos. ENVOLVIMENTO Tempo. Compromisso. Foco em resultado. CONHECIMENTO Em gestão e negócios. Visão do todo. Experiência. COMPETÊNCIA DECÊNCIA

26 O CEO: atributos e posturas
A DIREÇÃO EXECUTIVA O CEO: atributos e posturas COMPROMISSO Crenças da corporação. Riqueza/retorno dos acionistas. Interesses de outras partes. EFICÁCIA Pensamento estratégico. Resultados: equilíbrio entre curto-longo prazos. Estratégia e operações alinhadas. CAPACITAÇÃO Visão sistêmica. Multifuncional, generalista. Conceitual. COMPORTAMENTO POSITIVO Líder, “campeão da causa”. Estabilidade pessoal. Resistência a pressões. CAPACIDADE DE DECISÃO Aversão a ambigüidades. Enfrentando riscos. Assumindo responsabilidades. CAPACIDADE DE ESCUTA Aberto à interação. Busca por alinhamentos. Atento a questionamentos. INTEGRIDADE Postura ética. Credos e valores definidos. Interesses corporativos prevalecem sobre pessoais.

27 A instalação de círculo virtuoso
1. Maximização da criação de valor. 2. Superação dos “conflitos de agência”. 3. Alavancagem do crescimento econômico. Desenvolvimento e adoção das melhores práticas de Governança Corporativa.

28 AVANÇOS RECONHECIMENTOS O PROCESSO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
AVANÇOS E RECONHECIMENTOS G7: “Governança Corporativa é o mais novo pilar da arquitetura econômica global”. Banco Mundial/FMI: “Adoção das melhores práticas de Governança Corporativa é fator de recuperação dos mercados mundiais, abatidos por sucessivas crises de confiança e de aversão ao risco”. OCDE: “Visibilidade, difusão e adoção da Governança Corporativa é fator determinante de desenvolvimento em suas três dimensões – econômica, ambiental e social”. RECONHECIMENTOS A Governança Corporativa nasceu e cresceu nos Estados Unidos e Inglaterra (foco shareholder) e no Japão e Alemanha (foco stakeholder). No último triênio ( ) passou a ser adotada em crescente número de países, de todos os continentes: Desenvolvidos. Emergentes. AVANÇOS

29 Fatores internos, presentes e atuantes dentro das corporações
FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS Fatores externos às corporações, que pressionam por redefinição de conceitos e redirecionamento de ações. NOVAS TENDÊNCIAS MUDANÇAS NOVAS REALIDADES Fatores internos, presentes e atuantes dentro das corporações

30 FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Internos
Reestruturações societárias: Privatizações. Fusões e aquisições. Alianças e associações. Cisões. Separação de papéis: Gestão do patrimônio. Gestão dos negócios. Conselhos e direção. Processos sucessórios. Disfunções: ganância (controladores), corrupção e fraudes. Profissionalização: modelos mais avançados de gestão. Formalização e controle de melhores práticas. Alinhamentos: Formulação da estratégia. Operações.

31 FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Externos
Regulação legal, mais abrangente e mais severa. Complexidade crescente do ambiente de negócios. Cenários de incerteza e riscos. Novos temas relevantes. Novos desafios. Condições requeridas para a sustentabilidade global. Organizações ativistas: Direitos de minorias. Inclusão social. Gestão ambiental. Presença de outras partes interessadas: Público interno. Parceiros da cadeia de negócios. Comunidades próximas. Papéis mais ativos: Acionistas não controladores. Investidores institucionais. Órgãos reguladores das práticas corporativas.

32 PERCEPÇÕES, PRESSÕES E AVANÇOS
GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO PERÍODOS PERCEPÇÕES, PRESSÕES E AVANÇOS FASE EMBRIONÁRIA Após-guerra a anos 80. Forte e desbalanceada presença da Direção Executiva. Conselhos não independentes e pouco atuantes. Desatenção para com direitos de acionistas não controladores. Associativismo (acionista, empresas de capital aberto, conselheiros). O DESPERTAR Anos 80 Corporações gerenciadas, não governadas. Mudanças globais em gestação: macroalianças nacionais e reestruturações setoriais. Exigências crescentes: papéis e responsabilidades redefinidas.

33 PERCEPÇÕES, PRESSÕES E AVANÇOS
GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO PERÍODOS PERCEPÇÕES, PRESSÕES E AVANÇOS A MATURAÇÃO Anos 90 Indignação: fraudes e escândalos corporativos. Relatórios produzidos por comissões e organizações multilaterais. Empowerment dos Conselhos. Pressões de órgãos reguladores e associações. Elaboração de Códigos de Melhores Práticas. Governança Corporativa: síntese de avanços conceituais e práticas de gestão.

34 PERCEPÇÕES, PRESSÕES E AVANÇOS
GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO PERÍODOS PERCEPÇÕES, PRESSÕES E AVANÇOS A GRANDE TRANSIÇÃO Novo século, nova era corporativa Assimilação do conceito e das práticas de Governança Corporativa: Pelas corporações. Pelo mercado de capitais. Avanços na compreensão de novas responsabilidades: ambientais e sociais. Desenvolvimento de novos códigos: Sustentabilidade Corporativa. Cidadania Corporativa.

35 1. RUMO ÀS MELHORES PRÁTICAS
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS: CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS 1. RUMO ÀS MELHORES PRÁTICAS Adoção de Códigos de Melhores Práticas de Governança Corporativa, focados em quatro compromissos essenciais: fairness, disclosure, accountability e compliance.

36 2. BUSCA POR NÍVEIS DIFERENCIADORES
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS: CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS 2. BUSCA POR NÍVEIS DIFERENCIADORES Adesão aos requisitos exigidos pelo mercado de capitais e por agências de rating para diferenciação das corporações a partir das práticas de Governança Corporativa adotadas.

37 REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS: CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS
3. AMPLIAÇÃO DOS MODELOS Ampliação dos modelos shareholder de Governança Corporativa (centrados nos objetivos de riqueza e de retorno dos Acionistas) na direção de modelos stakeholder (abertos para a inclusão de objetivos de Outras Partes Interessadas).

38 4. DIMENSÕES COMPLEMENTARES
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS: CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS 4. DIMENSÕES COMPLEMENTARES Inclusão nos macroobjetivos corporativos centrados na gestão dos negócios e de seus resultados (Governança Corporativa) de mais duas dimensões estratégicas complementares: a ambiental (Sustentabilidade Corporativa) e a Social (Cidadania Corporativa).

39 5. ABERTURA DO LEQUE DE COMPROMISSOS:
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS: CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS 5. ABERTURA DO LEQUE DE COMPROMISSOS: A assimilação do conceito abrangente de responsabilidade corporativa Abertura do leque de compromissos em direção a um Código de Melhores Práticas de Responsabilidade Corporativa, resultante da fusão de três dimensões estrategicamente conectadas: econômico-financeira, ambiental e social.

40 RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
A ABERTURA DAS FRONTEIRAS CORPORATIVAS: AÇÕES INTERNAS E EXTERNAS INTEGRADAS À ESTRATÉGIA E ÀS OPERAÇÕES RESPONSABILIDADE CORPORATIVA SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA TRANSFOR- MAÇÃO RECURSOS PRESERVAÇÃO GOVERNANÇA CORPORATIVA ACIONISTAS CONSELHOS DIREÇÃO OUTRAS PARTES INTERESSADAS CIDADANIA CORPORATIVA INCLUSÃO SOCIAL DIREITOS HUMANOS AÇÕES ESTRUTURAIS

41 Adesão aos níveis diferenciados definidos pelo mercado.
GOVERNANÇA CORPORATIVA Adesão aos níveis diferenciados definidos pelo mercado. Sensibilidade às avaliações das agências de rating. Ampliação do raio de alcance: da tríade acionistas-conselho-direção para outras partes interessadas.

42 Recursos: equilíbrio de longo prazo entre transformação e preservação.
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Recursos: equilíbrio de longo prazo entre transformação e preservação. Processos: retornar, reciclar, reprojetar, reduzir (os 4 Rs). Produtos: tecnologias reducionistas.

43 Ações estruturais, voltadas para educação, comportamento, ética.
CIDADANIA CORPORATIVA Sensibilidade para uma das questões cruciais do século XXI: a redução da exclusão socioeconômica. Ações estruturais, voltadas para educação, comportamento, ética. Sustentação das conquistas sociais: a seguridade em suas múltiplas dimensões.

44 AS TRÊS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
CIDADANIA CORPORATIVA SUSTENTA-BILIDADE CORPORATIVA GOVERNANÇA CORPORATIVA Adesão aos níveis diferenciados definidos pelo mercado. Sensibilidade às avaliações das agências de rating. Ampliação do raio de alcance: da tríade acionista-conselho-direção para outras partes interessadas. Recursos: equilíbrio de longo prazo entre transformação e preservação. Processos: retornar, reciclar, reprojetar, reduzir (os 4 Rs) Produtos: tecnologias reducionistas. Sensibilidade para uma das questões cruciais do século XXI: a redução da exclusão socioeconômica. Ações estruturais, voltadas para educação, comportamento, ética. Sustentação das conquistas sociais: a seguridade em suas múltiplas dimensões. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

45 OS TRÊS ESTÁGIOS DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
ESTRATÉGICO Abordagem da Responsabilidade Corporativa integrada à estratégia. Integração das diretrizes de Governança, de Sustentabilidade e de Cidadania. Ampliação consciente das fronteiras corporativas: assimilação e internalização do conceito de empresa válida. Adesão a certificações de interesse global: alta sensibilidade ao ativismo responsável. Alavancagem do poder corporativo: Engajamento na definição de projetos nacionais de desenvolvimento. Co-gestão do equilíbrio político-institucional. Compromisso transgeracional: ações corporativas compatíveis com a garantia de provisões das gerações futuras. AMPLIADO Além da conformidade legal: Adesão a critérios de rating. Fairness, disclosure, accountability como credos praticados. Foco em maximizar atributos positivos. Certificações mais abrangentes: adesão pioneira a causas de interesse externo. Leque mais aberto de fatores-chave de sucesso. MINIMALISTA Conformidade legal, compliance: Questões societárias. Questões ambientais. Questões sociais. Foco em minimizar impactos negativos. Certificações de interesse corporativo, nas três dimensões. Definição restrita de fatores-chave de sucesso

46 UMA SÍNTESE CONCEITUAL: MATRIZ DOS ESTÁGIOS E DAS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
Desenvolvimento vertical: dimensões incorporadas CIDADANIA CORPORATIVA Inclusão. Ações estruturais. Sustentação das conquistas. SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Equilíbrio transformação-preservação. Os quatro Rs. Reducionismo. Desenvolvimento horizontal: estágios mais avançados GOVERNANÇA CORPORATIVA Níveis diferenciados. Avaliações high rated. Ampliação do raio de alcance. ESTRATÉGICO Internalização do conceito de empresa válida AMPLIADO Além da conformidade: adesão a avanços MINIMALISTA Conformidade legal Estágios Dimensões

47 Concepções estendidas Concepções restritas
AS NOVAS FRONTEIRAS DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA (1) Partes Interessadas X Objetivos Alcance Externo Concepções estendidas OBJETIVOS Concepções restritas Alcance Interno Restritas (Governança shareholder oriented) Ampliadas (Governança stakeholder oriented) PARTES INTERESSADAS

48 Concepções estendidas
AS NOVAS FRONTEIRAS DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA (2) Espaço X Tempo Horizonte transgeracional Concepções estendidas TEMPO Horizonte estratégico Concepções restritas Horizonte operacional Ambiente corporativo Ambiente de negócios Ambiente macro ESPAÇO

49 Um mundo melhor é possível; para as atuais e futuras gerações.
Mas ele dependerá da adoção consciente e urgente dos princípios em gestação, da Responsabilidade Corporativa