Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional

Apresentação em tema: "Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional"— Transcrição da apresentação:

1 Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional
Gestão de Marketing Churchill - Capítulo 4 Kotler – Capítulo 3 Planejamento de Marketing e Estratégia Organizacional Prof. Paulo Henrique Borba Florencio, Esp. 1 1 1 1 1

2 Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico é o processo de elaboração da estratégia, na qual se define a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006). O planejamento estratégico prevê o futuro da empresa, em relação ao longo prazo – Normalmente períodos de 5 anos 2 2 2 2 2

3 Planejamento Estratégico
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4 Responsáveis pelo Planejamento Estratégico
Longo Prazo Alta Gerência Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos. 2 2 2 2 2

5 A Missão de algumas empresas
Atender de maneira honrosa as necessidades da comunidade, fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo. Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável 6 6 6 6 6

6 Responsáveis pelo Planejamento Tático
Alta Gerência Planejamento Estratégico Média Gerência Planejamento Tático Médio Prazo Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio 3 3 3 3 3

7 Responsáveis pelo Planejamento Operacional
Alta Gerência Planejamento Estratégico Média Gerência Planejamento Tático Baixa Gerência Planejamento Operacional Curto Prazo Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo. 4 4 4 4 4

8 Exemplos de Questões do Planejamento Estratégico (Análise Swot)
Ambiente Interno Forças Deficiências Recursos Financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Falta de direção estratégica Altos custos Instalações Obsoletas Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações 7 7 7 7 7

9 O Processo do Planejamento estratégico
Informação Implementação O Ambiente O plano estratégico da organização Missão organizacional Objetivos organizacionais Estratégias organizacionais Plano de portfólio organizacional Fonte: J. Paul Peter and James H. Donnelly, Jr., A Preface to Marketing Management, 7th ed. (Burr Ridge, Ill.: Irwin, 1997), p. 10. 5 5 5 5 5

10 Aspectos do cenário organizacional que determinam sua criação
UEN – Unidade Estratégica de Negócio Uma Unidade Estratégica de Negócios pode ser definida como sendo um setor altamente direcionado a um propósito, e otimizado alcançar a máxima eficiência e eficácia. Aspectos do cenário organizacional que determinam sua criação Concorrência Transformação e instabilidades do setor Mudanças no cenário econômico e político 6 6 6 6 6

11 Cada UEN tem três características:
UEN – Unidade Estratégica de Negócio A General Eletric classificou em 49 as unidades estratégicas de negócios (UEN’s) diferentes. Cada UEN tem três características: É um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacionados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa. Tem seu próprio grupo de concorrentes Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo desempenho, que controla a maioria dos fatores que afetam os lucros. 6 6 6 6 6

12 Desenvolvimento do produto
Análise do Portfólio da Empresa O propósito da análise de portfólio da empresa é classificar cada UEN a fim de ajudar os gerentes a selecionar estratégias. Produtos atuais Novos Produtos Produtos Mercados Clientes atuais Penetração no mercado Desenvolvimento do produto Novos Clientes Desenvolvimento do mercado Diversificação 6 6 6 6 6

13 Um dos melhores modelos para avaliação de carteira é a Matriz BCG
Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG Um dos melhores modelos para avaliação de carteira é a Matriz BCG Baseado na teoria de ciclo de vida dos produtos, o método consiste basicamente no cruzamento do índice de market share (participação de mercado) e do índice de crescimento esperado O objetivo é identificar as características e determinar as prioridades de cada produto na formação do portfólio da empresa. São quatro quadrantes, sendo cada um nomeado de forma simbólica (e por que não dizer ‘cômica’) como: estrela, vaca leiteira, interrogação e cachorro ou abacaxi, como preferem alguns autores. 8 8 8 8 8

14 Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG
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15 Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG
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16 Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG
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17 Correlação entre a Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto
Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG Correlação entre a Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto 8 8 8 8 8

18 Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG
vendas das três maiores linha de produto mercado (em milhões) Minhas Vendas Market Share Market Share Relativo Líder Segundo Terceiro Taxa Cresc. Mercado 1 Produto A R$ 125 R$ 80 80 20 15 18% 2 Produto B R$ 350 R$ 70 180 97 70 13% 3 Produto C R$ 95 R$ 20 7,5 4% 4 Produto D R$ 430 R$ 53 200 140 53 9% vendas das três maiores linha de produto mercado (em milhões) Minhas Vendas Market Share Market Share Relativo Líder Segundo Terceiro Taxa Cresc. Mercado 1 Produto A R$ 125 R$ 80 64,00% 4,00 80 20 15 18% 2 Produto B R$ 350 R$ 70 20,00% 0,39 180 97 70 13% 3 Produto C R$ 95 R$ 20 21,05% 1,33 7,5 4% 4 Produto D R$ 430 R$ 53 12,33% 0,27 200 140 53 9% vendas das três maiores linha de produto mercado (em milhões) Minhas Vendas Market Share Market Share Relativo Líder Segundo Terceiro Taxa Cresc. Mercado 1 Produto A R$ 125 R$ 80 64,00% 4,00 80 20 15 18% 2 Produto B R$ 350 R$ 70 20,00% 0,39 180 97 70 13% 3 Produto C R$ 95 R$ 20 21,05% 1,33 7,5 4% 4 Produto D R$ 430 R$ 53 12,33% 0,27 200 140 53 9% Market Share = Minhas Vendas Mercado Market Share = Minhas Vendas Relativo Vendas do Maior Concorrente 8 8 8 8 8

19 Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG
linha de produto Market Share Market Share Relativo Taxa Cresc. Mercado 1 Produto A 64,00% 4,00 18% 2 Produto B 20,00% 0,39 13% 3 Produto C 21,05% 1,33 4% 4 Produto D 12,33% 0,27 9% 8 8 8 8 8

20 Matriz de Crescimento/ Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG
Correlação entre a Matriz BCG e o Ciclo de Vida do Produto Consigo Criar um Plano de Marketing para meus Produtos? 8 8 8 8 8

21 Planejamento Estratégico Orientado ao Mercado
É o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados. Com o tempo, as UENs mudam de posição na matriz BCG. UENs bem sucedidas tem um ciclo de vida típico. Iniciam-se como pontos de interrogação, tornam-se estrelas, depois vacas leiteiras e por fim animais de estimação. 9 9 9 9

22 Planejamento Estratégico Orientado ao Mercado
A Tarefa é determinar que objetivo, estratégia e orçamento atribuir a cada UEN – Unidade Estratégica de Negócio Construir – aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo – Ideais para produtos em introdução ou crescimento. Manter – o objetivo aqui é preservar a participação de mercado. Ideal para vacas leiteira fortes, caso se deseje que elas continuem gerando fluxos de caixa positivos. Maturidade ou declínio leve. Colher – o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente do efeito a longo prazo. Envolve a decisão de se retirar de um negócio, pela implementação de um programa de redução de custos contínuos. Período de declínio leve a moderado. Abandonar – aqui o objetivo é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros projetos. Produtos no período de declínio acentuado. 9 9 9 9

23 Matriz GE ou McKinsey A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde: o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado, o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios, as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro. 9 9 9 9

24 Estratégias - FORÇA DO NEGÓCIO Forte Média Fraca
CONSTRUIR SELETIVAMENTE Especializar-se em torno de um número limitado de forças Procurar meios de superar fraquezas Retirar-se se não houver indicações de crescimento sustentável PROTEGER A POSIÇÃO Investir para crescer no ritmo máximo possível Concentrar esforços na manutenção da força INVESTIR PARA CONSTRUIR Desafiar a liderança do concorrente Desenvolver seletivamente as forças Reforçar áreas vulneráveis Alta CONSTRUIR SELETIVAMENTE Investir pesado na maioria dos segmentos atraentes Ampliar capacidade para enfrentar a concorrência Melhorar a lucratividade pelo aumento da produtividade SELETIVIDADE / GERENCIAR POR GANHOS Proteger programas existentes Concentrar investimentos em segmentos em que a lucratividade seja boa e os riscos relativamente baixos EXPANDIR OU COLHER LIMITADAMENTE Procurar maneiras de expansão sem alto risco; do contrário, minimizar investimentos e racionalizar operações Média PROTEGER E REFOCALIZAR-SE Administrar os ganhos atuais Concentrar-se em segmentos atraentes Defender os pontos fortes GERENCIAR GANHOS Proteger posições nos segmentos mais lucrativos Melhorar a linha de produtos Minimizar investimentos ABANDONAR Vender no momento em que o fluxo de caixa será maximizado Cortar custos fixos e simultaneamente evitar investimentos Baixa 9 9 9 9

25 Matriz GE ou McKinsey Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito). 9 9 9 9

26 Algumas Perguntas para Avaliar o Plano de Marketing
Os objetivos são claros? Específicos? Mensuráveis? Desafiadores, porém alcançáveis? Os setores em crescimento foram identificados? E os que estão estagnados? E os que estão em declínio? Quem são os principais concorrentes? Quais são suas participações no mercado? Como os concorrentes estão posicionados? Para onde eles se direcionam? Quais são as forças da empresa? E as deficiências? O plano tira vantagem das competências e vulnerabilidade da empresa? Quais são os mercados-alvo? Por que as pessoas compram o produto? Quem toma as decisões de compra? Os produtos e serviços atendem às necessidades e aos desejos dos mercados-alvo? Como as demandas ou tendências dos usuários irão afetá-los? Quais são as melhores maneiras de promover os produtos para os clientes? Que informações eles desejam? Como eles as obtêm? 9 9 9 9

27 Algumas Perguntas para Avaliar o Plano de Marketing
Onde os clientes gostam de comprar? Que tipos de lojas ou outros pontos de venda? Onde elas devem estar localizadas? Que intermediários podem comercializar a linha? Como os preços se comparam com os da concorrência? Os níveis de qualidade são similares? Os clientes são poucos ou muito sensíveis ao preço no mercado-alvo? Quais são os custos e benefícios do plano? A empresa tem os recursos necessários para colocá-los em prática? 9 9 9 9

28 Técnicas de Previsão Técnica Benefícios Limitações
Métodos Qualitativos Júri de opinião Rápido; simples; opiniões vêm de executivos com experiência em diferentes departamentos; útil para produtos novos ou inovadores. Os dados geralmente precisam ser divididos por produto, região, etc.; consome tempo dos executivos; pode não dar um peso maior para aqueles com mais experiência. Composição das estimativas da equipe de vendas Fornecer números pode motivar os vendedores; os vendedores conhecem clientes, produtos e concorrentes. Os vendedores têm seus próprios interesses, portanto podem dar estimativas tendenciosas. 10 10 10 10 10

29 Técnicas de Previsão Técnica Benefícios Limitações
Métodos Qualitativos Baseia-se em estimativas obtidas diretamente de compradores; pode oferecer informações detalhadas; muitas vezes fornece insights sobre o pensamento dos compradores; pode ser usado para novos produtos. Levantamento das intenções do comprador A intenção de comprar pode não resultar numa compra efetiva; caro; demorado; útil apenas quando há poucos clientes potenciais bem definidos. É menos provável que os fornecedores de estimativas sofram pressões do grupo.. Técnica Delphi Demorado; caro. 10 10 10 10 10

30 Técnicas de Previsão Técnica Benefícios Limitações
Métodos Quantitativos Rápido; barato; eficiente quando os fatores de demanda e ambiente são estáveis. Pressupões que o futuro seja uma continuação do passado; não considera planos de marketing ou mudanças no ambiente; não é útil para produtos novos ou inovadores. Análise de tendências Mesmos benefícios que a análise de tendências; como vantagem adicional, enfatiza dados mais recentes. Mesmas limitações que a análise de tendências, mas não tão graves porque a ênfase é em dados mais recentes. Equação Exponencial 11 11 11 11 11

31 Técnicas de Previsão Testes de Mercado
Benefícios Limitações Métodos Quantitativos Proporciona informações mais realistas porque baseia-se em compras efetivas e não na intenção de comprar; permite avaliação de efeitos do plano de marketing; útil para produtos novos ou inovadores. Demorado; caro; alerta a concorrência quanto aos planos da organização. Testes de Mercado 11 11 11 11 11

32 NÚMERO DE CONCORRENTES
Exercício Como membro de um grupo de consultoria, você foi contratado por um fabricante de equipamentos para escritórios que vende para outras empresas. A linha de produtos consiste em cinco UEN’s montadas na tabela abaixo. Utilize a análise de carteira BCG para determinar a participação de mercado relativo a cada UEN e se a empresa como um todo é saudável. Montar a Matriz BCG Faça recomendações quanto a estratégia a ser adotada em cada uma das UEN’s com base na Matriz GE. UEN VENDAS EM MILHÕES NÚMERO DE CONCORRENTES VENDA DOS TRES MAIORES TAXA DE CRESCIMENTO A 0,5 8 0,7 / 0,7 / 0,5 15% B 1,6 22 1,6/ / 1,6 / 1,0 18% C 1,8 14 1,8 / 1,2 / 1,0 7% D 3,2 5 3,2 / 0,8 / 0,7 4% E 10 2,5 / 1,8 / 1,7