Panorama da Educação Corporativa no Contexto Internacional II Oficina de Educação Corporativa II Oficina de Educação Corporativa 18 e 19 de maio de 2004.

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1 Panorama da Educação Corporativa no Contexto Internacional II Oficina de Educação Corporativa II Oficina de Educação Corporativa 18 e 19 de maio de 2004 Kira Tarapanoff, PhD Pesquisadora Sênior Coordenadora do Curso de Especialização em Inteligência Organizacional e Competitiva/UnB.

2 Sumário 1. Conhecimento e Desenvolvimento 2. Origem e desenvolvimento das UC 3. Contornos Conceituais 3.1 Definição 3.2 Parcerias Estratégicas 4. UC e gestão do conhecimento

3 Conhecimento e Desenvolvimento Conhecimento e informação são elementos cruciais em todos os modos de desenvolvimento, visto que o processo produtivo sempre se baseia em algum grau de conhecimento e no processamento da informação (Castells, 1999, p.35).

4 Conhecimento e Desenvolvimento A maior arma para a sobrevivência das organizações nesta época de competitividade e inovação, é a sua capacidade de aprendizagem e, sobretudo, de criar novos conhecimentos.  Para que isto ocorra é necessário que as organizações e seus funcionários “ aprendam a aprender”.

5 Conhecimento e Desenvolvimento A longo prazo, a única fonte permanente de vantagem competitiva da organização é a capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes (Senge, 1995, p.10).

6 Corporações como Educadoras  As Ucs surgiram como decorrência da frustração da área de negócios com a qualidade do ensino superior, sua rápida obsolescência no mercado de trabalho e a necessidade do aprendizado/reciclagem contínuos.  Desde o seu início, refletiam um engajamento claro da indústria com a educação de seus empregados – o tipo de educação que pode manter a competitividade da empresa.

7 Desenvolvimento das Universidades Corporativas  Nos Estados Unidos, berço da UC, desenvolveram-se a partir dos anos 1950, geralmente junto ao departamento de T&D - denominadas Colégios, Institutos e Academias de aprendizagem.  O termo universidade corporativa surge mais tarde, com maior ocorrência na década de 80.

8 Mudança de paradigma de Departamento de T & D para UC. ReativoFocoPró-ativa Fragmentado/ descentralizadoOrganizaçãoCoesa e centralizada TáticoAlcanceEstratégica Pouco/ nenhumEndossoAdministração e funcionários InstrutorApresentaçãoUso de várias tecnologias Diretor de TreinamentoResponsávelGerente de Unidade de Negócio Amplo e com profundidade limitada Público-alvoCurrículo personalizado por famílias de cargo AbertaInscriçãoAprendizagem no momento certo Aumento das qualificações profissionais ResultadoAumento de desempenho no trabalho Opera como função administrativaOperação Opera como Unidade de Negócios (centro de lucro) Treinamento impostoImagemUC como metáfora de aprendizado Ditado pelo T & DMarketingVenda sob consulta Fonte: Adaptado de Meister, 1999

9 Objetivos da UC  aprender a aprender;  comunicação e colaboração;  pensamento criativo e resolução de problemas;  conhecimento tecnológico;  conhecimento em negócios globais;  desenvolvimento de liderança.  gestão da própria carreira. (Meister, 1998,p.13)

10 O Primeiro caso de sucesso É creditado a General Eletric de Crotonville, New Jersey, o estabelecimento da primeira universidade corporativa, em 1945. O Instituto General Motors (hoje GMI – Engineering and Management Institute) recebeu esta denominação em 1926, embora a sua origem date de 1919.

11 O Primeiro caso de sucesso  Crottonvile - começou com um Curso de graduação em Engenharia - os seus primeiros estudantes obtiveram esse grau em 1946.  O credenciamento do Instituto foi obtido apenas em 1962, concedido pela North Central Association of Colleges and Schools.

12 O Primeiro caso de sucesso A Universidade Crotonville é um caso de sucesso, talvez seja a responsável direta pela qualidade de sua empresa.

13 A firma - General Electric - (GE) O que diferencia a GE de outras firmas semelhantes é a sua habilidade de movimentar idéias entre os seus diferentes negócios, implantando e operacionalizando estratégias, com o apoio do treinamento de Crotonville. “A community of Ideas and Solutions that work for you”. (Slogan da GE)

14 ) A firma - General Electric (GE)  Eleita pela Fortune Magazine como a “Companhia mais admirada da América”;  Pelo Financial Times como “a Companhia mais admirada do Mundo”;  Pelo Time Magazine como “A Companhia do Século”.

15 Evolução das Universidades Corporativas - EUA

16 Evolução das Universidades CorporativasEuropéias (Total + ou - 100) PaisNº de UniversidadesCriaçãoExemplos França 30 Década de 80CapGeminy Ernst &Young; Thales, Axa; France Telecom; LUMH Group Alemanha 121989 – 1990 Bertlsman; Daimler Chrysler; Deutsche Bank;, Lufthansa; Siemens;, Messer Group. Inglaterra 12 Meados de 1990Unipart; British Stell (Corus); University For Lloyds; British Aerospace (BAE Systems). Rússia+/- 2Meados de 1990 Gazprom, Alfabank Itália Espanha Fiat; TIM Agbar, Unión Fenosa Suécia Finlândia Dinamarca Holanda +/- 5 cada1990 Shell Bélgica,, Polônia, Romênia, Hungria, República Checa, Eslováquia - Nenhuma Fonte: Renaud – Coulon, 2002, p. 222)

17 O que qualifica uma universidades corporativa?  O que torna uma universidade corporativa, corporativa, é a sua ligação com a estratégia.

18 Universidade corporativa Definição  Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais”.  Meister (1998; 1999, p.29).

19 Universidade Corporativa e Estratégia Papéis Três Papeis Estratégicos :  Reforçar e perpetuar o comportamento – Exemplos :Disney University ; Federal Express.

20 Universidade Corporativa e Estratégia  Gerenciar a mudança –introduzir e promover as iniciativas da mudança organizacional. Exemplo: Amoco (USA).

21 Universidade Corporativa e Estratégia  Direcionar e moldar a organização - universidade corporativa como a força motriz para moldar as direções empresariais futuras. Exemplos: General Eletric; Motorola (USA).

22 Universidade Corporativa – Estágios de Desenvolvimento  Operacional;  Tático;  Estratégico.

23 Estágios de Desenvolvimento da Universidade Corporativa. Operacional Tática Estratégia Papel da Universidade Corporativa Departamento de Treinamento Intensivo Espinha Dorsal do Conhecimento Fábrica do Conhecimento ObjetivosEficiênciaAlinhamentoVantagem Competitiva Relação à EstratégiaIndireta e reativa Direta e Reativa Direta e Pró – ativa Atividade PrincipalJuntando as atividades educacionais corporativas Desenvolvendo programas de educação corporativa para a estratégia corporativa Moldando e desenvolvendo estratégia por meio da educação e da pesquisa Fonte: Rademaker e Huizinga, 2000.

24 Universidade Corporativa – Estágios de Desenvolvimento  O estágio operacional - atividades de treinamento corporativas fragmentadas entre diversas áreas, são juntadas sob um mesmo guarda-chuva.

25 Universidade Corporativa – Estágios de Desenvolvimento  O estágio tático - funciona como a espinha dorsal do conhecimento corporativo, desenvolvendo a socialização e alavancando o conhecimento.

26 Universidade Corporativa – Estágios de Desenvolvimento  Estágio estratégico - gera vantagem competitiva, combinando e disseminando o conhecimento corporativo e gerando conhecimento novo. Exemplo - Cap Geminy, Ernst & Young (França).

27 Caso de Sucesso Estratégico Criada nos anos 90 a Cap Gemini Ernst & Young University (França), no ano de 2000, foi agraciada com o prêmio European Excellence Award, pela Corporate University Xchange, CUX.

28 Caso de Sucesso Estratégico Características  alinhamento com as estratégias organizacionais;  desenvolvimento de alianças estratégicas com universidades como a INSEAD, a London Business School e a Henley Management College;  Utilização de tecnologias para criar um ambiente de aprendizado contínuo;  marketing inovador e técnicas de excelência.

29 Estágios de Credenciamento Nos Estados Unidos, o credenciamento envolve pelo menos dois, e em alguns casos, três estágios de avaliação e aprovação. O primeiro refere-se à aprovação legal provincial ou estadual, para que as instituições corporativas recebam autoridade para outorgar graus.

30 Estágios de Credenciamento  O segundo estágio, no Canadá, requer a aceitação pela Associação de Universidades e Colégios (A U C C);  nos Estados Unidos, por uma das associações regionais credenciadas.  Para ser reconhecida como uma instituição que pode outorgar graus, a aprovação deve ser obtida em ambos os níveis.

31 Estágios de Credenciamento  Alguns programas especializados também têm agências de credenciamento nacional, o que se constitui no terceiro estágio de credenciamento.

32 Estágios de Credenciamento As Business Schools nos Estados Unidos e no Canadá são credenciadas pela American Assembly of Collegiate Schools of Business (A A C S B) e as escolas de engenharia, em ambos os países, são credenciadas pelo Accreditation Board for Engineering and Technology (ABET).

33 Parcerias com Universidades  Uma das grandes tendências do futuro nos treinamentos corporativos é a incorporação de créditos académicos às iniciativas de treinamentos organizacionais específicos.

34 Parcerias com Universidades  Como um número crescente de instituições acadêmicas tem mostrado flexibilidade para aceitar este tipo de parceria, as universidades corporativas não vêm necessidade de partir para o próprio credenciamento.

35 Parcerias com Universidades Cerca de 16% de toda a parceria da educação corporativa, nos Estados Unidos, está hoje com as universidades tradicionais.  a Intel oferece, junto ao Babson College, aos seus empregados um programa de MBA, principalmente centrado em estudos de casos da Intel;  o Valencia Community College, recebe cerca de US$1.5 a $2 milhões de renda por seu apoio à educação corporativa do Walt Disney World and Universal Studio  (Heller, 2001).

36 Casos de Sucesso de Alianças Alguns exemplos europeus de parcerias tansfronteiras são as da:  Lufthansa (alemã) com a universidade INSEAD da França, London Business School da Inglaterra, a McGill University do Canada, e com a CEIBS na China;  A Universidade corporativa Lloyd TSB estabeleceu parceria com a Warwick Business School e Nottingham Trent University.

37 Casos de Sucesso de Alianças e-learning  A universidade corporativa virtual BAe Systems Virtual University estabeleceu parceria com a Open University e com as universidades de Loughborough, Glasgow, Southampton, Cambridge e Sheffield.

38 Casos de Sucesso de Alianças e-learning  A BAE opera como uma empresa que alcança os seus usuários em qualquer localidade geográfica (extended enterprise) combina o “melhor da empresa” com o “melhor da academia”- trazendo conhecimento de ponta para as suas atividades.

39 UC e Gestão do Conhecimento Definição  Uma entidade educacional que se torna um instrumento estratégico. Desenhada para assistir a sua empresa a atingir a sua missão, na condução de atividades que criem a cultura do aprendizado individual e organizacional e levem ao conhecimento e à aplicação do conhecimento  (Allen, 2002, p.9-10)

40 UC e Gestão do Conhecimento Criar capacidade estratégica em gestão do conhecimento, deve integrar quatro componentes:  sistemas de conhecimento e processos;  redes e parcerias;  sistemas para pessoas; e  processos de aprendizado (Prince & Beaver, p.194-195).

41 Ciclo Integrado da Universidade Corporativa

42 UC e Gestão do Conhecimento Caso de Sucesso da Motorola Vista como uma organização voltada para o aprendizado estratégico (strategic learning organization) estabeleceu o objetivo de sua universidade corporativa como o de agente catalisador de mudança, que, por meio da gestão do conhecimento e do aprendizado, visa transformar as intenções estratégicas da firma em ação.

43 O Caso de Sucesso da Motorola Visa causar impacto a todos os membros da “família” Motorola, bem como a todas as partes envolvidas nas estratégias de negócios da organização. clientes, fornecedores, unidades de negócios e parceiros.

44 O Caso de Sucesso da Motorola  A Motorola University é o exemplo internacional, de uma universidade que transforma e implanta as estratégias empresariais, por meio da gestão do conhecimento e de seu “Aprendizado Ação” (Action Learning), capaz de transformar intenções estratégicas em ações concretas.

45 Referencial Macro do Modelo de Aprendizado da Motorola

46 Obrigada pela atenção!!! kat309@unb.br