Esta definição restringe dois níveis de estratégia:

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1 Esta definição restringe dois níveis de estratégia:
ESGT Gestão Estratégica INTRODUÇÃO “Elaborar a estratégia de uma empresa é escolher os domínios de actividade em que a empresa entende estar presente e empregar recursos de modo que se sustente e desenvolva com eles” Esta definição restringe dois níveis de estratégia: A Estratégia de Grupo (corporate strategy) – que determina os domínios de actividade da empresa. É essa estratégia de grupo que vai levar a empresa a envolver-se neste ou noutro sector, ou a afastar-se deste ou doutro, com o fim de elaborar uma carteira de actividades equilibrada; A Estratégia Concorrencial (business strategy) – aplicada em cada um desses domínios de actividade. Essa estratégia concorrencial define as manobras que a empresa deve realizar para se colocar favoravelmente face aos seus concorrentes num dado sector; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

2 ESGT Os primeiros modelos de Análise estratégica vieram dos E.U.A, nos anos sessenta, sendo o mais conhecido por Modelo LCAG (Learned, Christensen, Andrews e Guth da Harvard Business School) Modelo LCAG – confronta a empresa com o seu ambiente concorrencial avaliando a maior ou menor adaptação das competências e recursos próprios da empresa aos condicionalismos que esse ambiente lhe impõe (mais adequado á análise das estratégias concorrenciais e contém poucos desenvolvimentos conceptuais sobre a análise do ambiente). Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

3 Oportunidades e Ameaças
ESGT Análise Externa Interna Oportunidades e Ameaças Forças e Fraquezas Opções Estratégicas Políticas Funcionais - Produção - Marketing - I&D - Finanças - Recursos Humanos Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

4 A Segmentação Estratégica
ESGT Modelo SWOT – Centrado na avaliação das forças e fraquezas da empresa, por um lado, e na identificação que faz das oportunidades e das ameaças presentes no ambiente, por outro lado. O campo da Estratégia sofreu uma mudança favorável nos últimos quinze anos, com numerosos modelos, métodos e conceitos, sendo este conjunto de abordagens estruturado numa diligencia coerente que compreende cinco etapas: A Segmentação Estratégica Esta visa identificar, no seio da actividade global da empresa, os conjuntos pertinentes, homogéneos do ponto de vista da formação da estratégia, e portanto da atribuição dos recursos, a partir dos quais se poderá construir a reflexão estratégica (permite passar do nível corporate para o nível business) Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

5 A Análise Concorrencial
Em relação a cada um dos campos de actividade assim definidos, convém analisar as respectivas características intrínsecas (crescimento, potencial de desenvolvimento, etc.), determinar quais as principais forças que lá se exercem (rivalidade entre concorrentes existentes, pressão dos fornecedores ou dos clientes, etc.) e identificar as molas essenciais da concorrência (consagrada á business estrategy). A Construção de uma Vantagem Competitiva Em relação a cada um dos domínios de actividade considerados, deve ser aplicada uma estratégia adequada que possibilite ás empresas criar uma vantagem competitiva durável (consagrada á business estrategy). As duas estratégias a considerar, usualmente qualificadas como estratégias genéricas, são: Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

6 As Vias e Modos de Desenvolvimento Estratégico
ESGT - Estratégias de Custo: esta estratégia é muitas vezes assimilada a uma estratégia de volume, pois procura assegurar para si uma vantagem ao nível dos seus custos em relação ao conjunto dos concorrentes; - Estratégias de Diferenciação: em que a empresa visa produzir uma oferta especifica que lhe permita demarcar-se assim dos seus concorrentes e evitar uma concorrência unicamente baseada nos custos e nos preços. As Vias e Modos de Desenvolvimento Estratégico Com vista a acelerar o seu crescimento, aumentar o seu potencial de desenvolvimento, reduzir os seus riscos e utilizar recursos disponíveis, uma empresa poderá procurar entrar em novos domínios de actividade, o que levará a várias Vias e Modos de Desenvolvimento Estratégico (permite voltar ao nível corporate): Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

7 - A integração, para montante ou para jusante;
ESGT - A integração, para montante ou para jusante; - A diversificação geográfica ou globalização; - A diversificação ligada; - A diversificação de tipos conglomerados; A Gestão de uma Carteira Diversificada de Actividades Os modelos de carteira de actividades (permite voltar ao nível corporate) têm como finalidade formalizar e facilitar essa gestão global de um conjunto diversificado de actividades, concentrando por isso a analise em duas dimensões principais: O valor dos domínios de actividade considerados; A posição concorrencial da empresa em cada um desses domínios; visando, assim, determinar se a soma das actividades da empresa constitui um conjunto equilibrado e coerente. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

8 2. ANÁLISE CONCORRENCIAL
ESGT 2. ANÁLISE CONCORRENCIAL Estratégia assenta Bom conhecimento do terreno Boa apreciação das forças A Análise Estratégica assentou durante muito tempo nos conceitos desenvolvidos no decurso do período anterior, sendo as estratégias em voga então: crescimento, internacionalização e diversificação. A Análise do Ambiente Concorrencial tem sofrido uma renovação, devido às contribuições da economia industrial, o que levou a um alargamento considerável dos campos concorrenciais. O estudo da concorrência resumia-se ao da distribuição das quotas de mercado, e a regra de ouro era tornar-se empresa dominante nos domínios em forte crescimento. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

9 ESGT Posição Concorrencial, foi dos conceitos mais ricos que apareceram e orientou-se uma reflexão aprofundada em duas direcções: - A análise do Contexto Concorrencial, que ressalta da entrada da economia industrial no pensamento estratégico; - O exame de atractividade e do valor do domínio de actividade que permitirá á empresa empenhar recursos para se desenvolver nesse domínio, ou de se retirar. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

10 2.1. A ANÁLISE DO CONTEXTO CONCORRENCIAL
ESGT 2.1. A ANÁLISE DO CONTEXTO CONCORRENCIAL A sua origem encontra-se na economia industrial, logo utiliza-se o termo sector e não domínio. Qualquer sector de actividade se encontra inserido numa fieira económica (existem três tipos), que permite compreender o seu interesse e a sua relevância para a análise estratégica: - Conj. de operações técnicas que vão da matéria prima até ao produto final adquirido pelo consumidor; - Conj. de relações económicas e de transacções comerciais entre empresas situadas em estádios complementares; - Conj. de organizações +/- hierarquizadas que gerem a coordenação das operações técnicas e das transacções comerciais; Fieira Económica Fornecedores Sector Clientes Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

11 ESGT A luta concorrencial intra-sectorial é influenciada pela dificuldade de entrar ou sair do sector, bem como pela possível chegada de um produto de substituição. O esquema geral de análise (As cinco forças da concorrência de M. Porter) pode ser assim representado: Ameaça de entrada de novos concorrentes Posição de força dos fornecedores Posição de força dos clientes Ameaça de chegada dos produtos de substituição Sector profissional Rivalidade entre empresas do sector Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

12 Pressões exercidas pelos Fornecedores e pelos Clientes
ESGT Pressões exercidas pelos Fornecedores e pelos Clientes Para examinar o perigo que essas pressões fazem pender sobre o domínio de actividade ou o sector estudado, é necessário examinar as relações existentes, tanto a montante como a jusante com o sector. Esses critérios são: A concentração relativa de um sector face ao outro: distribuição das quotas de mercado por um numero maior ou menor de empresas; Exemplo: As relações entre fabricantes de brinquedos muito atomizados e uma grande distribuição muito concentrada, a segunda pode ditar a sua lei aos primeiros. A qualidade ligada significa que o valor do produto concebido por um sector é fortemente determinada pela qualidade do que é comprado ao fornecedor; A diferenciação dos produtos torna a substituição de um produto por outro muito difícil e confere ao fornecedor um poder sobre o seu cliente; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

13 ESGT O custo de transferência é resultado do dois factores anteriores e mede-se pelas despesas geradas por uma mudança de fornecedor. Quanto superior for o custo de transferência, mais o cliente está ligado ao seu fornecedor actual e maior é o poder deste; As possibilidades de integração a jusante ou a montante, atribuem ao fornecedor um poder de negociação importante em relação ao seu cliente, mas que tem que vencer as eventuais barreiras à entrada; A distribuição do valor acrescentado, isto na medida em que os intervenientes conheçam precisamente os custos e os ganhos do parceiro, expõe às pressões aquele que tiver mais forte valor acrescentado. A concentração das trocas permite um poder de negociação importante ao sector que representa, para o sector parceiro, o seu único cliente ou o seu único fornecedor. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

14 ESGT As Ameaças Externas Dois géneros: a entrada nesse domínio de um novo concorrente, e a irrupção de produtos ou de serviços de substituição. Novos participantes, a sua ameaça vem sempre de empresas que por meio da criação ou da diversificação podem apresentar-se no sector com uma oferta competitiva; Substituição, a sua principal fonte são as evoluções tecnológicas, e consiste em substituir um produto ou serviço existente por outro que cause igual ou maior nível de satisfação. Para antecipar esta ameaça é necessário. - conhecer bem a função desempenhada pelo produto ou pelo serviço, com a visão mais ampla possível; - vigiar as tecnologias nascentes, susceptíveis de aplicações muito variadas; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

15 2.1.1. Os obstáculos à mobilidade das empresas
ESGT Os obstáculos à mobilidade das empresas Em qualquer sector existem não só Barreiras à Entrada, mas também uma capacidade de resposta das empresas já presentes no sector, bem como Barreiras à Saída. Barreiras à Entrada: Visam limitar as possibilidades de acesso ao sector e, portanto, a ameaça de novos participantes (acarretam custos e atrasos): - Economias de Escala: que implicam uma dimensão mínima para atingir ustos competitivos e dizem respeito a todas as funções da empresa (Produção, Marketing,etc). Esta Barreira pode ser ultrapassada por uma empresa que distribua os seus custos pelas suas várias actividades; - Certas vantagens de custo: são independentes da dimensão, mas consideram-se um obstáculo determinante. O acesso á tecnologia pode estar protegido por uma patente. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

16 ESGT - O acesso aos circuitos de distribuição: os distribuidores têm com os fabricantes instalados relações estreitas, organizadas á volta de preços, prazos de entrega, qualidade, logo as superfícies de venda são forçadas a aceder a elas o que é um pouco complexo; - A diferenciação de um produto: leva à fidelidade da clientela e a importantes custos de transferência; - Política governamental: que regulamenta a entrada em muitos sectores, tais como os serviços públicos, e noutros casos trava a saída para proteger o emprego, por exemplo. - A capacidade de uma profissão: esta própria pode desencorajar o novo participante devido a factores tais como a existência de uma tradição de relações profissionais, a história da profissão, os recursos mobilizáveis e a estrutura de custos. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

17 ESGT Barreiras à Saída: Visam limitar as possibilidades de saída do sector e, portanto, a ameaça de novos ou dos mesmos participantes (acarretam custos e atrasos): - Económicos: especialização dos activos ou importância dos custos fixos de saída; - Estratégicos: inter-relações, complementaridade com outros domínios de actividade que travem a saída; - Políticos e Sociais: intervenções governamentais ou sindicais para impedir uma empresa de abandonar um sector; - Psicológicos: é sempre difícil para um dirigente de empresa que efectuou toda a sua carreira num domínio de actividade aceitar e depois anunciar ao pessoal que há que abandonar; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

18 2.1.2. Os factores de evolução do Contexto Concorrencial
ESGT Os factores de evolução do Contexto Concorrencial Através da análise do contexto visa-se determinar os factores fulcrais de êxito que permitem á empresa seguir as tendências fortes assim actualizadas, combinando esta, pontos de vista muito diversos: As evoluções demográficas (baixa da natalidade, aumento da duração da vida) têm efeitos relevantes no conjunto dos mercados; A evolução dos modos de vida (diminuição do nº de casamentos, maior nº de mulheres a trabalhar), leva a uma redução de certos mercados mas cria outros; A evolução tecnológica, revoluciona um grande numero de sectores e cria novos em poucos anos; A internacionalização das economias, leva as empresas a preocuparem-se com as empresas “estrangeiras” e a tentarem competir com estas nos seus países sedes; As evoluções da legislação ou da regulamentação conduzidas ou enquadradas pelos poderes públicos; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

19 2.2. OS GRUPOS ESTRATÉGICOS
ESGT 2.2. OS GRUPOS ESTRATÉGICOS Podem-se constatar diferenças notáveis de desempenho, de dimensão e de quotas de mercado entre as empresas presentes, no seio de um sector, seguindo estas trajectórias estratégicas por vezes divergentes. Para se ter um bom conhecimento da concorrência intra-sectorial, deve-se analisar as estratégias seguidas pelas empresas instaladas, com base nestes elementos objectivos: - O grau de especialização; - A imagem de marca; - A política de preços; - O modo de distribuição; - A extensão dos serviços anexos propostos; - A qualidade atribuída ao produto; - O tipo de política comercial; - O grau de integração vertical; - O domínio tecnológico; - A posição em termos de custos; - As relações com a empresa-mãe; - As relações com os poderes políticos. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

20 ESGT Manifesta-se por um conjunto de opções coerente, a estratégia de uma empresa, em relação a cada um dos elementos. Assim, grupo estratégico é constituído pelas empresas que fizeram opções semelhantes, se não idênticas, em relação aos elementos acima definidos. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

21 2.2.1. A luta concorrencial entre os grupos estratégicos
ESGT A luta concorrencial entre os grupos estratégicos Embora cada grupo siga uma estratégia que lhe é própria, a dinâmica concorrencial do sector é influenciada por três factores que evoluem com o tempo e são influenciados pela maturidade do sector e pelo seu grau de internacionalização: O número de grupos estratégicos e sua dimensão relativa: quanto mais os grupos são numerosos e de dimensão equivalente, mais feroz é a luta; O grau de interdependência dos grupos no mercado: se eles servirem a mesma procura, a concorrência é mais forte do que se as suas clientes forem relativamente especializadas; A distancia estratégica entre os grupos: quanto mais fraca ela for, mais viva é a luta concorrencial. As empresas poderão assumir três tipos de comportamento: Defensivo, Ofensivo e Proactivo. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

22 2.3. O VALOR DO DOMÍNIO DE ACTIVIDADE
ESGT 2.3. O VALOR DO DOMÍNIO DE ACTIVIDADE Vigiar a evolução do contexto é essencial a fim de que a empresa possa adaptar-se a ele o melhor possível, pois a estratégia adoptada num domínio de actividade compensador é diferente da adoptada num domínio em declínio. É necessário basear a análise do valor de um domínio de actividade simultaneamente em critérios objectivos que possibilitem definir o seu carácter intrínseco e em critérios próprios de cada um dos concorrentes, para medir o valor relativo que o domínio tem para cada um deles. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

23 2.3.1. O valor Intrínseco 2.3.1.1. A taxa de Crescimento
ESGT O valor Intrínseco A taxa de Crescimento São resultados de fenómenos de substituição, o envelhecimento de uma actividade, bem como o enfraquecimento do seu interesse. Porém, medir o interesse de uma actividade pelo seu crescimento em valor, apresenta limites: - as estatísticas nacionais utilizam uma classificação sectorial macro-económica, demasiado global para se tirarem daí ensinamentos estratégicos ao nível de um certo domínio de actividade; - as estatísticas nacionais, em contrapartida fornecem numero de vendas por produtos, o que corresponde a uma escala demasiado fina se o domínio considerado compreender vários produtos; - a medida da taxa de crescimento ignora as diversas componentes qualitativas que podem afectar a procura; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

24 ESGT Todavia, as estatísticas em valor são muitas vezes enganosas nas actividades em forte crescimento, geralmente caracterizadas por uma baixa regular dos preços dos produtos; a taxa de crescimento em volume constitui então um indicador melhor do que a evolução do volume de negócios. Numa perspectiva dinâmica, a análise do valor de uma actividade deve incidir mais na pesquisa das perspectivas de crescimento do que na verificação dos desempenhos anteriores. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

25 ESGT Ciclo de Vida de um produto e maturidade de um domínio de actividade Constata-se, através do ciclo de vida do produto, as evoluções prováveis ao longo do tempo do volume de negócios e a rendibilidade de um certo produto. Vendas e Lucros Introd. Declínio Crescim. Maturid. Vendas Lucro Tempo Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

26 Introdução: Crescimento: Maturidade: Declínio:
ESGT Introdução: - Período de fraco crescimento resultante da difusão progressiva do produto no mercado; - Requer uma política de investigação importante; - O lucro apresenta-se negativo devido ao custo lançamento do produto. Crescimento: - Aceitação rápida do produto pelo mercado; - Crescimento substancial dos benefícios; Maturidade: - Abrandamento do crescimento das vendas, sendo o produto já aceite pela a maioria dos potenciais compradores; - O beneficio atinge aí o seu nível máximo antes de começar a decrescer; Declínio: - As vendas não param de estagnar; - Os benefícios se pulverizam; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

27 A definição das fronteiras, algo arbitrária , é resultante do ritmo de crescimento ou de declínio do volume de negócios do conjunto. Num domínio de actividade que comporte vários produtos a sua maturidade não pode ser apresentada pela analise de apenas um deles. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

28 2.3.1.3.Os estádios de maturidade de um domínio de actividade
ESGT Os estádios de maturidade de um domínio de actividade Para ter êxito numa actividade em crescimento, a empresa deve dotar-se de meios que lhe permitam desenvolver-se mais depressa do que os seus concorrentes: - Uma capacidade financeira suficiente para realizar os investimentos necessários; - Um potencial comercial cuja ponta de lança reside frequentemente numa rede de distribuição eficiente; - Uma organização descentralizada, baseada numa especialização por domínios de actividade. Porém, o desenvolvimento da empresa esbarra numa muito forte luta concorrencial resultante do surgimento de novos concorrentes. A seguir vem uma estabilização e depois, resultante dum duplo fenómeno, vem uma redução progressiva: - Por não terem conseguido fazer face ao risco financeiro do crescimento nem adquirir as competências necessárias, o abandono destes; - A instalação de barreiras à entrada por parte dos lideres. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

29 A fase de Maturidade é caracterizada por:
ESGT A fase de Maturidade é caracterizada por: Forte estabilização dos factores de evolução do jogo concorrencial; Fidelização crescente das clientelas; Estabilidade das tecnologias cujo ciclo de renovação se vai alongando; Pelo fraco interesse de um domínio com taxa de crescimento abrandada; Podem identificar-se vários períodos no decurso da fase de maturidade: - Maturidade crescente, é definido pelo desenvolvimento de novos produtos conexos á actividade principal que não apresentavam, na fase de expansão, uma rendibilidade suficiente, pois o seu volume era então demasiado pequeno; - Maturidade estável, tanto o crescimento como o potencial de desenvolvimento da actividade se tornam nulos; - Maturidade declinante, caracteriza-se pela retirada dos produtos tornados menos rendíveis e o aparecimento de produtos de substituição. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

30 A Identificação da Fase do Ciclo de Vida de uma Actividade
ESGT A Identificação da Fase do Ciclo de Vida de uma Actividade Arranque Crescimento Maturidade Declínio Taxa de crescimento Médio Forte Fraca e estável Nulo ou negativo Potencial de crescimento Importante Nula Negativo Número de concorrentes Fraco a importante Fraca Fraco Estrutura concorrencial e estabilidade das posições Repartida e volátil Cristalização das posições Estabilidade dos lideres Oligopólio Tecnologia Balbuciante Evolutiva Fixada Acesso ao negócio Fácil Possível Muito difícil Sem interesse Estratégias-tipo Inovar ou copiar Investir em quota de mercado Rendibilizar Desnatar Fases Critérios Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

31 2.3.1.3. Uma abordagem multicritério do valor intrínseco
ESGT Uma abordagem multicritério do valor intrínseco Um domínio de actividade, em cada estado de evolução, apresenta características que influenciam o seu valor: O crescimento; A estrutura concorrencial; As barreiras á entrada; A intensidade capitalista; A rendibilidade potencial; Assim, analisar o estádio de maturidade de um domínio é o meio certo para avaliar o interesse. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

32 Grelha de avaliação do valor de um sector
ESGT Grelha de avaliação do valor de um sector Cada um dos critérios dá lugar a uma notação de 0 a 3 em função da intensidade do seu valor. A soma das diferentes notas permite uma quantificação do valor intrínseco do sector. Evidente Plausível Difícil Base de desenvolv. de outros negócios Fraca Média Forte Sazonalidade Assegurada Vulnerável Precária Segurança de aprov. Resultante de trunfos específicos Assente no Know-How Banal Origem valor acrescent. Margem ganhos de produtiv. Margem manobra F Elasticidade elevada Guerra dos preços Nível dos preços Fortes Médias Negligenciáveis Barreiras de entrada Nulo Médio Elevado Risco de subst. de produtos Ciclo>5 anos Ciclo<5 anos Inovação permanente Estabilidade das tecnologias <30% 30 a 60% >60% Quotas mercado lideres >8% 2 a 8% <2% Tx cresc. previsível Critérios 1 1,5 2 2,5 0,5 Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

33 3. DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO 3.1.1. Missão
ESGT 3. DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO Para obter a formulação da estratégia da empresa, primeiro é necessário definir a missão e os objectivos da mesma. Missão Missão: deve ser uma afirmação do sentido, imagem e carácter da empresa, ou seja, vai definir o que é a empresa, o que esta se propõe fazer, bem como o negocio em que actua. A noção de missão está intimamente ligada com a missão de negócio. Negócio: em que produtos, para que mercados e para satisfazer quais necessidades. Esta situação será menos explicita no caso de empresas que orientam as suas actividades para sectores de natureza muito diversos, logo, visa-se a orientação para produtos de forma a encontrar sinergias na utilização de recursos. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

34 Ser precisa, para se tornar numa orientação para o esforço da empresa.
ESGT A definição de negócio deve ser bem pensada, pois marcará as orientações estratégicas a desenvolver, esta deve: Ser ampla, de modo a não limitar o desenvolvimento de novos negócios, a clarificar a concorrência e aproveitar sinergias; Ser precisa, para se tornar numa orientação para o esforço da empresa. A missão deve apresentar um cenário desejável para a empresa no futuro, de forma a funcionar como elemento de motivação e coesão para todos os colaboradores. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

35 ESGT Objectivos Objectivos: deve ser uma afirmação do que pretende atingir através das suas actividades, em determinados períodos e em variáveis seleccionadas. Podem ser expressos em valor ou percentagem (Ex: os objectivos gerais da empresa como o lucro) ou em outras unidades como a quantidade e tempo (Ex: os objectivos derivados na produção). Vantagens importantes, da definição de objectivos, na gestão de uma empresa: Ajudam a definir a empresa face ao ambiente; Ajudam a coordenar as decisões, orientando a atenção dos empregados face aos “standards” a atingir; e os decisores, reduzindo conflitos na tomada de decisão, já que todos sabem onde se pretende chegar; Permitem avaliar o desempenho da empresa; São mais concretos do que a missão, dando orientação mais clara à tomada de decisão; Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

36 A definição de objectivos deve ter como base diversas informações:
ESGT A definição de objectivos deve ter como base diversas informações: Análise das diferenças entre os objectivos e os resultados atingidos; Conhecimento do ambiente; Quais os recursos da empresa e as suas relações internas de poder; Qual o sistema de valores dos gestores, ou seja, o seu conjunto de atitudes sobre o que é mau ou bom, indesejável ou desejável, o que influenciaria a escolha de objectivos e estratégia. A avaliação pelos gestores do desenvolvimento passado da empresa Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

37 Os objectivos devem ser:
Mensuráveis; Priorizados; Calendarizados; Difíceis (para exigirem empenho e esforço); Exequíveis (para não criarem situações de frustração); O grau de especificidade dos objectivos depende do nível na organização: mais genérico nos níveis mais elevados e mais preciso nos níveis inferiores. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.