Profª: Andréia Ribas rp_andreiaribas@hotmail.com GESTÃO DE PESSOAS Profª: Andréia Ribas rp_andreiaribas@hotmail.com.

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1 Profª: Andréia Ribas rp_andreiaribas@hotmail.com
GESTÃO DE PESSOAS Profª: Andréia Ribas

2 Conceito de Recursos Humanos
Constitui uma especialização técnica amplamente desenvolvida de forma a enfocar a relação homem/trabalho. RH - Capital humano das organizações Não adiantaria uma empresa ter um alto poder de recursos financeiros e materiais se não dispusesse de pessoas capazes de proporcionar ativação e aplicação desses recursos.

3 ARH - Responsabilidade de linha e Função de Staff
É uma área interdisciplinar e envolve conceitos de psicologia, sociologia, antropologia, engenharia industrial, direito do trabalho, etc. ARH - Responsabilidade de linha e Função de Staff Responsabilidade de linha: Chefe de cada setor Função de Staff: Especialista de RH A Administração de Recursos Humanos é uma responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em relação a seus subordinados.

4 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH
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5 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH
1 – Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos organizacionais. 2 – Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais. 3 – Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas

6 EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
O equilíbrio organizacional, em termos de administração de recursos humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização

7 FUNÇÕES DO RH

8 SISTEMA DE RH: Subsistemas
Suprimento/Captação/provisão (Planejamento de RH recrutamento e seleção)‏ Aplicação (Programa de integração dos novos membros na organização, Modelagem de Cargos (Desenho, descrição e análise de cargos), avaliação de desempenho, alocação, transferências,etc)‏ Manutenção: (Remuneração, benefícios, higiene e segurança no trabalho, relações sindicais)‏ Desenvolvimento (T&D e DO) Monitoramento (Banco de dados e auditoria)‏

9 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos
Planejamento de RH Recrutamento Seleção de Pessoal

10 Existem fatores que interferem no Planejamento de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho Rotatividade ou Turnover Absenteísmo

11 Mercado de Trabalho x Mercado de RH
Mercado de trabalho – OFERTA (EMPREGO) Mercado de RH – PROCURA (PESSOAS) O mercado funciona em termos de oferta e procura. Oferta maior que a procura (Excesso oferta e escassez de candidatos)‏ Oferta equivalente a procura (Equilíbrio entre oferta de emprego e candidatos)‏ Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de emprego e excesso de candidatos)‏

12 Rotatividade ou Turnover
É definido pelo número de pessoas que ingressam e saem da organização. É expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de funcionários da organização, no decorrer de certo período de tempo. Obs: importância da entrevista de desligamento

13 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
(A+D) / 2 x 100 ____________ EM A = ADMISSÕES D = DEMISSÕES EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO

14 ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas não se considera as admissões (entradas)‏ Índice de rotatividade = D x 100 EM (efetivo médio)

15 A empresa Gama registrou, durante o ano de 2006, a saída de 65 empregados. Em 1o de janeiro de 2006 havia 350 empregados e, em 31 de dezembro de 2006, 650 empregados. O índice de rotatividade da empresa Gama é: (A) 6,5%. (B) 10%. (C) 13%. (D) 18%. (E) 21%.

16 Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho
Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no mês de junho. Sabendo-se que o quadro de pessoal no início do mês de junho era de funcionários e no final do mesmo mês foi de funcionários, o correto índice percentual da rotatividade mensal é: (A) 2,300 (B) 2,407 (C) 2,500 (D) 2,600 (E) 5,192

17 Absenteísmo Índice de absenteísmo sem afastamento
Expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho. (seja falta ou atraso) justificadas ou não. Índice de absenteísmo sem afastamento Doença efetivamente comprovada, doença não comprovada, Razões diversas de caráter familiar, atrasos involuntários (força maior)‏, faltas voluntárias (motivos pessoais), dificuldades financeiras, problemas de transporte, baixa motivação do trabalhador, supervisão precária da chefia. Índice de absenteísmo com afastamento – índice puro referente ao pessoal afastado por período prolongado.

18 Absenteísmo Índice de absenteísmo com afastamento Férias, licenças,
afastamento por doença, maternidade, acidente de trabalho.

19 Índice de absenteísmo Para o planejamento de recursos humanos acusa a percentagem da força de trabalho que apesar de existente deixou de ser aplicada. Índice de absenteísmo = Horas perdidas x 100 = Horas planejadas

20 . Considere os seguintes dados: Ocorrências no mês de julho: Número de horas perdidas com faltas justificadas: 600 perdidas com faltas injustificadas: 450 perdidas com atrasos e saídas antecipadas: Horas planejadas: Nesse mês, o índice de absenteísmo foi de: (A) 1,25% (B) 3,75% (C) 5,00% (D) 8,75% (E) 10,00 %

21 EXERCÍCIOS ( ) Compromissos particulares, doenças, acidentes e transporte público precário são fatores que interferem no índice de absenteísmo.

22 ( ) A movimentação de funcionários entre as unidades organizacionais é denominada rotatividade de pessoal

23 RECRUTAMENTO Atividade Convidativa Mercado de trabalho x Mercado de RH
Vagas oferecidas Candidatos Já considerando os processos de Recursos Humanos, nos temos dentro da provisão ou agregar pessoas: recrutamento e a seleção de pessoal O recrutamento é essa atividade convidativa, atrativa, a empresa precisa tb ser interessante para o candidato. Daí os conceitos de mercado de trabalho x mercado de RH. O início do processo de recrutamento depende da decisão de linha (chefia). Como o recrutamento é função de staff suas providências dependem da linha que é oficializada através de uma requisição de empregado. Documento preenchido pelo responsável que pretende preencher alguma vaga. 23

24 Recrutamento interno; Recrutamento externo; Recrutamento misto;
TIPOS DE RECRUTAMENTO Recrutamento interno; Recrutamento externo; Recrutamento misto; O recrutamento ele pode ser interno, externo ou misto. O interno é quando se oferece a vaga em aberto aos funcionários da própria empresa e ocorre através de movimentação (vertical, horizontal ou diagonal (transferência é com promoção). O externo – É quando havendo vagas a empresa procura preenchê-la com pessoas de fora da organização. Candidatos empregados e disponíveis (reais ou potenciais) reais estão a procura de emprego, potenciais empregados ou não não estão interessandos em procurar empregos. O misto: Na realidade uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou externo. Um deve complementar o outro. Quando por ex. se faz um recrutamento interno ao deslocar o funcionário, a vaga precisa ser substituida em sua posição atual através do recrutamento externo. E o recrutamento externo, algum desafio, oportunidade deve ser oferecido aos funcionários sob pena de procurar novas oportunidades em outras empresas. É uma solução bastante utilizada pelas empresas em face as vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e exteroos. É uma abordagem tanto de fonte interna quanto externa. Três abordagens (interno, depois externo); (externo, depois interno) ou (concomitantemente)‏ Candidatos disponíveis. Já o recrutamento externo 24

25 Vantagens do Recrutamento
EXTERNO INTERNO Vantagens Economia para a empresa (anúncio e treinamento)‏ Maior índice de validade e confiança Rapidez Ótima fonte de motivação, Desvantagens Cria atitude negativa dos empregados que não demonstram condições e não estão aptos. Princípio de Peter Forte conexão com a cultura organizacional Vantagens Traz “sangue novo” Aproveita investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por outras empresas ou pelos próprios candidatos Renova e enriquecem os RH. Renovação da cultura organizacional Desvantagem Processo demorado É mais caro, envolve gastos. É menos seguro e pode gerar problemas com o pessoal interno.

26 PRINCÍPIO DE PETER É considerado uma desvantagem do recrutamento interno: se administrado incorretamente, leva a organização a promover continuamente seus empregados , elevando-os até a posição ou função em que demonstram o máximo de sua incompetência

27 FONTES DE RECRUTAMENTO
Anúncios em jornais e revistas especializadas; Agências de recrutamento; Contatos com escolas, universidades ; Cartazes ou anúncios em locais visíveis; Apresentação de candidatos por indicação de funcionários; Recrutamento em outras localidades; Consulta aos arquivos de candidatos; Internet. Programas de Trainees: Jovens saídos de Universidades para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em seu quadro após período de estágio programado e supervisionado. 27

28 ( ) O recrutamento externo é um fator motivador para os funcionários da empresa, pois os estimula a realizar atividades de capacitação e melhorar o desempenho. ( ) O recrutamento interno tem execução mais ágil e menos custosa que o recrutamento externo. ( ) Recrutamento é o conjunto de atividades responsável pela comparação entre requisitos exigidos por um cargo e as características dos candidatos a esse cargo.

29 SELEÇÃO DE PESSOAS Processo obstativo Processo de Comparação
(Obstáculo, oposição, rejeição a candidatos em relação a escolha)‏ Processo de Comparação (o que o cargo requer e o que o candidato oferece) Cargos – descrição do cargo – Atividades Candidatos – Análise – Requisitos R>A – Não selecionar R<A – Não selecionar R=A – Selecionar (SELEÇÃO IDEAL) A seleção de pessoal visa escolher o candidato certo para o cargo certo. A TAREFA DA SELEÇÃO É ESCOLHER ENTRE OS CANDIDATOS RECRUTADOS aqueles que tem maior probabilidade de ajustar-se ao cargo vago, o que tem o perfil mais adequado. Por ser um processo de escolha, ele impõe obstáculos, com relação a escolha há uma oposição a alguns candidatos Deve existir proporcionalidade entre os requisitos desejados para o cargo e os atributos, nem mais, nem menos. 29

30 PROCESSO DE COMPARAÇÃO
X Y Especificações do Cargo Características do Candidato VERSUS O que o cargo requer O que o candidato oferece Análise e descrição do cargo para saber quais os requisitos e atividades que o cargo exige do ocupante. Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo desejado. 30

31 TÉCNICAS DE SELEÇÃO Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade (gerais ou específicos) - Provas escritas/objetivas - Provas orais/subjetivas Testes psicométricos :aptidões/funções mentais Testes de personalidade: temperamento/caráter Dinâmicas de grupo (situacionais, simulações, jogos, dramatizações) Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e habilidade na tomada de decisão.

32 TEORIA MULTIFATORIAL DE THURSTONE
Teoria multifatorial de Thurstone: Segundo ele, há sete fatores específicos e acrescentou um fator geral (fator G) ao qual denominou inteligência geral. Os específicos são: fator V ou compreensão verbal, fator N ou fator numérico, Fator S ou relações espaciais, Fator M ou memória associativa, Fator P ou rapidez perceptual, Fator R ou de raciocínio.

33 ENTREVISTAS Entrevista de triagem: rápida, superficial, serve para verificar se o candidato dispõem dos requisitos e qualificações anunciados pelas técnicas de recrutamento. Entrevista de seleção: demorada, detalhada. Entrevista: Planejamento: estrutura, tipo de entrevista (estruturada ou não estruturada), tipos de perguntas, Preparação: data, horário, local, agendar, ambiente, etc Execução: criar as condições para deixar o entrevistado o mais a vontade possível, aplicação da técnica de entrevista, etc Avaliação: após a realização da entrevista análise dos dados coletados e resultados. Exemplo: Algo que aconteceu no seu último emprego e te deixou insatisfeito no trabalho? Algo que aconteceu no seu último emprego e te deixou satisfeito no trabalho 33

34 TIPOS DE ENTREVISTAS ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA: Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pré- estabelecido, na qual o candidato é solicitado a responder a questões padronizadas e previamente elaboradas. ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO ÀS PERGUNTAS: As perguntas são previamente elaboradas, mais permite respostas abertas, isto é, resposta livre. O entrevistador com uma listagem (check list) de assuntos a questionar e colhe as respostas do candidato. Vantagem: Facilita a comparação dos candidatos. Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos temas abordados.

35 TIPOS DE ENTREVISTAS ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador. ENTREVISTA NÃO DIRETIVA: Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. São denominadas entrevistas não diretivas, exploratórias, informais. São entrevistas totalmente livres e cuja seqüência e orientação ficam a cargo de cada entrevistador. Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas abordados Desvantagem: Dificulta a comparação dos candidatos

36 Subsistema de Aplicação de RH
Socialização Organizacional Desenho de Cargos Descrição de Cargos Análise de Cargos Avaliação de Desempenho

37 SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Procura estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas através das quais a organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar nesse aspecto. O novo funcionário por sua vez, estará também buscando influenciar a organização. A adaptação na realidade, é mútua em busca de uma verdadeira simbiose entre as partes. Bidirecional e recíproca.

38 PROGRAMAS DE INTEGRAÇÃO
Programas de integração: Programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes, valores internos (cultura organizacional), normas e padrões de comportamento, a estrutura de organização (áreas existentes), os principais produtos e serviços, missão e os objetivos organizacionais).

39 (Simples, rotineiras , braçal ) (complexas, exige esforço intelectual)
CARGOS Posição que a pessoa ocupa FUNÇÕES Conjunto de atividades e responsabilidades ATIVIDADES Tarefas Atribuições (Simples, rotineiras , braçal ) (complexas, exige esforço intelectual) É toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo Questão 22

40 MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
Segundo uma abordagem contemporânea, os cargos de uma organização devem ser desenhados no sentido de reunir ao máximo as cinco dimensões a seguir: - variedade de habilidades - identidade com as tarefas - significado das tarefas - autonomia - retroação

41 DESENHO DO CARGO Conteúdo do cargo (tarefas, atribuições e responsabilidades)‏ Método e processos de trabalho (Como deverá ser desempenhado as atividades)‏ Responsabilidade ( A quem reportar-se) Relação com a chefia Autoridade (Quem o ocupante deverá supervisionar ou dirigir) Relação com os subordinados

42 ( ) Vera e Maria estão identificadas no organograma de uma empresa pelo retângulo cuja denominação inserida é a do cargo de recepcionista. Visualizando o organograma, percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo superior a ele. Nessa situação, é correto afirmar que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria em termos de supervisão

43 MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
- Modelo Clássico ou Tradicional: O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice da máquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento da administração científica). O modelo define o trabalho dividido e fragmentado em partes para que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva. A ênfase reside na eficiência das pessoas. - Modelo Humanístico ou de Relações Humanas: Surgiu com a escola das relações humanas no decorrer da década de 1930 em franca oposição à administração científica. O modelo humanista tende a focalizar o contexto do cargo e as condições sociais sob as quais é desempenhado e menosprezar o conteúdo do cargo ou sua execução. - Modelo Contingencial: É a abordagem mais complexa e envolvente e que leva em conta duas variáveis: as diferenças individuais e as tarefas envolvidas.

44 DESCRIÇÃO DE CARGOS É um processo que consiste em enumerar as tarefas, atribuições e responsabilidades que compõe um cargo.

45 ANÁLISE DE CARGOS É o procedimento que determina os requisitos e as especificações de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá- lo.

46 ( ) Na elaboração do plano de cargos a atividade de especificação de cargos objetiva descrever conhecimentos e habilidades necessárias ao desempenho de cargos.

47 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
FINALIDADE Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do funcionário com os objetivos da organização. Identificar dificuldades de adequação da pessoa ao cargo. Carências de treinamento. Responsabilidade – Depende da filosofia de ação da política de RH adotada pela organização. Chefe imediato O indivíduo e o gerente (APPO) A equipe de trabalho Comissão de A.D Órgão de RH (Organizações conservadoras) 47

48 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO NA AVALIAÇÃO? Chefia imediata Comissão de A. D Órgão de RH Colegas Auto- avaliação Clientes externos Subordinados

49 DISFUNÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
(ERROS DE AVALIAÇÃO) EFEITO HALO Única característica observável em detrimento de outras (+/-)‏ OBS: A avaliação deve ser isenta de influências subjetivas e pessoais, ou seja, eliminando o efeito da generalização EFEITO RECENTIDADE Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)‏ ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL Média conceitual AVALIAÇÃO CONGELADA Mesmo conceito Efeito halo: avaliar uma pessoa tomando por base uma única característica observável em detrimento de outras – positiva ou negativa – generalização Recentismo – considerar no momento da avaliação fatos recentes positivos ou negativos Erro de tendência central consiste em avaliar sempre pela média Congelada sempre o mesmo conceito 49

50 Outros erros de avaliação:
- FALTA DE TÉCNICA: Desconhecimento das principais características da avaliação, conduzindo à emissão de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador - DESVALORIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO: O avaliador desvaloriza a avaliação de desempenho. - LENIÊNCIA: O avaliador minimiza os erros dos avaliados.

51 MÉTODOS Métodos Tradicionais Métodos Modernos ESCALA GRÁFICA
ESCOLHA FORÇADA FRASES DESCRITIVAS INCIDENTES CRÍTICOS PESQUISA DE CAMPO COMPARAÇÃO AOS PARES Métodos Modernos 360° AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)‏

52 ESCALA GRÁFICA Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Vantagem: simples e fácil aplicação, visão gráfica e global dos fatores da avaliação, facilidade na comparação de dados. Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma participação ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.

53 Método de Escala Gráfica
Ótimo(5)‏ Bom (4)‏ Regular(3)‏ Sofrível(2)‏ Fraco (1)‏ Produção Muito rápido Ultrapassa as exigências Satisfaz as exigências Abaixo das exigências Muito lento Qualidade Sempre superior Às vezes superior Sempre satisfatório Parcialmente satisfatório Nunca satisfatório Conhecimento do trabalho Conhece todo o trabalho Conhece o necessário Conhecimento suficiente do trabalho Conhece parte do trabalho Tem pouco conhecimento do trabalho

54 ESCOLHA FORÇADA Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se aplica ao desempenho do avaliado. + / -. Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante. Vantagem: Apresenta resultados confiáveis, elimina o efeito halo, ou seja de generalização, aplicação simples, não exige preparo prévio do avaliador. Desvantagem: falta de flexibilidade e elaboração complexa, apresenta somente resultados globais.

55 ESCOLHA FORÇADA A frase que melhor define o desempenho (+)
A frase que menos define o desempenho (-) •Frases de desempenho N + - Faz apenas o que mandam 01 Comportamento irrepreensível 02 Não produz quando está sob pressão 03 Cortês com terceiros 04 Hesita ao tomar decisões 05 Merece toda a confiança 06 Tem pouca iniciativa 07 Capricha no serviço 08

56 FRASES DESCRITIVAS Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.

57 INCIDENTES CRÍTICOS Baseado na observação e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos + ou – Vantagem: Método de fácil montagem e utilização, enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo. Desvantagem: método demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, é parcial.

58 INCIDENTES CRÍTICOS Item (-) Item (+) A – Trabalhou lentamente A – Trabalhou rapidamente B- Perdeu tempo no período de trabalho B – Economizou tempo no expediente C – Não iniciou sua tarefa prontamente C – Iniciou imediatamente a nova tarefa Fator de avaliação: Produtividade Data Item Incidente crítico negativo Incidente crítico positivo

59 PESQUISA DE CAMPO Baseado em entrevista no setor com o supervisor imediato, onde levanta as causas, motivos do desempenho do subordinado. Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e função de staff, permite planejamento de ação para o futuro. Desvantagem: demorado, pouca participação do avaliado. É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados.

60 COMPARAÇÃO AOS PARES Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. Vantagem: Método Simples Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores não tem condições de usar outros métodos mais apurados.

61 Comparação aos pares Comparação dos empregados quanto à PRODUTIVIDADE
B C D A e B X A e D C e D A e C B e C B e D Pontuação 2 3 1

62 360º Todos avaliam e são avaliados.
Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confiável, maturidade dos funcionários. Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade e exige investimento em tecnologia.

63 AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS
Um método moderno de avaliação de desempenho que considera o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas e a monitoração constante dos resultados alcançados em comparação com os resultados esperados, como também retroação intensiva e contínua

64 FEEDBACK Princípio importante da avaliação de desempenho é o FEEDBACK
LITERALMENTE RETROALIMENTAÇÃO Visa mudar o comportamento ou reforçá-lo. Visa reforçar as relações entre superiores e subordinados. Visa que o próprio funcionário busque soluções para um desempenho insatisfatório resultante de sua avaliação.

65 Subsistema de Manutenção de RH
Compensação (Remuneração) Benefícios Sociais Higiene e Segurança do Trabalho Relações Sindicais

66 Avaliação de Cargos e Salários
É o meio para determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional. (equilíbrio interno) Relaciona-se ao preço de cada cargo. Distribuição equitativa dos salários dentro da empresa.

67 Avaliação de Cargos e Salários
EQUIDADE INTERNA EQUIDADE EXTERNA AVALIAÇÃO DE CARGOS POLÍTICA SALARIAL CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS PESQUISA DE SALÁRIOS 67 67

68 Remuneração funcional x Novas abordagens de Remuneração
Remuneração funcional: Tradicional, remuneração fixa, privilegia a homogeneidade e padronização dos salários, facilita a alcance do equilíbrio interno e externo da remuneração, permite o controle centralizado dos salários através dos órgãos de administração salarial; porém, não motiva as pessoas para um desempenho melhor. Novas Abordagens de remuneração: Modernas, remuneração variável, por competência ou habilidades, dificulta a homogeneidade e padronização dos salários e apresenta como vantagem motivar as pessoas para um desempenho melhor.

69 BENEFÍCIOS SOCIAIS OBJETIVOS Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de segurança, lealdade e melhora a relação com a empresa, reduzindo queixas)‏ Facilitar o recrutamento Conseguir reter os empregados competentes (reduz turnover e absenteísmo)‏ Melhorar da qualidade de vida dos empregados 69

70 PLANO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
CLASSIFICAÇÃO QUANTO À EXIGIBILIDADE Legais: Exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária ou convenção coletiva entre sindicatos (13º salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio doença = "repouso remunerado", salário família, salário maternidade, horas extras, adicional noturno, etc)‏ Espontâneos: Concedidos por liberdade das empresas (gratificações, seguro de vida em grupo, refeições, transporte, empréstimos, convênio de assistência médico-hospitalar, complementação de aposentadoria, etc)‏ 70

71 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À NATUREZA
MONETÁRIO NÃO MONETÁRIO CLASSIFICAÇÃO QUANTO AOS OBJETIVOS ASSISTENCIAIS RECREATIVOS SUPLETIVOS

72 COMPENSAÇÃO FINANCEIRA/ECONÔMICA
REMUNERAÇÃO DIRETA REMUNERAÇÃO INDIRETA SALÁRIO COMISSÃO BÔNUS* PRÊMIOS* LEGAL PLANOS DE INCENTIVO (PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS ) HORAS EXTRAS ADICIONAL DE PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE 13 SALÁRIO FÉRIAS ESPONTÂNEO Tempo não trabalhado, gratificações Complementação de aposentadoria, Seguro de vida Benefícios, etc.

73 EXERCÍCIOS ( ) O salário é classificado como remuneração direta; prêmios, comissões e participação nos lucros integram a remuneração indireta.

74 ( ) A política de benefícios faz parte da estratégia de manutenção dos recursos humanos da empresa.
( ) Na elaboração do planejamento de remuneração e benefícios, deve-se considerar sua adequação às metas e aos objetivos gerais da organização.

75 CESPE/Unb – Soldado PMDF/2009
( ) A remuneração é entendida como uma contrapartida econômica e(ou) financeira de um trabalho realizado por uma pessoa, isto é, é o salário que se recebe, uma recompensa por um trabalho, a princípio, adequadamente executado.

76 Subsistema de Desenvolvimento de RH
Treinamento Desenvolvimento Desenvolvimento Organizacional

77 TREINAMENTO Processo educacional que tem por objetivo:
Transmitir conhecimento/conceitos; Modificar/desenvolver atitudes; Desenvolver habilidades; Transmitir informações; Reduzir distância entre objetivos organizacionais esperados e os alcançados.

78 CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. Intencional – FOCO Cíclico - CONTINUADO

79 TIPOS DE TREINAMENTO Técnico-operacional:Objetiva capacitar o indivíduo a desempenhar tarefas específicas. Integração: Objetiva adaptar as pessoas à organização. Gerencial: Objetiva desenvolver as competências técnica, administrativas e comportamental do treinando.

80 PROCESSO DE TREINAMENTO Cíclico e Contínuo
Diagnóstico (Utiliza-se a avaliação de desempenho, entrevista com a chefia, aplicação de questionários) – Avaliação das necessidades e objetivos do treinamento/desenvolvimento . Desenho (planejamento)‏ - Estabelecimento de princípios de aprendizagem (orientações referentes à maneira das pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaboração do conteúdo do programa.

81 Implementação/execução: Depende dos seguintes fatores: (1) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização, (2) a qualidade do material de treinamento, (3) a cooperação dos gerentes e dirigentes, (4) a qualidade e a preparação dos instrutores e aprendizes. Avaliação: Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir da análise criteriosa da deficiência de desempenho a ser superada e precisa está descrita em termos de comportamentos esperados para ser ACOMPANHADOS E AVALIADOS.

82 PROCESSO DE TREINAMENTO
Levantamento das necessidades de treinamento Planejamento de treinamento Execução do treinamento Avaliação dos Resultados do treinamento Resultados Satisfatórios Resultados insatisfatórios 82

83 DESENVOLVIMENTO Está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro, ou seja, as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. o foco é no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.

84 TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO
Curto prazo Médio e longo prazo Operacional Estratégico Imediatista Carreira

85 TÉCNICAS DE T&D INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)‏
Rotação de cargos Enriquecimento de cargos (horizontal/vertical) Treinamento por instrução no próprio cargo Outros: orientação da chefia, estabelecimento de metas e avaliações, partici’pação em grupos e comitês. EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) Vídeos, estudos de casos Palestras, conferências Seminários e workshops Aulas expositivas, jogos empresariais Role playing (dramatizações)‏ Discussão em grupo, painéis, debates, etc.

86 ( ) Enriquecimento horizontal do cargo é uma forma de adaptação do cargo ao potencial do ocupante por meio da adição de tarefas mais complexas que as atuais. ( ) Rotação de cargos objetiva proporcionar ao empregado novos conhecimentos e habilidades de mesmo nível de dificuldade daquelas já desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, para que possa lidar com situações mais complexas, mas que requeiram os mesmos conhecimentos.

87 A evolução da tecnologia de treinamento
A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) ESTÁ INFLUENCIANDO FORTEMENTE OS MÉTODOS DE TREINAMENTO E REDUZINDO CUSTOS OPERACIONAIS. NOVAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO ESTÃO-SE IMPONDO ÀS TÉCNICAS TRADICIONAIS, COMO:

88 EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA A educação a distância é não presencial. São cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe a modalidade semi- presencial que se realiza com apoio da mídia impressa ou eletrônica. Alunos e professores reúnem-se segundo calendário fixado a priori, em local determinado, e se comunicam em horários previamente agendados.

89 TELECONFERÊNCIA Uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem de reuniões, treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou da localidade do evento.

90 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Enquanto o treinamento e o desenvolvimento lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a aprendizagem no nível individual, o DO é uma mudança no nível organizacional no qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam.

91 CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING – Há uma relação hierárquica entre o Coach e o profissional. MENTORING – Não há uma relação hierárquica entre o Mentor e o profissional. Coaching: coachin Processo que permite pontencializar a liderança, buscando maximizar a gestão dos talentos. Mentoring: mentorin consiste em escolher na empresa aqueles funcionários (colaboradores) que tenham perspectiva de uma construção de carreira e a partir daí assumir uma responsabilidade sobre o mesmo Empowerment – empóruement empoderamento. é uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Downsizing – dowscizing enxugamento da empresa – redução do tamanho da empresa reduzir funções hierárquicas na estrutura organizacional e empregados. 91

92 ( ) O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuições, orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional.

93 ( ) Mentoring é o processo de orientação de subordinados com base na hierarquia e como foco no aprendizado de curto prazo e na execução de tarefas.

94 ( ) Desenvolvimento é o conjunto de atividades de curto prazo que buscam melhorar o desempenho de funcionários nos seus cargos. ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se com o diagnóstico das necessidades da organização com relação ao desempenho de seus funcionários.

95 Subsistema de Monitoramento de RH
Sistema de informação de Recursos Humanos É o conjunto de elementos interdependentes (subsistemas) logicamente associados, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões. Como a ARH é uma responsabilidade de linha e função de staff, o órgão de ARH deve municiar e abastecer os órgãos de linha das informações relevantes sobre o pessoal para que os gerentes possam administrar seus subordinados.

96 O ponto de partida para um sistema de informações de RH é o Banco de dados
O sistema de informações de RH utiliza como fonte de dados os elementos fornecidos por: Recrutamento e seleção Treinamento e desenvolvimento de pessoal Movimentação de pessoal Avaliação de desempenho Administração de salários, benefícios Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,disciplina, férias, etc.)

97 AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
A auditoria de recursos humanos pode ser definida “como a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização, e a avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria.”

98 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH 98

99 ALTERNATIVAS DE FUSÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O DE RH
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado após, isolado ou integradamente: PLANEJAMENTO ADAPTATIVO (É feito após a elaboração do Planejamento estratégico da Empresa) PLANEJAMENTO AUTÔNOMO E ISOLADO ( É feito antes, sem articulação com o Planejamento Estratégico da Empresa) PLANEJAMENTO INTEGRADO ( É feito de forma integrada ao Planejamento Estratégico da Empresa) OBS: O ideal é o Planejamento Estratégico de RH integrado ao Planejamento estratégico da Organização.

100 Planejamento estratégico de RH
Missão da Organização ↓ Visão Objetivos Organizacionais Planejamento de RH Expansão Ajustamento Mudança Enxugamento novas adequação inovação redução admissões ao mercado criatividade de pessoal 100 100

101 (CESPE/Unb TJBA – Área Administrativa)
( ) O Planejamento estratégico de recursos humanos vem adquirindo cada vez mais importância entre as organizações. Atualmente, sua elaboração fornece importantes subsídios para a elaboração do planejamento estratégico da organização. ( ) O Planejamento estratégico deve apresentar as contribuições da administração de recursos humanos para o alcance dos objetivos da organização e dos objetivos profissionais dos empregados.