CURSO DE ADMINISTRAÇÃO INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Apresentação em tema: "CURSO DE ADMINISTRAÇÃO INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO"— Transcrição da apresentação:

1 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TURMA 1° ADN – INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

2 Teoria das Relações Humanas
Capítulo 5 Teoria das Relações Humanas (Humanizando a Empresa) As origens da Teoria das Relações Humanas. A civilização industrializada e o homem.

3 As Origens da Teoria das Relações Humanas
1- A necessidade de humanizar e democratizar a Administração – libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica; 2- O desenvolvimento das ciências humanas- principalmente a Psicologia; 3- As idéias da filosofia pragmática – Elton Mayo - fundador da escola; 4- As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, que puseram em xeque os princípios da Teoria Clássica da Administração.

4 A Experiência de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fabrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal Os pesquisadores verificaram a existência de uma variável de natureza psicológica - tentaram eliminar ou neutralizar – o fator psicológico – estranho e impertinente- até 1932.

5 Caso Introdutório: A Hamburgo Eletrônica Pág: 101
A vida de Carlos Carvalho passa por uma verdadeira revolução. Trabalha como operador de linha de montagem na Hamburgo, uma fábrica de componentes eletrônicos. Sua seção foi visitada por uma equipe de analistas de cargos. Fizeram estudos de T&M e elaboraram cálculos sobre tempos-padrão, definindo novos métodos de trabalho e um diferente ritmo de produção. Carlos ficou satisfeito com os prêmios de produção, mas seu sindicato convocou uma assembléia para discutir o assunto com todos os operários envolvidos. Na sua opinião, o que Carlos deveria fazer?

6 A Experiência de Hawthorne
1a. Fase: grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminação na produtividade. 2a. Fase: grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos de mudanças nas condições de trabalho: 1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais. 2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas. 3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental. 4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde. 5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. 6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde. 7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde). 8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs. 9. Saída do trabalho às 16:00 horas. 10. Retorno à saída às 17:00 horas. 11. Semana de 5 dias com sábado livre. 12. Retorno às condições do 3o. período. 3. 3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas. 4. 4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.

7 Conclusões da Experiência de Hawthorne
O nível de produção é resultante da integração social. Comportamento social dos empregados. Recompensas e sanções sociais. Grupos informais. Relações humanas. Importância do conteúdo do cargo. Ênfase nos aspectos emocionais.

8 As linhas de montagem da TLT
Pág: 107 Exercício: As linhas de montagem da TLT A TLT produz telefones fixos e celulares. Seu modelo mais importante é o TLT-5455, cuja produção é realizada por 4 linhas de montagem. Cada linha tem 28 operárias com atividades superespecializadas e fragmentadas. A matéria-prima segue pela linha de montagem e cada operária acrescenta um parafuso ou peça e, na ponta final, sai o produto acabado. A linha 1 produz 480 telefones em média por dia, a linha 2 cerca de 460, a 3 alcança 510 e a 4 chega a 550. Marina Fortes, a gerente de produção do TLT-5455 acha que todas as linhas deveriam apresentar uma média equivalente com um pequeno desvio padrão. O que fazer?

9 A Civilização Industrializada e o Homem.
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa básica da Administração é formar uma elite de administradores capaz de compreender as pessoas e de comunicar através de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.

10 O ambiente interno da Lucen Lac
Pág: 109 Exercício: O ambiente interno da Lucen Lac Como empresária, Celeste Aguiar Luz se considera uma mulher bem-sucedida. Sua empresa – a Lucen Lac – alcança excelentes resultados financeiros e elevada lucratividade. Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua empresa é frio, inamistoso e negativo. O clima é pesado e agressivo. Quando passa por entre os funcionários, Celeste percebe que não é bem recebida. Afinal, qual é o problema?

11 Figura 5.1. As funções básicas da organização
Função econômica: Equilíbrio Produzir bens ou serviços externo Organização Industrial Função social: Equilíbrio Dar satisfações aos interno seus participantes

12 Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e a
Teoria das Relações Humanas Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especialização e competência técnica. Acentuada divisão do trabalho. Confiança nas regras e regulamentos. Clara separação entre linha e staff. Trata a organização como grupos humanos. Enfatiza as pessoas e grupos sociais. Inspirada em sistemas de psicologia. Delegação de autoridade. Autonomia dos empregados. Confiança e abertura. Ênfase nas relações entre pessoas. Confiança nas pessoas. Dinâmica grupal e interpessoal.

13 Caso As Melhores Empresas para se Trabalhar Pág: 111
As empresas de todo o mundo estão tentando se tornar lugares melhores para se trabalhar. Querem ser empregadoras excelentes. A revista Exame apresenta anualmente o Guia das Melhores Empresas para Você Trabalhar. Na virada do milênio, o sucesso nos negócios depende de políticas de: Reconhecimento e remuneração, Treinamento e desenvolvimento, Segurança financeira, Ambiente de trabalho, Saúde, bem-estar e qualidade de vida dos funcionários. Cada empresa tem sua própria receita, como o McDonald’s, a 3M, o Merck Sharp & Dohme. Nelas, o clima de trabalho chega a ser empolgante.

14 Decorrências da Teoria das Relações Humanas
Capítulo 6 Decorrências da Teoria das Relações Humanas (Dando Importância aos Grupos) A Influência da Motivação Humana. A Liderança. A Comunicação. A Organização Informal. A dinâmica de grupo. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.

15 Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.
Equilíbrio Estímulo ou incentivo Satisfação Necessidade Tensão Comportamento ou ação

16 Figura 6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes
Moral Elevado Fanatismo Euforia Atitudes positivas Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos organizacionais Boa vontade Identificação Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Rejeição dos objetivos organizacionais Má vontade Resistência Dispersão Disforia Agressão Moral Baixo

17 Figura 6.4. As teorias sobre liderança.
Teorias de Traços de Personalidade Teorias sobre Estilos de Liderança Teorias Situacionais de Liderança Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder Maneiras e estilos de comportamento adotados Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados

18 Tabela 6.1. Os três estilos de liderança
Autocrática O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo O líder determina as providência para execução das tarefas, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo O líder determina a tarefa que cada um deve executar e os colegas de trabalho O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro. Democrática As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios. Liberal (laissez-faire) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las. A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

19 Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de liderança
Estilo Estilo Estilo Autocrático Democrático Liberal Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados

20 Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança.
Liderança descentralizada nos subordinados Liderança centralizada no chefe Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Líder a decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite que e comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinados ao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos pelo grupo decisão decisão por ele Autocrático Consultivo Participativo

21 Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões de liderança.
Forças na Situação Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo. Estilo de Liderança a ser Adotado Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões. Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados. Inclinações sobre como liderar. Tolerância para a ambigüidade.

22 Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação
Redes de Comunicação Características: Roda Cadeia Círculo Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta Acuracidade Boa Boa Pobre Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma Moral Muito pobre Pobre Muito boa Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida mudança no cargo

23 A escolha da rede de comunicação
Pág: 129 Exercício: A escolha da rede de comunicação Para Diana Mascarenhas administrar é acima de tudo comunicar. Para ela, o papel do administrador é desenvolver redes adequadas de comunicação na empresa para que todos fiquem sabendo exatamente o que deve ser feito para poderem ajudar a empresa com sua melhor contribuição pessoal. A comunicação proporciona oportunidades de participação das pessoas nos assuntos e decisões e o comprometimento em relação à empresa. Diana não sabe qual o tipo de rede que deverá utilizar. Como você poderia ajudar Diana nessa escolha?

24 Tabela 6.2. A evolução conceitual
Características 1. Abordagem 2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivíduo 4. Comportamento funcional do indivíduo 5. Incentivação 6. Fadiga 7. Unidade de análise 8. Conceito de organização 9. Representação gráfica Teoria Clássica Engenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano Padronizável: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salário Fisiológica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos Organograma: - relações entre órgãos Teoria das Relações Humanas Ciência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo Não-padronizável: - diferenças individuais Psicológica: - apoio, elogio e consideração - monotonia, rotinização Grupo: - relações humanas Sistema social: - conjunto de papéis Sociograma: - relações entre pessoas

25 Oposição cerrada à Teoria Clássica.
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas Oposição cerrada à Teoria Clássica. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais. Concepção ingênua e romântica do operário. Limitação do campo experimental. Parcialidade das conclusões. Ênfase nos grupos informais. Enfoque manipulativo das relações humanas.

26 Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relações Humanas
Administração Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança Grupo Organização Participação Objetivos da Indivíduo Social Informal nas decisões Organização Formal

27 A crítica aos diretores da Petrolina
Pág: 140 Exercício: A crítica aos diretores da Petrolina Aracy Almeida – gerente de RH da Petrolina – sempre faz críticas à abordagem dos diretores da sua empresa. Ela diz que os diretores da Petrolina apresentam: Uma inadequada visualização dos problemas de relações industriais Uma visão ingênua e romântica dos operários. Suas conclusões são sempre parciais e limitadas. Referem-se apenas aos grupos informais. Desenvolvem um enfoque manipulativo nas relações humanas. O que Aracy quer dizer com essas críticas?

28