16. A COMPETITIVIDADE DE PORTUGAL

Apresentação em tema: "16. A COMPETITIVIDADE DE PORTUGAL"— Transcrição da apresentação:

1 16. A COMPETITIVIDADE DE PORTUGAL

2 VANTAGEM COMPETITIVA DAS NAÇÕES
O país de origem afecta o desempenho das empresas e a evolução das empresas influencia a competitividade do país. Segundo o modelo do diamante nacional, quatro factores determinam a competitividade de um país num dado sector. Acaso Estratégia, estrutura e rivalidade empresariais Condições dos factores Condições da procura Indústrias relacionadas e de suporte Governo

3 GESTÃO DOS FACTORES DO DIAMANTE
A gestão dos quatro factores genéricos do modelo do diamante deve privilegiar o reforço dinâmico da competitividade. As nações fomentam a competitividade das suas indústrias desenvolvendo factores especializados e avançados de suporte aos sectores Condições dos factores Os clientes influenciam a competitividade das indústrias nacionais através das suas escolhas, da dimensão e crescimento e da afirmação internacional Condições da procura Indústrias relacionadas e de suporte A competitividade de uma nação depende também do nível de qualidade e eficiência das indústrias a montante, a jusante e relacionadas Estratégia, estrutura e rivalidades empresariais Estratégias, estruturas e estilos de rivalidade que promovem o investimento e a inovação reforçam a competitividade de uma nação Geralmente, a competitividade internacional advém do aproveitamento da boa posição inicial em poucos factores e no desenvolvimento gradual dos restantes factores.

4 Um mapa de clusters está dividido em três categorias
CLUSTERS SECTORIAIS Um cluster sectorial é uma fileira de indústrias relacionadas entre si através de laços verticais ou horizontais, resultantes de acordos de fornecimento e compra ou de diversificação. Um mapa de clusters está dividido em três categorias Indústrias de base Materiais/ Metais Produtos florestais Petróleo/ Químicos Semicondutores/ Computadores Funções industriais e de suporte Negócios variados Transportes Produção e distribuição de energia Escritórios Telecomunica-ções Defesa Bens e serviços de consumo final Alimentação e bebidas Imobiliário e produtos para a casa Têxteis/ vestuários Saúde Bens e serviços pessoais Entretenimento/ lazer

5 CLUSTERS REGIONAIS Com frequência, os clusters competitivos de um país apresentam uma localização geográfica concentrada; devido a: As empresas poderem partilhar informação e recursos Ser mais fácil a adaptação conjunta ao meio envolvente Ser possível reduzir os custos de transporte A rivalidade tender a ser mais intensa A criação de infra-estruturas de suporte ser viabilizada

6 CLUSTERS REGIONAIS Em contrapartida, se o diamante numa dada região estiver incompleto, a competitividade de todo o cluster regional é afectada! Perante a crescente abertura e integração económica à escala continental, os factores de âmbito nacional têm vindo a perder importância para os factores de âmbito regional. Actualmente existem mesmo clusters regionais que abrangem zonas específicas de diferentes países.

7 VANTAGEMS COMPETITIVAS DE PORTUGAL
Para determinar a competitividade das indústrias nacionais é necessário analisar primeiro o diamante em Portugal e avaliar depois o seu estado em sectores específicos. Acaso Estratégia, estrutura e rivalidade empresariais Condições dos factores Condições da procura Fraco relacionamento e suporte mútuo, recurso ao estrangeiro Indústrias relacionadas e de suporte Governo

8 CLUSTERS REGIONAIS EM PORTUGAL
O subdesenvolvimento dos clusters nacionais deriva também da sua excessiva dispersão geográfica, que limita o potencial de cooperação.

9 ESTRUTURA DUAL EM PORTUGAL
Em Portugal existe, por um lado, várias empresas bem geridas e com uma elevada competitividade internacional, e, por outro lado, muitas empresas pouco competitivas. Na prática, esta estrutura dual do tecido empresarial português inviabiliza o rápido crescimento da competitividade nacional. É importante que as lições de sucesso das melhores organizações nacionais sejam transplantadas para as empresas menos competitivas! Em última análise, o bom desempenho a longo prazo de qualquer organização resulta da consistência da sua actuação em todas as três vertentes da estratégia empresarial: Análise estratégica Formulação da estratégia Organização e implementação da estratégia

10 INSUFICIÊNCIA DE INOVAÇÃO EM PORTUGAL
Em particular, a insuficiência de tecnologias próprias limita bastante as opções estratégicas das empresas portuguesas. Fracas competências centrais internas a longo prazo Enfoque nos baixos custos e não na diferenciação Crescimento via diversificação não relacionada Integração vertical baixa custos mas não cria valor Desenvolvimento externo facilita entrada nos negócios Ausência de tecnologias próprias Orientação principal para mercado doméstico Dependência estratégica de parceiros externos Internacionalização limitada e pouco consistente O investimento na inovação possibilita criar novos produtos e marcas, entrar em novos segmentos e mercados geográficos, gerar mais valor para os clientes e reduzir os custos.

11 PERSPECTIVAS PARA O FUTURO
Tipicamente, as nações atravessam quatro fases distintas de desenvolvimento ao longo do tempo. Crescimento Declínio Orientação para os factores Orientação para o investimento Orientação para a inovação Orientação para a riqueza A generalidade dos clusters portugueses está a transitar da fase orientada para os factores para a fase orientada para o investimento. Os sectores nacionais dos bens de equipamento, electrónica e tecnologias de informação, automóvel e papel estão já a entrar na fase de inovação! O desenvolvimento de Portugal assentará no reforço da competitividade nos clusters tradicionais e na penetração acrescida em novos clusters com maior valor acrescentado

12 NOVA VISÃO ESTRATÉGICA PARA PORTUGAL
Dadas as fraquezas e forças relativas de Portugal, os competidores nacionais tenderão a ser mais bem sucedidos se se especializarem em nichos de negócios bem definidos. Assim, a competitividade de Portugal resulta da escolha dos clusters onde a nação deve investir e da natureza das estratégias adoptadas em cada cluster. Em síntese, são os empresários e gestores que, através das suas decisões estratégicas, determinam o sucesso das empresas, indústrias, clusters e, por consequência, nações. A visão estratégica para um novo Portugal tem pois de nascer nos esforços concertados dos empresários e gestores nacionais!