4. A VANTAGEM COMPETITIVA E POSIÇÃO CONCORRENCIAL

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1 4. A VANTAGEM COMPETITIVA E POSIÇÃO CONCORRENCIAL
ESGT 4. A VANTAGEM COMPETITIVA E POSIÇÃO CONCORRENCIAL “O êxito de uma empresa explica-se principalmente pela posição que ela conseguiu ocupar na sua industria” 4.1. A VANTAGEM COMPETITIVA A construção da vantagem competitiva obtém-se a partir das características do contexto concorrencial e baseia-se na afectação dos recursos próprios da empresa, da forma como foram concebidas e arquitectadas as várias fases da cadeia de valor. Os Sistemas Concorrenciais As Actividades de Volume Sistemas concorrenciais em que o volume fornece uma vantagem importante de custo e por consequência, de preço. São actividades nas quais existe uma fraca possibilidade de diferenciação, estando o essencial dos esforços centrados na gestão dos custos partilhados. Ex.: Whirpool Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

2 4.1.1.2. As Actividades de Especialização
ESGT As Actividades de Especialização Sistemas concorrenciais em que existem diversas fontes de diferenciação relevantes e sobretudo valorizável do produto. O essencial dos esforços centram-se na gestão dos custos específicos. Ex.: Bens luxo Os Impasses Concorrenciais Sistemas concorrenciais em que o volume e a diferenciação não conferem uma vantagem concorrencial decisiva. Existem poucas barreiras à entrada, pois a tecnologia está facilmente disponível e o novo participante é muita das vezes mais competitivo do que a empresa já instalada. Os Activos Fragmentados Actividades em que a dimensão conduz a uma perda de competitividade. O principal factor chave de êxito é a rápida adaptação ao mercado. As barreiras à mobilidade são muito fracas. As fontes de diferenciação existem, mas são vastas e evolutivas e não permitem daí tirar uma vantagem concorrencial duradoura e decisiva (A restauração, o comércio de retalho, a hotelaria, etc.). Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

3 Sistema Concorrencial
ESGT As estratégias-tipo que as empresas podem utilizar com êxito em cada sistema concorrencial Sistema Concorrencial Estratégia Volume Numerosos concorrentes fracos, líder muito rendível Concorrentes marginais beneficiários somente em conjuntura alta Crescer mais depressa do que os concorrentes para melhorar a sua posição de custos Atenção à estabilidade do sistema Especialização Várias empresas muito rendíveis Parte central de cada nicho coberto, fronteiras evolutivas e em concorrência severa Seguidores não rendíveis Concentrar os esforços nos nichos defensáveis Maximizar a vantagem nos custos específicos sendo líder do nicho Minimizar a penalização nos custos partilhados levando os custos específicos o mais longe possível Fragmentação Muitos pequenos concorrentes a entrar e a sair continuamente Margens diversas e instáveis Uma grande empresa está em desvantagem em relação a uma pequena Para uma grande empresa Ou isolar a actividade e geri-la como uma PME Ou transformar a actividade numa actividade de volume ou de especialização se isso for possível Impasse Nenhum concorrente tem quota de mercado absoluta elevada Se ninguém reduz a sua produção toda a gente perde dinheiro Os mais modernos são os mais endividados e os mais obsoletos, os mais sólidos financeiramente. Concentração ou acordo sob a égide dos poderes públicos, ou: Controlar um mercado local Localizar o investimento onde os custos dos factores forem mais favoráveis Desenvolver a sua própria tecnologia e defende-la Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

4 4.2. A CADEIA DE VALOR Duas representações: O Business Sytem
ESGT 4.2. A CADEIA DE VALOR Duas representações: O Business Sytem Decompõe as actividades da empresa numa sequência de operações elementares Concepção Compras Produção Logística Vendas Serviço Desvantagens: - Não permite ter em conta as actividades e recursos que são partilhados; - Descreve incompletamente a cadeia das actividades físicas; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

5 Comercialização e venda
ESGT A Cadeia de Valor A cadeia de Valor possibilita a distinção entre as actividades principais e as de apoio (Michael Porter) Margem Logística Interna Produção Externa Comercialização e venda Serviços Infra-estruturas da empresa Gestão dos Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Aprovisionamentos Activid. de apoio Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

6 - Fabrico: domínios dos aprovisionamentos;
ESGT Cada elo da cadeia liga a uma função que precisa da aplicação de um conjunto de competências que corresponde ao património da empresa, sendo essas competências divididas nos três seguintes grupos: Competências Económicas (aplicáveis a cada um dos diferentes estádios da cadeia para melhorar o respectivo funcionamento): - Tecnologia: utilização de um processo menos dispendiosos em capita ou em mão de obra; - Concepção: potencial de pesquisa, qualidade da concepção dos produtos, posse de patentes, potencial em matéria de engenharia; - Fabrico: domínios dos aprovisionamentos; - Capacidade de produção: localização e prazos de produção; - Custos de produção: normalização dos componentes, substituição dos componentes; - Qualidade de Fabrico: fiabilidade eficiência dos controlos, acompanhamento das taxas de rejeição; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

7 - Marketing: composição da gama de produtos;
ESGT - Marketing: composição da gama de produtos; - Grau de fidelidade da clientela: imagem da marca, quota de mercado; - Distribuição: custo de armazenagem e transporte, localização dos depósitos; - Qualidade da distribuição: rapidez de entrega, eficiência comercial; - Serviço pós venda: alcance da garantia, qualidade do serviço; Competências de Gestão (adquiridas em funções como): - Finanças; - Gestão da liquidez e da tesouraria; - Domínio das necessidades de fundo de maneio; - Nível e a evolução da taxa de lucro; - Pessoal; - Política de promoção; - Organização; - Processo de tomada de decisão; Competências Psicológicas (relacionadas com a assimilação da empresa das regras comportamentais do universo em que ela evolui). Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

8 4.3. CADEIA DE VALOR E VANTAGEM COMPETITIVA
ESGT 4.3. CADEIA DE VALOR E VANTAGEM COMPETITIVA Para se conseguir uma Vantagem Competitiva tendo como base a arquitectura da Cadeia de Valor, devemos apoiar-nos numa actuação tripla: a optimização das funções elementares, a coordenação interfuncional e a coordenação externa. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

9 Fonte de Vantagem Concorrencial
ESGT Marketing Fabricação Função Elementar Tecnologia Concepção Produto Aprovisionamento Produção Componentes Montagem Distribuição física Serviço pós-venda Fonte de Vantagem Concorrencial Processo menos intensivo em capital ou mão de obra Melhor rendimento Compostos padrão Produção em maior escala Substituição de componentes Automatização Controlo de qualidade Economia de escala Eficácia da força de vendas Preço Imagem de marca Poder de mercado Garantia Qualidade do serviço Rapidez do serviço Concepção modular Normalização dos componentes Fonte de aprovisionamento barata Segurança e regularidade de aprovisionamento a preço fixo Qualidade das matérias primas Custo de entrespostagem Custo dos transportes Localização dos entrepostos Rapidez de entrega Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

10 4.3.1. Coordenação Interfuncional
ESGT Coordenação Interfuncional Trata-se de levar duas funções a colaborar na óptica de fornecer ao cliente um valor superior. Porém, torna-se evidente que basear a vantagem concorrencial nas ligações interfuncionais dá como resultado pôr em causa a organização e os sistemas de gestão. Coordenação Externa Nesta perspectiva, a construção de uma vantagem concorrencial pode apoiar-se numa coordenação mais eficaz com os parceiros a montante e a jusante. Cadeia de Valor e Fieira Construir uma fieira, consiste em pormenorizar o conjunto das operações que permitem transformar uma matéria prima em produto acabado, destruído pelo consumidor final. Questionar qual a arquitectura da fieira que permite uma melhor competitividade deve levar a firma a tomar em consideração os estádios de transformação que levam mais valor ao consumidor final para procurar controlá-lo. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

11 4.4. A POSIÇÃO CONCORRENCIAL
ESGT 4.4. A POSIÇÃO CONCORRENCIAL É o grau relativo de domínio dos factores-chave de sucesso que vai permitir avaliar a posição concorrencial de uma empresa. Este processo segue 4 fases: 1) Determinação dos critérios; 2) Avaliação do seu peso respectivo; 3) Avaliação do grau de domínio da empresa e dos seus concorrentes; 4) Avaliação global; Determinação dos critérios: os factores-chave de sucesso Trata-se das competências, dos recursos, dos trunfos que uma empresa deve necessariamente deter para ter êxito numa dada actividade. Podem distinguir-se cinco grandes categorias de critérios: - a posição no mercado; - a posição da empresa em matéria de custos de aprovisionamento; - a imagem e a implantação comercial; - as competências técnicas e o domínio tecnológico; - a rendibilidade e a capacidade financeira; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

12 2) Avaliação do peso respectivo dos critérios
ESGT 2) Avaliação do peso respectivo dos critérios Fases Arranque Expansão Maturidade Declínio Factor-chave de êxito dominante Tecnologia Implantação Comercial Produtividade Custos 3) Avaliação do grau de domínio da empresa e dos seus concorrentes Consiste na avaliação do desempenho de uma empresa e de cada um dos seus principais concorrentes nos factores chave de sucesso seleccionados. Utiliza-se em geral uma nota de 0 a 5, de 0 a 10 ou de 0 a 100., porém é necessário dispor de informações precisas que por vezes não existem. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

13 ESGT 4.5. O BENCHMARKING Este método consiste na analise dos desempenhos da empresa num certo Factor-chave de sucesso e em encontrar um meio de comparação que possibilite às empresas melhorarem o seu grau de domínio. Este processo é constituído por cinco fases: Identificar as variáveis a aferir É o saber fazer preciso que serve de base e operacionaliza as fonte de vantagem concorrencial atrás identificadas. Identificar as empresas padrão Trata-se de encontrar as melhores da classe. Recolher os dados Esta recolha de dados necessita do estudo dos modos de organização muito diferentes, podendo estes serem formalmente organizados e ficar a cargo de consultores. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

14 Definir objectivos e planos de acção e medir o avanço
ESGT Determinar o desvio de desempenho actual e definir um nível de desempenho a atingir Para se poder medir o desempenho, deve-se seleccionar uma variável mensurável, tal como custos, prazos, índices de qualidade, etc. Definir objectivos e planos de acção e medir o avanço Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

15 5. AS ESTRATÉGIAS DE CUSTO
ESGT 5. AS ESTRATÉGIAS DE CUSTO São estratégias que orientam de forma prioritária todos os esforços da empresa para minimizar os seus custos completos Este referencia a custos incluí os custos directos de fabrico de uma unidade de produto, os custos de concepção, os custos de marketing e de distribuição, bem como os administrativos e financeiros. 5.1. EFEITO DE EXPERIÊNCIA A noção de efeito experiência surgiu devido à constatação de que as empresas que tinham custos mais baixos eram, igualmente, as que possuíam maior produção acumulada; Teoria do efeito de experiência: O custo total unitário de um produto decresce em percentagem constante de cada vez que a produção acumulada desse produto pela empresa duplica por dois. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

16 5.1.1. As Causas do Efeito de Experiência
ESGT As Causas do Efeito de Experiência As Economias de Escala e Efeito de Dimensão Em relação a uma certa actividade os custos unitários diminuem á medida que as capacidades de produção e o volume de negócios aumenta. As economias de escala estão relacionadas com uma distribuição dos encargos fixos por séries mais longas e com uma diminuição do custo de investimento por unidade de capacidade, quando a capacidade total aumenta. O Efeito de Aprendizagem À medida que se repete uma tarefa, o tempo necessário para a sua realização tende a diminuir, baixando assim o seu custo. A Inovação e a Substituição Capital/Trabalho A acumulação de experiência possibilita introduzir alterações no próprio produto, com vista a eliminar os seus elementos supérfluos, ou ainda produzi-lo com componentes menos dispendiosos. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

17 5.2. AS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DO EFEITO DE EXPERIÊNCIA
ESGT 5.2. AS IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DO EFEITO DE EXPERIÊNCIA A prossecução do Volume Quando se constata um efeito de experiência importante, a estratégia natural das empresas em concorrência consiste em possuir a experiência mais forte, com vista a beneficiar dos custos mais baixos. Esta ideia leva a que as empresas procurem ter a maior produção, o que leva a que estas estratégias de custo sejam igualmente qualificadas como estratégias de volume. (A tem experiência mais forte e margens que B e C). Custo Volume Produção acumulada Preço do mercado Custo Experiência C B A Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

18 5.2.2. Efeito de Experiência e Estratégia de Preços
ESGT Efeito de Experiência e Estratégia de Preços Existem cinco grandes tipos de Estratégias de Preço: 1. Aceitar prejuízos iniciais para impor um produto de substituição (Dumping) 2. Repercutir a baixa dos custos nos preços (Dominação) 3. Manter os preços para aumentar as margens (Guarda chuva) 4. Comprar quota de mercado (Recuperação) 5. Abandonar progressivamente o sector maximizando a rendibilidade (Abandono) No arranque (Fase A), a empresa tem que impor o seu produto face a produtos preexistentes, através de uma política de preços, mesmo que tenha prejuízos; No crescimento (Fase B), a empresa vai manter o nível de preços para compensar a perda sofrida na fase anterior, porém com a entrada de novos concorrentes ou visando manter a supremacia, leva a uma baixa importante do nível dos preços; Na maturidade (Fase C) constata-se uma estabilização da concorrência; No declínio (Fase D) as empresas presentes ainda tentam rendibilizar ao máximo a sua posição; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

19 ESGT Estratégia de Dumping Custos Preço do produto de substituição Preço dos produtos existentes Custos e preços Volume acumulado Para impor um produto novo no mercado e, através do crescimento rápido das vendas, beneficiar plenamente do efeito experiência da empresa pode ser levada a vender com prejuízo numa fase inicial enquanto espera que a baixa de custos lhe permite obter margens positivas cada vez maiores. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

20 Estratégia de Dominação
ESGT Estratégia de Dominação Custos Custos e preços Volume acumulado Preços Estratégia seguida pela empresa dominante do sector e consiste em baixar os preços ao mesmo ritmo que os custos. A empresa assim determina os preços do mercado que se imporão ao conjunto dos concorrentes. Elimina os concorrentes fracos e evita a entrada de novos. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

21 Estratégia de Guarda-Chuva
ESGT Estratégia de Guarda-Chuva Custos Custos e preços Volume acumulado Preços Em vez do preço evoluir paralelamente ao custo, a empresa mantém o nível inicial de preço, aumenta assim a sua margem e cria um guarda chuva preço. Esta estratégia permite à empresa rendibilizar rapidamente os seus investimentos, mas não deve ser seguida em caso de guerra de preços. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

22 Estratégia de Recuperação
ESGT Estratégia de Recuperação Custos Custos e preços Volume acumulado Preços Permite a uma empresa cuja posição concorrencial seja desfavorável aumentar a sua quota de mercado e apanhar os lideres de actividade. Para conquistar quotas de mercado, a empresa é levada a sacrificar as suas margens, a vender a preços inferiores aos da concorrência e muitas vezes inferiores aos próprios custos. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

23 Estratégia de Abandono
ESGT Estratégia de Abandono Custos Custos e preços Volume acumulado Preços Seguida por empresas que decidem retirar-se do mercado, rendibilizando ao máximo os investimentos realizados. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

24 5.4. OS PERIGOS DAS ESTRATÉGIAS DE CUSTO
ESGT 5.4. OS PERIGOS DAS ESTRATÉGIAS DE CUSTO Dificuldades de crescimento e importância dos recursos em jogo A empresa para adoptar uma estratégia de custo deve ter a noção de que esta estratégia exige uma mobilização de recursos consideráveis. Encontrar uma empresa dominante em termos de quota de mercado, num sector de mercado em crescimento, implica que a empresa deverá se desenvolver mais rapidamente do que o próprio sector, de forma a melhorar a sua posição relativa no mercado. Experiência copiada ou contornada Ainda que menos experiente, um novo concorrente, pode assim beneficiar de custos se não equivalentes, inferiores, pois , sendo o ultimo a chegar à actividade, dispõe das instalações mais modernas. O aparecimento de rigidezes Para rentabilizar ao máximo o efeito de experiência, será necessário que a empresa produzisse e vende-se um único produto durante o máximo tempo possível, porém isso provocaria um conjunto de rigidezes na empresa e enfraqueceria a sua adaptabilidade às evoluções do ambiente. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

25 Os perigos de uma guerra de preços
ESGT Os perigos de uma guerra de preços Um dos principais receios de uma estratégia de custos é esta conduzir a uma guerra de preços, o que no final, não trará proveitos a nenhum dos concorrentes. A experiência confiscada por produtos de substituição Uma empresa aceita, enquanto a actividade está em fase de crescimento, sacrificar provisoriamente a sua rendibilidade, com vista a obter uma posição dominante no mercado, porem pode surgir um novo produto que leve ao declínio da actividade ou um concorrente com uma tecnologia mais eficiente que leve á anulação dos efeitos de experiência acumulada. As actividades em que a concorrência não incide nos preços e nos custos Nestes casos a empresa mais competitiva não é aquela que tem custos mais baixos, mas sim a que dispõe de tecnologias mais eficientes. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

26 Estratégias de custo e Estratégias de volume
ESGT Estratégias de custo e Estratégias de volume Certas analises fazem notar que a experiência, se está muitas vezes na origem dos custos mais baixos, não é em caso nenhum a única fonte de diminuição dos custos. O efeito experiência: mito ou realidade? Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.