EXPERIMENTAÇÃO J3 – GESTÃO DE PROCESSOS

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1 EXPERIMENTAÇÃO J3 – GESTÃO DE PROCESSOS
ESCRITÓRIO DE PROCESSOS (BSPO) Luíza Maria B. Araújo (10/ ) Maria Carolina Rezende (11/ ) Marina Mendes (10/ )

2 Conceito É uma estrutura organizacional que favorece a inovação, atingindo com isso, a competitividade. Para a adoção da gestão de processos e do valor para o cliente é preciso que o processo se estabeleça dentro da organização horizontalmente e fora dela. Willems et Al (2007) nos diz que a necessidade de integração das empresas está ligada a alguns outros fatores como, por exemplo, ampliação das linhas de produtos, o crescimento de inovadoras tecnologias, dentre outros.

3 Gestão de processos A Gestão por processos está associada à busca da integração das unidades organizacionais essencial ao negócio da organização, sejam internas à própria organização, ou de terceiros, seguindo a perspectiva do cliente. A forma de operar a gestão por processos é a coordenação.

4 Gestão de Processos Kohlbacher (2009) associa gerenciamento por processos com: Satisfação do cliente; Qualidade dos produtos; Velocidade de entrega; e Velocidade para introdução de novos produtos. Atualmente se reconhece que a competência central da organização se apoia nos processos que cruzam a organização do início ao fim.

5 Gestão de Processos Os três principais componentes da Gestão por processos são: Desenho de processos; Execução de práticas de processos ou casos de uso de negócio; Mensuração do desempenho dos processos e seu aprimoramento. A mensuração do desempenho é muito importante, para que se tenha conhecimento sobre a eficácia da implantação da gestão por processos dentro da organização.

6 Gestão de processos Para Kueng e Krhan (1999) é importante observar: aspectos financeiros, aspectos da clientela, aspectos dos empregados, aspectos da sociedade, e aspectos da inovação. Já segundo Kohlbacher & Gruenwald (2011) num cenário multidimensional, fazem parte as dimensões de: Desenho e documentação dos processos de negócio; Papel organizacional de líder do projeto; O processo de gestão do processo de negócio; A cultura organizacional alinhada com a perspectiva de gestão de processos; A utilização de metodologias de incremento contínuo dos processos estabelecidos e a estrutura organizacional orientada a processos.

7 Gestão de Processos Além disso, para Willems et Al (2007) existem três pontos importantes para entender o esforço de integração: O impacto dos esforços de integração sobre o desempenho da organização, ações centrais visando integração, ações descentralizadas visando integração.

8 Gestão de Processos Para concluir, podemos citar o grupo Elo (2010) que entende que os três principais papéis de um escritório de processos visam: Fortalecer a visão de processos como eixo central de uma lógica inovadora e sistematizada de se pensar a operação da empresa. Institucionalizar a gestão de processos por parte do BPSO como soluções para o incremento da performance organizacional; Estabelecer convergência aglutinando a variedade de iniciativas existentes para estabelecer gestão de processos; Provendo tecnologia e métodos adequados para assegurar a excelência das iniciativas voltadas à integração por processos.

9 Estudo de Caso 1 O estudo de caso aborda uma discussão entre colegas de turma sobre o conceito de processo na administração pública e nas empresas privadas. Os alunos estão debatendo a diferente postura de gerentes e gestores, no âmbito privado e público.

10 Estudo de Caso 1 O Processo é o resultado da articulação de pessoas, instalações, equipamentos e outros recursos que agrega valor ao produto ou serviço. Um processo organizacional pressupõe início e fim bem definidos e metas pré estabelecidas.

11 Estudo de Caso 1 Assim, a gestão de processos é uma metodologia que permite: Acompanhar; Avaliar; e Redesenhar os processos de trabalho. Visando a melhoria continua destes e o alcance dos objetivos estratégicos da organização, seja ela pública ou privada. O fim de qualquer organização é a sobrevivência, que só será possível diante de uma postura assertiva dos gestores e da eliminação de gargalos.

12 Estudo de Caso 1 O ambiente atual de negócios vem exigindo de todas as organizações, sejam elas públicas ou privadas, operações com maior eficiência, velocidade e flexibilidade. Tal ambiente se apresenta a partir de temas que cada vez mais se tornam relevantes e que influenciam as estratégias e operações organizacionais como, por exemplo: Utilização adequada de recursos e energia; Responsabilidade social, segurança; e Meio ambiente; consumo consciente etc.

13 Estudo de Caso 1 Em vista disso, a gestão de processos passa a desempenhar papel de grande relevância nas organizações e a ambiência externa atual tem elevado a gestão de processos a um novo patamar de importância para as organizações modernas.

14 Estudo de Caso 1 Assim, considerando que as organizações constituem-se de conjunto de processos, a gestão de processos vem sendo entendida atualmente como uma ponte entre a estratégia e a operação. Seu objetivo é permitir a gestão integrada da organização, dentro de parâmetros pré-definidos de custo, qualidade e eficiência, sempre alinhados com os objetivos estratégicos da empresa.

15 Outro Exemplo – Serpro Um outro caso de aplicabilidade de escritório de projetos foi o constituído no Serpro. No Serpro, a decisão sobre a implantação surgiu da própria diretoria: Frente a necessidade do aprimoramento das melhores práticas sobre gestão dos projetos desenvolvidos na empresa e com o objetivo de propiciar o desenvolvimento de uma metodologia padrão e garantir a avaliação de recursos, efetuar o planejamento de projetos com maior segurança, reduzir incertezas, riscos e custos imprevistos.

16 Outro exemplo – Serpro Criação da Unidade de Alinhamento Estratégico (UEA); Cuja sua competência principal é o alinhamento estratégico da empresa. Dentre os aspectos motivadores para sua implementação, dois foram primordiais: Falta de um processo padronizado de gestão de projetos; e Falta de informações para o monitoramento do portfólio de projetos.

17 Outro exemplo – Serpro Com a implantação do Escritório de Projetos, espera-se que haja maior: Assertividade financeira, Cumprimento de prazos; e A redução de incertezas e riscos. Assim, possibilitando, a diminuição dos custos do projeto e o aumento da satisfação do cliente.

18 Outro exemplo – Serpro Houve um planejamento para sua implementação:
Que seria gradativa, de acordo com o grau de maturidade da organização. E possui como sustentação três pilares: Processos; Pessoas; e Tecnologia.

19 Outro exemplo – Serpro A mudança está sendo implementada, para isso foi criado: Grupo Interárea de Gestão de Projetos (GI); Grupo de Validação (GV).

20 Bibliografia Araujo, Garcia e Martines. Gestão de Processos Editora Atlas. SP – Pg. 67 Aula E Acesso: 09/05/13