TGA II Etapas do Planejamento Análise Ambiental

Apresentação em tema: "TGA II Etapas do Planejamento Análise Ambiental"— Transcrição da apresentação:

1 TGA II Etapas do Planejamento Análise Ambiental
Prof. Paulo José Gonzaga Ribeiro, MSc.

2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Um planejamento eficaz compreende seis etapas: Definição dos objetivos Análise ambiental (diagnóstico) Cenários (prognóstico) Definição dos meios de se atingir os objetivos (estratégia) Implementação do plano Acompanhamento dos resultados

3 Análise Ambiental Triagem de grandes quantidades de
informação para detectar: Tendências emergentes; Monitoração das ações dos demais componentes do ambiente; E criação de um conjunto de cenários.

4 Estrutura para Avaliar a Incerteza Ambiental
Simples + Estável = Incerteza Baixa Pequeno número de elementos externos e semelhantes. Os elementos permanecem os mesmos ou se modificam lentamente. Ex.: Engarrafadoras de refrigerantes, distribuidores de cerveja, fabricantes de embalagens, processadores de alimentos. Complexo + Estável = Incerteza Baixo-Moderada Grande número de elementos externos, e estes não são semelhantes. Os elementos permanecem os mesmos ou se modificam lentamente. Ex.: Universidades, fabricantes de utensílios domésticos, empresas químicas, companhia de seguros. Estável Mudança Ambiental INCERTEZA Simples + Instável = Incerteza Alto-Moderada Pequeno número de elementos externos semelhantes. Os elementos se modificam com freqüência e de maneira imprevisível. Ex.: Comércio eletrônico, roupas da moda, indústria musical, fabricantes de brinquedos. Complexa + Instável = Incerteza Alta Grande número de elementos externos, e estes não são semelhantes. Os elementos se modificam com freqüência e de maneira imprevisível. Ex.: Empresas de computadores, empresas aeroespaciais, empresas de telecomunicações, companhias aéreas. Instável Simples Complexo Complexidade Ambiental

5 Principais Ferramentas de Análise Ambiental
Inteligência Competitiva Análise SWOT Análise das 5 Forças Competitivas Benchmarking

6 Inteligência Competitiva
Ferramenta de análise ambiental que procura informações básicas sobre os concorrentes. 95% das informações relacionadas aos concorrentes estão disponíveis ao público. Anúncios; Materiais promocionais; Comunicados à imprensa; Relatórios encaminhados a agências do governo;

7 Inteligência Competitiva
Relatórios anuais; Ofertas de emprego nos classificados; Reportagens; Estudos setoriais; Bancos de dados eletrônicos; Institutos de pesquisas; Exposições/feiras comerciais; Muitas empresas compram produtos dos concorrentes e pedem a seus engenheiros que os desmontem para descobrir inovações técnicas adicionais.

8 Análise SWOT Avaliação sistemática dos pontos fortes e fracos internos de uma organização e de oportunidades e ameaças externas. Desta avaliação podem surgir diversos pontos estratégicos a serem utilizados pela organização visando sua sobrevivência e expansão. Essência de qualquer esforço de planejamento.

9 Análise SWOT Aspectos Internos da Organização Análise SWOT
Strengths (Forças) Weaknesses (Fraquezas) Análise SWOT Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças) Aspectos Externos da Organização

10 Os passos para sua execução iniciam com a formação de 04 listas:
Análise SWOT Os passos para sua execução iniciam com a formação de 04 listas: 1) Faça uma lista com os pontos fortes da organização; 2) Faça uma lista dos pontos que precisam ser melhorados; 3) Faça uma lista das oportunidades que podem ser aproveitadas no mercado (independente da empresa ter condição de aproveitá-las ou não); 4) Faça uma lista das ameaças existentes no mercado (independente de causarem impacto na empresa ou não).

11 (Recursos Competitivos)
Análise SWOT Ambiente Interno (Recursos Competitivos) Análise SWOT Strengths Pontos Fortes Weakness Pontos Fracos Opportunity Oportunidades Use seus pontos fortes para aproveitar oportunidades Modifique seus pontos fracos, aproveitando as oportunidades Threat Ameaças fortes para evitar ameaças Minimize pontos fracos e evite as Ambiente Externo

12 Pergunta Principal da Análise SWOT
QUAL É MINHA PRINCIPAL VANTAGEM COMPETITIVA? VANTAGEM COMPETITIVA CAPACIDADE OU CIRCUNSTÂNCIA QUE CONFERE À ORGANIZAÇÃO UMA VANTAGEM RELATIVA SOBRE SEUS CONCORRENTES.

13 Análise SWOT Utilizando a análise SWOT para abrir a “Janela Estratégica” Recursos da organização Oportunidades no ambiente JANELA ESTRATÉGICA Período de tempo em que os pontos fortes de uma organização combinam com Uma oportunidade de mercado.

14 Análise SWOT na Renault
Ambiente x organização Análise SWOT na Renault Fatores ambientais Internos Saturação de mercados desenvolvidos Crescimento das pressões ambientais e fiscais na Europa Potencial de crescimento em mercados em desenvolvimento (Ásia e América Latina) Crescimento na demanda por veículos de passeio + Maiores forças Linha de produtos ++ +++ 6 Capacidade de inovação 4 Imagem na Fórmula 1 3 Maiores fraquezas – Vendas concentradas na Europa – – – – – 7 Pequeno porte se comparada a competidores Mau desempenho no segmento de carros de luxo 2 5 1 Fonte: Adaptado de Johnson e Scholes, 2002.

15 Exemplos de Questões SWOT
Ambiente Interno Forças Deficiências Recursos financeiros Marcas bem conhecidas Habilidades tecnológicas Falta de direção estratégica Altos custos Instalações obsoletas Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Novos mercados potenciais Novos produtos potenciais Queda de barreiras comerciais internacionais Nova concorrência Crescimento lento do mercado Novas regulamentações

16 Tipos de Forças Competitivas (Modelo de Michael Porter)
Ameaça de novos ingressantes Rivalidade entre concorrentes existentes Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores Ameaça de produtos substitutos

17 BENCHMARKING Prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma operação semelhante em outras organizações.

18 BENCHMARKING O benchmarking consiste na busca das melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas. Utiliza-se de pontos de referências ao invés de criar algo novo. O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional muito grande junto às equipes.

19 BENCHMARKING A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Sempre haverá ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.

20 Benchmarking Competitivo
Tipos de Benchmarking Benchmarking Competitivo Se caracteriza por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. É o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com sua atividade à concorrência.

21 Tipos de Benchmarking Benchmarking Interno
A busca pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes; Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interno; A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

22 Benchmarking Genérico
Tipos de Benchmarking Benchmarking Genérico É baseado em um processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras.

23 O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases:
Planejamento Coleta de Dados Análise Adaptação Implementação

24 Mas a metodologia, mais detalhada apresenta as seguintes etapas:
Processo Mas a metodologia, mais detalhada apresenta as seguintes etapas: Constituir equipe para planejar benchmarking; Identificar função/processo alvo do benchmarking; Identificar e selecionar ‘melhores práticas’ da empresa de sucesso; Determinar método de coleta de dados; Coletar dados internos; Coletar dados externos; Analisar dados para identificar lacunas de desempenho; Determinar causa das diferenças; Fixar metas de desempenho p/aperfeiçoar e superar ‘melhores práticas’; Implementar planos p/transpor a lacuna e melhorar resultados; Recalibrar marcos de referência.

25 O que é, e o que não é Benchmarking é... Um processo contínuo;
Uma investigação que fornece informações valiosas; Um processo de aprendizagem; Um trabalho intenso, consumidor de tempo, que requer disciplina; Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo.

26 O que é, e o que não é Benchmarking não é... Um evento isolado;
Uma investigação que fornece respostas simples e “receitas”; Cópia, imitação; Rápido e fácil; Mais um modismo da administração.