Medidas e Avaliação de Desempenho

Apresentação em tema: "Medidas e Avaliação de Desempenho"— Transcrição da apresentação:

1 Medidas e Avaliação de Desempenho
Universidade Estadual de Maringá Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção Medidas e Avaliação de Desempenho Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

2 Aula de hoje... Objetivos Apresentar os fundamentos básicos para a medição do desempenho organizacional, particularmente sobre INDICADORES DE DESEMPENHO Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

3 Introdução “ Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia” Deming Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

4 O gestor precisa saber o que fazer
Necessidade do Gestor Para exercer seu papel de forma eficiente um gestor precisa de: Logística Mais importante: O gestor precisa saber o que fazer Projeto Equipe Recursos..... Sistemas Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

5 Não basta saber o que fazer!
Necessidade do Gestor Você sabe o que está fazendo? A resposta só pode ser sim, se você sabe qual a missão, quais os objetivos, as metas e resultados que você tem de apresentar no fim de um prazo determinado. Portanto se você tem um plano de trabalho definido. Não basta saber o que fazer! É preciso saber se está fazendo o que deve ser feito. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

6 Não basta fazer o que deve ser feito!
Necessidade do Gestor Você está fazendo o que deve ser feito? A resposta só pode ser sim, se seus projetos estão alinhados com os objetivos e metas de sua Organização. E se contribuem com o resultado dela. Portanto, se seu plano de trabalho está aderente ao Planejamento da Organização. Não basta fazer o que deve ser feito! É preciso saber se está sendo bem feito. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

7 Não basta achar que o trabalho é bem feito.
Necessidade do Gestor Não basta achar que o trabalho é bem feito. É preciso provar que é. O que você faz está sendo bem feito Você só pode saber se seu trabalho é bem feito se ele está completamente detalhado e organizado. Portanto, se você tem seu processo de trabalho mapeado. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

8 Um bom gestor não demonstra seu trabalho só com palavras,
Necessidade do Gestor Como provar que o trabalho é bem feito? Um bom gestor não demonstra seu trabalho só com palavras, ele também usa números. A única possibilidade é ter métricas de referência e avaliar periodicamente o seu processo para comparar com as métricas. Portanto, se você tem indicadores de desempenho. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

9 Necessidade do Gestor Resumindo....
Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa ter: Um Planejamento alinhado com o Plano da Organização; Todos os processos de trabalho mapeados e otimizados; Indicadores de Desempenho medidos periodicamente e comparados com métricas de referência. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

10 Indicador “ É uma medida objetiva e definida daquilo que se pretende conhecer, permitindo, por meio de seus resultados evidenciar problemas e propor soluções para que os mesmos não reapareçam” (Monte, 1998) Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

11 Indicador “São representações, quantitativas ou não de resultados, ocorrências ou eventos de um sistema. Constitui um instrumento gerencial de mensuração, sem o qual é impossível a avaliação criteriosa de qualidade ou produtividade” (Bittar, 1996) Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

12 Indicadores de Desempenho
“São ferramentas básicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional e as informações que fornecem são essenciais para o processo de TOMADA de DECISÃO. Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final” Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

13 Qual a utilidade de um Sistema de Medição?
Os resultados da medição mostram o estágio atual (atributo de indicador conhecido como índice de referência); Avalia se o ente está alcançando os seus objetivos (missão); Direciona os gestores para ações mais eficazes e efetivas; Fornece suporte para decisões objetivas e auxilia na focalização de ações governamentais; Avalia o desempenho das partes e do todo (cria sinergia, integração e co-responsabilidade); Avalia a efetividade da gestão (impacto sócio-econômico); Estimula e alimenta o aprendizado (“memória”) da organização; Responde a questão crucial: COMO ESTAMOS INDO E ONDE PRETENDEMOS CHEGAR? Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

14 Quantos níveis têm um sistema de medição?
Podemos identificar três níveis básicos de hierarquia para os indicadores de uma organização. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

15 Categorias de Indicadores de Desempenho?
Indicadores estratégicos: em geral, fatores de caráter externo (político-legais, sociais, econômico-financeiros, meio ambiente, tecnológicos etc). Indicadores de estrutura: referem-se à planta física, recursos humanos, materiais, financeiros e características organizacionais da instituição etc; Indicadores de processo: indicadores de eficiência (escolha dos métodos, competência técnica, relações interpessoais, oferta adequada de serviços, mecanismos de incentivo, informação fornecida ao usuário etc); Indicadores de resultado: indicadores de eficácia – medem a consecução dos objetivos fixados (resultados obtidos/resultados desejados e/ou planejados). Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

16 Como os indicadores no nível estratégico são selecionados?
Metodologias preconizadas: GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes Perspectivas: qualidade, entrega, custo, moral, segurança e meio ambiente. BSC – Balance Scorecard Perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Comitê do FNQ Perspectivas: Financeira, Mercado/Clientes, Responsabilidade Pública, Inovação, Processos, Aquisição/Fornecedores, Pessoas e Ambiente Organizacional. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

17 GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
Qualidade – nível de satisfação, conformidade com o produto/serviço, nº de reclamações, padrões de qualidade etc; Entrega – prazo, tempo de execução/por tarefa etc; Custo – unitário, total, padrão etc; Moral – clima organizacional, grau de motivação e comprometimento etc; Segurança – índice de acidentes, doenças de trabalho, equipamentos de proteção etc; Meio Ambiente – índice de desperdício (refugo), custo ambiental, otimização de recursos, ações preventivas etc.. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

18 GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes
Qualidade – nível de satisfação, conformidade com o produto/serviço, nº de reclamações, padrões de qualidade etc; Entrega – prazo, tempo de execução/por tarefa etc; Custo – unitário, total, padrão etc; Moral – clima organizacional, grau de motivação e comprometimento etc; Segurança – índice de acidentes, doenças de trabalho, equipamentos de proteção etc; Meio Ambiente – índice de desperdício (refugo), custo ambiental, otimização de recursos, ações preventivas etc.. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

19 O BSC estrutura a Organização em quatro perspectivas:
1 – Financeira – trata da gestão dos custos, dos lucros e da aplicação.. 2 – Cliente – identifica os segmentos de clientes onde quer competir e avalia o nível de atendimento e satisfação do cliente. 3 – Processos Internos– mapeia e prioriza os processos mais importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira. 4 – Aprendizado e Crescimento – desenvolve a estratégia para o aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os objetivos das outras perspectivas.

20 Critérios de Excelência - PNQ
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21 INDICADORES DE DESEMPENHO Componentes do Indicador
ÍNDICE - é o valor numérico do indicador (relação matemática), num determinado momento. REFERENCIAL COMPARATIVO – é o índice arbitrado ou convencionado para o indicador. METAS – são os índices arbitrados para os indicadores a serem alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidas no futuro. - As metas se constituem em propulsores da gestão, pois gerenciar consiste em desenvolver ações, visando atingir METAS. - Uma meta possui três componentes: OBJETIVO, VALOR e PRAZO. Ex: reduzir o número de ocorrências em 50% até o final do ano.

22 INDICADORES DE DESEMPENHO
Tipos de Indicadores ÍNDICADORES ESTRATÉGICOS – informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito. ÍNDICADORES DE PRODUTIVIDADE – medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos (EFICIÊNCIA). ÍNDICADORES DE QUALIDADE – focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (EFICÁCIA)

23 INDICADORES DE DESEMPENHO
Tipos de Indicadores ÍNDICADORES DE EFETIVIDADE – focam as conseqüências dos produtos/serviços, ou seja, fazer a coisa certa da maneira certa (IMPACTO). ÍNDICADORES DE CAPACIDADE – Medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo.

24 Requisitos dos Indicadores
INDICADORES DE DESEMPENHO Requisitos dos Indicadores DISPONIBILIDADE–Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo; SIMPLICIDADE–Facilidade de ser compreendido; BAIXO CUSTO DE OBTENÇÃO; ADAPTABILIDADE-Capacidade de resposta às mudanças; ESTABILIDADE–Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica; RASTREABILIDADE – Facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção; REPRESENTATIVIDADE – Atender às etapas críticas dos processos, serem importantes e abrangentes.

25 INDICADORES DE DESEMPENHO
O que medir?????? EFICÁCIA=QUALIDADE – Características técnicas asseguradas ao produto/serviço; CUSTO–Conjunto de valores retirados da sociedade e, aos quais se agrega valor para esta mesma sociedade; ATENDIMENTO - Garantia de entrega dos produtos e serviços no prazo, local e quantidade; MORAL–Nível médio de satisfação das pessoas da organização; SEGURANÇA–Segurança física das pessoas e usuários em relação aos produtos/serviços

26 INDICADORES DE DESEMPENHO
O que medir?????? DESEMPENHO– Conseqüência dos produtos/serviços em relação ao cliente e/ou sociedade. Fazer a coisa certa do jeito certo; EFICIÊNCIA–Produtividade; EFETIVIDADE - Impacto; e ÉTICA– Cumprimento de normas, regulamentos, leis e códigos de conduta;

27 INDICADOR DE DESEMPENHO
Para utilizar de forma correta os indicadores, é necessário responder a algumas perguntas: O que devo medir? Quantas medidas devo ter? Quão freqüente devo medir? Quem será o responsável pela mensuração? Quão complexo deve ser o indicador? O que devo usar como benchmark? Como asseguro que o indicador reflete a estratégia da empresa? Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

28 Pode ser representado através de número, porcentagem ou
Expressões de um indicador de desempenho Pode ser representado através de número, porcentagem ou razão com o objetivo de comparar medidas com metas preestabelecidas. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

29 INDICADORES DE DESEMPENHO
Métricas mais específicas de grupos que podem ser relevantes num sistema de medição: CUSTO, QUALIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CONFIABILIDADE Grupo relacionado à CUSTOS Custos relativos à concorrência Custos de manufatura Produtividade do capital; Produtividade da mão-de-obra; Produtividade dos equipamentos; Produtividade total dos fatores; Índice de refugos; Retrabalhos e reparos; Redução média de tempos de preparação dos equipamento’; Custos de distribuição; com terceiros; de administração, entre outros

30 INDICADORES DE DESEMPENHO
Métricas mais específicas de grupos que podem ser relevantes num sistema de medição: CUSTO, QUALIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CONFIABILIDADE Grupo relacionado à QUALIDADE Qualidade relativa percebida do produto; Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (limpeza, conforto, estética, segurança, cortesia, integridade, competência, atenção no atendimento); Qualidade comparada aos concorrentes; Qualidade da comunicação com o cliente; Confiabilidade do produto; Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes; Valor de mercadorias devolvidas; Qualidade dos fornecedores; Competência do fornecedor para responder a problemas técnicos, entre outros

31 INDICADORES DE DESEMPENHO
Métricas mais específicas de grupos que podem ser relevantes num sistema de medição: CUSTO, QUALIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CONFIABILIDADE Grupo relacionado à FLEXIBILIDADE Flexibilidade percebida; Quanto a qualidade não é afetada por mudanças de Mix/volume Quanto os custos não são afetados por mudanças de Mix/volume; Quanto ao desempenho de entregas não é afetado por mudanças de mix/volume; Tempo de desenvolvimento de novos produtos; Faixa de variedade de produtos Número de itens processados simultaneamente; Freqüência de entregas da operação; Percentagem de equipamento programável; Tamanho médio dos lotes; Lead time dos fornecedores, entre outros

32 INDICADORES DE DESEMPENHO
Métricas mais específicas de grupos que podem ser relevantes num sistema de medição: CUSTO, QUALIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CONFIABILIDADE Grupo relacionado à VELOCIDADE Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega; Tempo de processamento de pedidos; Tempo de resposta de solicitações de cliente; Tempo de respostas a perguntas e dúvidas de clientes; Distância percorrida de fluxos; Tempo de ciclos para decisões; Tempo perdidos em atividades não agreagadoras de valor; Entre outras

33 INDICADORES DE DESEMPENHO
Métricas mais específicas de grupos que podem ser relevantes num sistema de medição: CUSTO, QUALIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CONFIABILIDADE Confiabilidade percebida; Acurácia da previsões de demanda; Percentual de entregas no prazo; Percentual de pedidos com datas incorretas; Atraso médios; Percentagem de redução de lead time por linha de produtos; Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada; Percentagem de reduição de lead time de compras; Entre outras

34 Não existem “bons e maus indicadores de desempenho”; há indicadores de desempenho que podem ser mais ou menos adequados a determinadas intenções estratégicas. Os indicadores alinhados com a intenção estratégica da organização, devem certamente ocupar o centro dos sistemas de avaliação de desempenho da operação. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

35 Balanced ScoreCard BSC
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36 Imaginem um piloto de avião guiando uma aeronave com apenas um instrumento: um medidor de velocidade. Com certeza teria problemas com a altitude, nível de combustível e dezenas de outras variáveis importantes para um vôo seguro. Da mesma forma, uma empresa não pode ser dirigida apenas por indicadores financeiros, como o usual. Se faz necessário um conjunto de indicadores medindo uma série de variáveis estratégicas para que a empresa seja dirigida com segurança. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

37 Pressupostos do Balanced Scorecard
O BSC parte da perspectiva de que o gestão do desempenho estratégico não dever ser analisada somente pela ótica financeira. O desempenho em várias dimensões é fundamental para o êxito de longo prazo; Assim, a Estratégia será articulada por relações de causa e efeito em 4 Perspectivas Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

38 VISÃO e ESTRATÉGICA Balanced Scorecard
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39 O Balanced Scorecard Vincula a Visão e a Estratégia às Ações do dia a dia das Pessoas
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40 Perspectiva Financeira Garantia de recursos para os projetos
Resultados Perspectiva Financeira Garantia de recursos para os projetos Perspectiva dos Clientes Melhorar o atendimento aos clientes Acompanhar o grau de Satisfação dos clientes Perspectiva Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Treinar e Capacitar a força de trabalho

41 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Competências Processos Pessoas Financeira Habilidade Atitude Autoridade Autonomia Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

42 O BSC – perspectiva de Aprendizado e crescimento:
Os objetivos desta perspectiva oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. O BSC enfatiza a importância de investir no futuro, e não apenas em áreas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos de novos produtos. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

43 O BSC – perspectiva de Aprendizado e crescimento:
Kaplan e Norton salientam que em suas experiências o BSC revelou 3 categorias principais para esta perspectiva: Capacidades dos funcionários Capacidades dos sistemas de informação Motivação, empowerment e alinhamento Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

44 O BSC – perspectiva dos processos Internos da empresa:
Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos críticos em que devem buscar a excelência, a fim de atender os objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de clientes. Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

45 O BSC – perspectiva dos processos Internos da empresa:
No BSC, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes alvo. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

46 O BSC – perspectiva cliente:
Os executivos devem ter a idéia clara de seus segmentos alvo de clientes e negócios, e dispor de um conjunto de medidas essenciais - participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Essas medidas de resultados representam metas para as operações logística, marketing e desenvolvimento de produtos e serviços das empresas. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

47 O BSC – perspectiva cliente:
Também revelam alguns dos defeitos das medidas financeiras tradicionais. São medidas de ocorrências passadas – os funcionários não tem a idéia de seu desempenho em relação à satisfação ou retenção de clientes antes que seja tarde demais para influenciar os resultados. Além disso, não apontam o que os funcionários devem fazer no dia-a-dia para obter os resultados desejados Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

48 O BSC – perspectiva cliente:
Os executivos devem identificar o que os clientes dos seguimentos alvo valorizam e escolher a proposta de valor a ser oferecida a seus clientes. Podem selecionar os objetivos e medidas em três classes de atributos que, se atendidos, permitirão que a empresa retenha e amplie seus negócios com esses clientes específicos. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

49 O BSC – perspectiva cliente- As três classes de atributos:
Atributos de produtos e serviços: funcionalidade, qualidade e preço; Relacionamento com os clientes: qualidade da experiência de compra e das relações pessoais; Imagem e reputação Com isso oferecer aos clientes propostas de valores superiores aos seus segmentos alvos. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

50 O BSC - perspectiva financeira:
Permite tornar os objetivos financeiros explícitos, e ajustá-los às unidades de negócios nas diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

51 Que determinam os nossos resultados… Como os acionistas nos veem?
…os quais encantam os nossos clientes… Como os clientes nos veem? Em que processos devemos ser excelentes? …desenvolver, manter e melhorar processos… Criar a competência para… Estamos preparados para melhorar os nossos processos? Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

52 O que é Processo? Processo é um conjunto de ações realizadas para gerar um determinado produto a partir de insumos definidos. Fornecedor Cliente Insumo Produto Ação 1 Ação 2 Fornecedor Cliente Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

53 Quais os componentes de um Processo?
Fornecedor, responsável pela entrega dos insumos; Equipe, responsável pela execução das ações; Cliente, a quem se destina o produto das ações Gráficos Relatórios Docs Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

54 Para definir um Processo, você precisa
Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor; Detalhar o produto e identificar todos os clientes; Especificar os insumos e identificar os fornecedores; Estabelecer o diagrama de interação do processo; Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; e, Descrever os indicadores de desempenho de todas as suas partes. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

55 Vamos considerar o processo:
Nome: Elaboração do Plano de Treinamento. Perspectiva: Aprendizado e Crescimento Gestor: Responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal. Produtos: Plano de treinamento das Unidades Aprovado, definindo colaboradores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão alcançados. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

56 Clientes: Toda a Organização e todos os Colaboradores.
Insumos: Missão, objetivos, metas e regimento de cada Unidade, estrutura de carreiras, cargos e funções, perfil dos colaboradores. Fornecedores: Gestores das Unidades e Empresas Fornecedoras de Eventos de Capacitação. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

57 Fluxograma do Processo
Início Definir Procedimento e Diretrizes Levantar Necessidades da Unidade Identificar Ofertas de Eventos Elaborar Plano da Unidade Treinamento Consolidar o Plano Validar o Plano da Unidade Elaborar Plano detalhado Submeter à Aprovação da Direção Preparar Orçamento Definir Valores Unitários Plano de Treinamento Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

58 Indicadores Unidade - Medir se as necessidades estão atendidas ou não
Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para o resultado final. No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse: Unidade - Medir se as necessidades estão atendidas ou não Organização – Identificar custos e retorno; Colaborador - Identificar presença, produtividade, crescimento. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

59 Exemplos de Indicadores para o Processo
Foco na Organização Foco no Colaborador Foco na Unidade Retorno Participação Crescimento Organização Servidor Unidade Organizacional Investimento Horas Treinadas Custo Total Desempenho Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

60 1 – Foco na Unidade Organizacional
Indicador de Custo do Treinamento por Unidade Indica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização. Indicador de Horas Treinadas por Unidade Indica o percentual de horas de treinamento de todos os colaboradores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

61 2 – Foco na Organização Indicador de Custo do Treinamento
Mede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização. Indicador de Retorno do Investimento Mede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

62 3 – Foco no Colaborador Indicador de Necessidades Individuais
Mede o grau de necessidade de cada competência para que o colaborador esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade. Indicador do Potencial do Colaborador Mede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais Unidades o Colaborador poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

63 Para construir um Indicador é preciso:
Nomear o Indicador Definir seu Objetivo Estabelecer sua Periodicidade de cálculo Indicar o Responsável pela geração e divulgação Definir sua Fórmula de Cálculo Indicar seu Intervalo de Validade Listar as Variáveis que permitem o cálculo Apontar onde e como as variáveis serão capturadas. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

64 Indicadores de Desempenho
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65 O Balanced Scorecard é ... Uma ferramenta para gerenciamento do desempenho Uma ferramenta para transformar estratégias em ações Esclarecendo para toda a organização Habilitando os empregados em manter o foco em suas contribuições Um veículo para comunicar a visão Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

66 Conforme cresce a adoção do BSC, as empresas constatam que ele pode ser utilizados para:
Esclarecer e obter consenso com relação à estratégia; Comunicar a estratégia a toda a empresa; Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia; Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais; Iniciar e alinhar as iniciativas estratégicas; Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; Obter feedback para aporfundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la. O BSC torna-se a base para o gerenciamento das empresas na era da informação. Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

67 DÚVIDAS Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre