Práticas de gestão da inovação na empresa

Apresentação em tema: "Práticas de gestão da inovação na empresa"— Transcrição da apresentação:

1 Práticas de gestão da inovação na empresa
Gestão da Tecnologia e Inovação Práticas de gestão da inovação na empresa Profa. Ms. Marinete A. Martins Slide 3

2 Mafalda 2 Slide 3

3 Inovação organizacionais
Cinco inovações organizacionais que tiveram importância para a competitividade industrial: Just-in-time; Qualidade total; Produção em células; Reengenharia de processos; Mudanças organizacionais. 3 Slide 3

4 JIT Introduzido por Taichi Ono, engenheiro chefe da Toyota, integra clientes e fornecedores em diferentes etapas da cadeia produtiva, evitando tudo que adiciona custo e não valor. 4 Slide 3

5 7 desperdícios na produção
Definição Exemplos Causas Contra-medidas Excesso de Produção Produzindo mais do que cliente necessita neste momento. Produzindo produtos para o estoque baseado na previsão de vendas. Produzindo mais para evitar set-ups. Processamento em lotes grandes para gerar mais saída. Forecasting. Longos set-ups. “Para o caso” de quebras. Programação Puxada. Heijunka – nivelamento da carga. Redução do Set-up. TPM (Total Productive Maintence) 5 Slide 3

6 7 desperdícios na produção
Definição Exemplos Causas Contra-medidas Transporte Movimento do produto que não agrega valor. Movendo peças para dentro e fora do estoque. Movendo material de uma estação de trabalho para outra Produção em lotes grandes. Produção empurrada. Estoque. Layout funcional. Linhas em fluxo. Sistema puxado. Organização por fluxo de valor. Kanban. 6 Slide 3

7 7 desperdícios na produção
Definição Exemplos Causas Contra-medidas Movimento Movimento de pessoas que não agregam valor. Procurando por peças, ferramentas, desenhos, etc. Escolhendo material. Alcançando ferramentas. Erguendo caixas de peças. Área de trabalho desorganizada. Itens faltantes. Design da estação de trabalho ruim. Área de trabalho sem segurança. 5S. Disposição no ponto de Uso. Water Spider. (responsável por abastecimento e análise crítica) One-piece flow. (fluxo contínuo) Design da estação de trabalho. 7 Slide 3

8 7 desperdícios na produção
Definição Exemplos Causas Contra-medidas Espera Tempo ocioso porque materiais, pessoas, equipamentos ou informações não estão prontos. Espera por peças. Espera por desenhos. Espera pela inspeção. Espera por máquinas. Espera por informação. Espera pelo reparo da máquina. Produção empurrada. Trabalho desbalanceado. Inspeção centralizada. Atrasos na entrada dos pedidos. Falta de prioridade. Falta de comunicação. Puxado pelo fluxo posterior. Produção no Takt time. Medições dentro do processo. Jidoka. Office Kaizen. TPM. 8 Slide 3

9 7 desperdícios na produção
Definição Exemplos Causas Contra-medidas Processo Esforço que não agrega valor do ponto de vista do Cliente. Múltiplas limpezas das peças. Preenchimento de folhas. Tolerâncias apertadas demais. Ferramenta ou peça de difícil manuseio. Atrasos entre os processos. Sistema empurrado. Voz do Cliente não compreendida. Design ruim Linhas em fluxo. One-piece pull. Office Kaizen. 3P (Production Preparation Process). Lean design. 9 Slide 3

10 7 desperdícios na produção
Definição Exemplos Causas Contra-medidas Estoque Mais materiais, peças ou produtos disponíveis do que o Cliente necessita neste momento. Matéria-prima. Produto em elaboração. Produto acabado. Suprimentos de consumíveis. Componentes comprados. Lead-times dos fornecedores. Falta de fluxo. Set-ups longos. Lead-times longos. Papéis e formulários em processo. Falta de ordem no processamento. Kanban externo. Desenvolvimento do fornecedor. Linhas de one-piece flow. Redução de set-up. Kanban interno. 10 Slide 3

11 7 desperdícios na produção
Definição Exemplos Causas Contra-medidas Defeitos Trabalho que contém erros, retrabalho, enganos ou falta de alguma coisa necessária. Sucata. Retrabalho. Defeitos. Correção. Falha em campo. Variação. Peças faltantes. Falha do processo. Falta de carregamento da peça. Processo em grandes lotes. Inspeção dentro do processo. Máquinas incapazes. GembaSigma. Pokayoke. One-piece pull. Qualidade integrada ao processo. 3P. Jidoka. 11 Slide 3

12 Controle da qualidade total
O que é qualidade para o consumidor? Aspectos físicos, qualidade do serviço, qualidade psicológica. 12 Slide 3

13 Controle da qualidade total
O que é qualidade para o produtor? Conformidade a especificações e ausência de variação em relação a essas especificações. 13 Slide 3

14 Controle da qualidade total
Partindo-se da premissa que o objetivo principal de qualquer empresa é a sua sobrevivência, o Controle da Qualidade Total ou Total Quality Control (TQC) tem como objetivo buscar a qualidade através da satisfação das pessoas. 14 Slide 3

15 Controle da qualidade total
Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas afetadas pela existência da empresa e como atender suas necessidades. Afinal, de formas e em momentos diferentes a organização interage com todos os stakeholders. 15 Slide 3

16 Controle da qualidade total
Os objetivos da utilização da TQM são: -Garantir a maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que correspondam às suas expectativas, monitorando suas constantes mudanças; 16 Slide 3

17 Controle da qualidade total
-Melhorar a qualidade do atendimento; 17 Slide 3

18 Controle da qualidade total
-Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas; 18 Slide 3

19 Controle da qualidade total
-Maior integração do pessoal, promovendo a comunicação entre os vários setores e diferentes níveis hierárquicos (comunicação vertical e horizontal ); 19 Slide 3

20 Controle da qualidade total
-Redução de custos, minimizando retrabalhos; 20 Slide 3

21 Controle da qualidade total
-Maior lucratividade e crescimento. 21 Slide 3

22 Produção em células À medida que os sistemas produtivos se tornam mais complexos e interdependentes, a flexibilidade da organização do trabalho assume crescente importância para a produtividade. A produção em células, ilhas de produção ou células de produção caracterizam-se como uma forma de organização que procura a integração como meio para alcançar um objetivo. 22 Slide 3

23 Produção em células 23 Slide 3

24 Produção em células A integração entre os operadores envolvidos diretamente com os postos produtivos e destes com os postos de apoio direto e indireto é fundamental. 24 Slide 3

25 outros assuntos inerentes ao seu posto de trabalho.
Produção em células Para se conseguir esta integração, faz-se necessário um aumento da autonomia dos operadores na organização de suas tarefas diárias, em todos os níveis: Planejamento, aprovisionamento, set-up, regulagem e, outros assuntos inerentes ao seu posto de trabalho. 25 Slide 3

26 Produção em células Pra a produção em células é imprescindível um espírito de equipe com mais responsabilidade e autogestão. 26 Slide 3

27 Expectativa da produção em células
Dos empregados - Trabalho em equipe; - Aumento da responsabilidade; - Aumento da competência profissional / salário; - Melhor ambiente de trabalho; 27 Slide 3

28 Expectativa da produção em células
Dos empregados - Possibilidade de aprimoramento profissional; - Melhores condições de trabalho; - Comprometimento nos objetivos. 28 Slide 3

29 Expectativa da produção em células
Da empresa - Melhoria da qualidade; - Redução do absenteísmo; Aumento da flexibilidade; Aumento da reatividade; 29 Slide 3

30 Expectativa da produção em células
Da empresa - Melhoria da produtividade: Pela melhor organização. Pela melhor utilização das máquinas; Pela redução dos refugos. 30 Slide 3

31 Reengenharia Reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramática, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade. 31 Slide 3

32 Reengenharia Após uma ação de reengenharia, tem-se, tipicamente:
Uma simplificação dos processos existentes; Várias funções profissionais distintas podem ser combinadas numa só; 32 Slide 3

33 Reengenharia Desenvolvimento do trabalho onde faz mais sentido;
Poder de decisão por parte dos trabalhadores. 33 Slide 3

34 Reengenharia A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: a) operacional, b) gestão de processos e c) gestão de negócios. OPERACIONAL As pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. 34 Slide 3

35 Reengenharia de Processos
O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado. GESTÃO DE PROCESSOS Neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados. 35 Slide 3

36 Reengenharia GESTÃO DE NEGÓCIOS
Neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios e criam, inclusive, novos negócios e produtos. 36 Slide 3

37 Mudanças organizacionais
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38 Mudanças organizacionais
A mudança atua para tentar prolongar cada uma das fases do ciclo de vida, seja para acelerar a fase introdutória, para incrementar a fase de crescimento, para prolongar a fase de maturidade ou para delongar a fase de declínio. 38 Slide 3

39 Mudanças organizacionais
É um processo que envolve o descongelamento, mudança e recongelamento de ideias e práticas e para que ocorra é necessário que as forças positivas à mudança sejam maiores do que as forças negativas. 39 Slide 3

40 Tipos de mudanças organizacionais
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41 Mudanças organizacionais Mudança lenta, contínua e incremental
É o caminho seguido pelos programas de melhoria contínua e qualidade total, que costumam receber uma diversidade de nomes. Indicada à organizações que pretendem melhorar seu desempenho de maneira suave e persistente, sem pressa e de maneira integrada e democrática, envolvendo todas as pessoas em um mutirão de esforços de mudança. 41 Slide 3

42 Mudanças organizacionais Mudança rápida, total e radical
É o caminho seguido pela reengenharia. Indicada para organizações que têm muita pressa e urgência para mudar e que precisam alterar inteiramente seus rumos através de programas mais impactantes de mudança. Nesse caso, quase sempre, a sobrevivência da organização está em jogo. 42 Slide 3

43 Mafalda 43 Slide 3