Elaboração de Cenários Previsão de Demanda

Apresentação em tema: "Elaboração de Cenários Previsão de Demanda"— Transcrição da apresentação:

1 Elaboração de Cenários Previsão de Demanda
Sessão 9 Elaboração de Cenários Previsão de Demanda Prof. Everton Lopes Bonifácio

2 Elaboração de Cenários
O planejamento através de cenários advém da observação de que, dada a impossibilidade de saber exatamente como será o futuro, uma boa decisão a tomar ou estratégia a adotar será aquela que se comporte bem em vários futuros possíveis. Para encontrar esta estratégia robusta, os cenários são criados no plural, de tal forma que cada cenário diverge substancialmente dos outros. Estes conjuntos de cenários são essencialmente histórias especialmente montadas a respeito do futuro, cada uma delas modelando um mundo distinto e plausível no qual eventualmente teríamos que viver e trabalhar. Ainda assim, a finalidade do planejamento através de cenários não é destacar eventos futuros, porém enfatizar forças de grande escala que levam o futuro para diferentes direções. O planejamento através de cenários diz respeito à visualização destas forças, de maneira que, se elas vierem a acontecer, o planejador pelo menos será capaz de reconhecê-las. Diz respeito a tomar decisões melhores hoje.

3 A Importância dos Cenários
As empresas têm previsto mudanças lineares Elas olham do presente para o futuro, extrapolando através das tendências atuais Mas o mercado é um sistema caótico Pequenas mudanças podem ter grandes conseqüências Os períodos de estabilidade são curtos Quanto mais as relações internas do sistema se tornam não-lineares, mais imprevisível ele se torna O risco vem das mudanças descontínuas Posicionando-se do futuro, olhando para o passado, podemos nos perguntar o que fizemos para chegar lá Poderemos identificar as ações que nos levarão para frente Precisamos montar cenários alternativos de futuro para poder avaliar as ações a serem tomadas no presente O planejamento de cenários pode ser organizado em workshops dentro da empresa que reúnam: Líderes seniores Especialistas de áreas decisivas Facilitadores que garantam resultados positivos O processo descrito a seguir é utilizado pela consultoria Arthur D. Little

4 Etapas para Montagem de Cenários
Priorizar os impulsionadores Identificar variáveis significativas que possam gerar diferentes futuros; Hierarquizá-las segundo o possível impacto sobre o setor e o graus de incertezas; Identificar projetos de pesquisa para ilustrar os impulsionadores selecionados Construir cenários conceituais Analisar descobertas da pesquisa; Debater o conhecimento acumulado sobre dez impulsionadores principais para um período de dez anos ou mais; Imaginar futuros em que alguns desses impulsionadores divirjam do conhecimento acumulado; Identificar as análises necessárias para legitimar a coerência dos cenários conceituais. Finalizar os cenários Examinar o trabalho de análise; Completar o cenários com pressupostos complementares sobre outros impulsionadores; Debater estratégias que possam levar ao sucesso nos diferentes cenários Desenvolver a visão Descrever o futuro que a equipe deseja para a empresa; Compará-lo à realidade atual; Identificar as poucas iniciativas, de alta alavancagem, que desencadearão o processo de mudanças necessárias para concretizar a visão; Tratar das questões de liderança Entrar em ação Recrutar líderes para as iniciativas; Colocar equipes para trabalhar nas estratégias detalhadas; Reformular processos, necessidades de recursos e estrutura organizacional; Alinhar medições de desempenho e recompensas; Transmitir a visão, os comportamentos desejados e as ações de apoio.

5 Impulsionadores Impulsionadores: são as forças que determinam o futuro do mercado Impulsionadores comuns: Fatores Tecnológicos: desenvolvimento de novos materiais, biotecnologia, telecomunicações e informática, etc Valores Sociais: estilos de vida, comunicações e padronização da cultura mundial, expansão da democracia, sociabilidade em rede, etc Forças demográficas: crescimento populacional, padrões de vida, envelhecimento da população, etc. Questões econômicas: dinâmica da competição, disparidades de renda na população, etc Mudanças Políticas: globalização, segurança, entidades supra-nacionais, novos relacionamentos, desenvolvimento econômico, etc Para identificar os impulsionadores Compreender os pontos de sua cadeia de valor em que a competitividade pode ser afetada por mudanças tecnológicas, sociais, demográficas, econômicas, políticas, etc Mapear os vários futuros decorrentes de tais mudanças Integrar os resultados em suas visões e em seus planos de ação Obs: alguns impulsionadores são “pré-determinados”, isto é, dependem do que está ocorrendo hoje (especialmente verdade dentro das forças demográficas).

6 Construção e Finalização de Cenários
Depois de identificarmos os elementos pré-determinados dos impulsionadores, restaram várias incertezas. Em seguida, classificamos as incertezas para ter certeza de que são críticas. Uma incerteza crítica é aquela que é importante para nosso cenário Queremos entender todas os impulsionadores e seus relacionamentos entre si. Porém, ao mesmo tempo, queremos que venham à superfície aqueles poucos que acreditamos sejam mais importantes para nosso cenário e sejam impossíveis de predizer (não pré-determinados) Se conseguirmos simplificar nossa lista de impulsionadores correlatos em dois eixos ortogonais, poderemos então definir uma matriz (dois eixos se cruzando) que nos capacitará a definir quatro quadrantes de incertezas muito diferentes, porém plausíveis. Cada um destes quadrantes, essencialmente, será um futuro lógico que podemos explorar Poderíamos, evidentemente, elaborar centenas de cenários através da combinação de nossas forças, porém a experiência nos ensina que quanto menos, melhor. Um, dois ou três eixos certos nos darão um referencial muito eficaz em que podemos explorar todas as outras forças

7 Exemplo de Cenário (Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
A matriz seguinte foi desenvolvida pela Wired Ventures a título de ilustração, representando um conjunto de cenários para o futuro. A questão: Qual será a tendência geral da vida comercial em escala global no ano 2020? Indivíduo voltado para o “Eu” A Consumolândia O Individualismo Sociedade Centralizada Sociedade Fragmentada A Ecotopia O Novo Civismo Indivíduo voltado para o “Nós”

8 Exemplo de Cenário (Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
O primeiro eixo de incerteza é o caráter de nosso desejo, o "Eu" ou "Nós," o indivíduo ou a comunidade. Esta incerteza a respeito da qualidade de nossas esperanças e intenções individuais surge no nível mais fundamental: Continuará a prevalência da energia da democratização e a ascensão do "Eu" individualizado máximo? A nossa organização social e auto-definição estarão arraigadas em grupo, uma nação, ou tribo, um aglomerado de usuários de uma determinada marca, o "Nós" mais comunitário? O Eu ou o Nós jamais desaparecerão, mas qual será a influência que prevalece em nossa cultura? O segundo eixo (vertical) mostra o caráter de incerteza da estrutura social: Neste caso, estamos expondo as possibilidades extremas da organização social: As estruturas sociais e políticas (sejam elas novas ou tradicionais) proporcionarão ordem e coerência em toda a sociedade? Haverá um estado para impor a ordem, definir as regras do jogo e unificar uma comunidade? A sociedade se fragmentará em cacos, que não se aglutinarão num todo coerente? A fragmentação permanente, o aumento da pluralidade e a prática desenfreada do livre-mercado provocarão uma anarquia funcional de baixo para cima? A sociedade vai se tornar um centro que mantém e proporciona estabilidade, ou vai se fragmentar?

9 Exemplo de Cenário (Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 1: O individualismo O mundo se fragmenta e se transforma num pandemônio de indivíduos, organizados em cargos e não geograficamente. A comunicação é universal, e concentra-se no empowerment pessoal. A Internet torna-se o principal meio de intercâmbio de trabalho descentralizado, de realização pessoal e de comércio global. A infra-estrutura física da América do Norte se estagna, enquanto que o espaço pessoal prospera. Há uma introversão das artes e da atenção, na medida em que a expressão pessoal floresce na nova mídia e espaços públicos se esfacelam. A tecnologia é a cultura global. Os destituídos são incluídos. As diferenças étnicas ou grupais cedem lugar à uma colcha de retalhos homogeneizada de diferenças individuais desenfreadas. A Europa é assolada por conflitos sociais na medida em que sua civilização socialista se desmantela. A Rússia se recupera. O Japão se arrasta. A China e os países em desenvolvimento tornam-se enormes mercados-persas onde vale tudo.

10 Exemplo de Cenário (Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 2: Consumolândia O mundo é constituído por consumidores, ao invés de cidadãos. A tecnologia produz opções customizadas. O consumidor é atendido por empresas altamente evoluídas, agressivamente ágeis e conscientes dos caprichos do mercado. Os computadores são cada vez mais responsáveis pelo trabalho burocrático. Os manufaturados são altamente personalizados, e o faça-você-mesmo morre. Aumenta o lazer real; as divergências diminuem. Política significa voto eletrônico. Os governos são empresas virtuais, com intensa privatização de serviços. Os destituídos recebem carnês para compras. O sudeste asiático e o litoral da China produzem e consomem a maioria dos produtos da consumolândia. A América Latina é uma filial deles. O Japão fica mais rico e mais insatisfeito. A Rússia exporta problemas, representados por extremistas neo-religiosos e mafiosos. Os Estados Unidos e a Europa tornam-se grandes parques temáticos.

11 Exemplo de Cenário (Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 3: Ecotopia O mundo reduz o crescimento do desenvolvimento. Em resposta às décadas prévias de alta criminalidade e caos, os valores comunitários triunfam sobre valores estritamente individuais. A taxação direcionada financia obras públicas, algumas das quais de grande porte. As empresas adotam programas de responsabilidade cívica por causa de interesses próprios de longo prazo. A tecnologia, tal como compras on-line, melhora a disponibilização de recursos na vida urbana. O acesso à Internet é um direito subsidiado. As tecnologias "sujas" são criminalizadas, forçando as nações menos desenvolvidas a buscarem tecnologias limpas e leves. Inicialmente, isso aumenta o hiato entre as nações ricas e pobres. A Europa desperta para um novo renascimento, tornando-se um balizamento moral. O Japão se mobiliza não muito mais tarde. O mundo islâmico acorda. A Ásia e a América Latina tornam-se o salva-vidas para os jovens e inquietos do mundo desenvolvido que acham o ambientalismo e o comunitarianismo dogmático demais; eles se estabelecem em "zonas econômicas livres," onde sua migração e energia ajudam a revitalizar o crescimento. A América do Norte tropeça na medida em que seu individualismo cowboy é domesticado

12 Exemplo de Cenário (Lawrence Wilkinson, Revista Wired, 1995)
Cenário 4: O Novo Civismo O mundo se define em cidades-estados pequenas e poderosas. As áreas rurais do mundo são de segunda categoria, mas tem muitas ligações. A Europa se fraciona em 57 países; a China, a Rússia, o Brasil e a Índia desenvolvem-se e tornam-se nações étnicas com forte mercado negro. As quadrilhas dos países em desenvolvimento e nas cidades interiores antigas transformam-se em máquinas políticas de lei e ordem. Os cidadãos usam redes e bancos de dados para se fiscalizar e proteger. A expectativa de vida aumenta dramaticamente; a saúde melhora em geral. Há um florescimento do orgulho cívico. Os governos usam tecnologias avançadas para construir as maiores obras públicas jamais vistas, tanto em termos urbanos quanto globais. As empresas são engessadas pelas posturas cívicas, muito embora aumentem de tamanho. Aparece a lista da Empresas Globais da Fortune. Os conglomerados financiam a maioria das atividades do tipo Nações Unidas.

13 Visão & Ação Considerando que não sabemos qual cenário acontecerá, o que poderemos fazer para nos prepararmos? Algumas das decisões que tomamos hoje serão sensatas em todos os cenários. Outras farão sentido apenas em um ou dois. Devemos identificar as implicações que atuam em todos os cenários, pois estas podem produzir planos melhores e mais robustos. As decisões que fazem sentido em apenas um ou alguns dos cenários são perigosas. Devemos ficar atentos aos "alertas avançados" que nos indicam que estes cenários estão começando a se implantar. Às vezes, os primeiros indicadores de um certo cenário são óbvios, mas freqüentemente são sutis (alguma lei, ou conquista tecnológica, ou tendência social gradativa). Companhias devem tomar 3 iniciativas fundamentais para gerar valor no futuro: Reforçar as redes de tecnologia: manter a competitividade não é só uma questão de custo, mas de criação. Construir pontes com as comunidades: a comunicação para fora da empresa é fundamental tanto para perceber as mudança no mundo quanto para ter credibilidade suficiente para tomar medida que nos permitam nos prepararmos Fazer um portfólio de iniciativas ousadas: iniciativas que amadureçam em diferentes momentos dão uma maior escolha às ações da companhia.

14 Previsão de Vendas ou de Demanda
Planejado Realizado Desvio Origem Interna Origem Externa e/ou Desempenho Premissas Vendas Produção Suprimentos ... Clientes Concorrentes Consumidores

15 Mensurando e Prevendo o Mercado
O que vamos prever ou mensurar: Mercado: conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um produto Mercado Potencial: conjunto de consumidores que manifestam nível de interesse suficiente por uma oferta definida Mercado Disponível: conjunto de consumidores que tem interesse, renda e acesso a determinada oferta Mercado Disponível Qualificado: conjunto de consumidores que tem interesse, renda, acesso e qualificação para determinada oferta Mercado-alvo: parte do mercado disponível qualificado que a empresa pretende atingir Mercado penetrado: conjunto de consumidores eu já compraram o produto da empresa. São 90 estimativas diferentes para a demanda de um mercado: 6 níveis de produto: Venda Total Venda do Setor Industrial Venda da Empresa Linha de produtos Forma de produtos Item de Produto 5 níveis de espaço Mundo País Região Território Consumidor 3 níveis de tempo Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo Produto X Espaço X Tempo 6 X 5 X 3 = 90

16 Demanda de Mercado & Demanda da Empresa
Volume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores em determinada área geográfica, em período de tempo definido, em ambiente de marketing definido, sob determinado programa (esforço) de marketing Sensibilidade de marketing: Mercados expansíveis: são afetados pelo nível do esforço de marketing Mercados não-expansíveis: não afetados pelo nível do esforço de marketing Potencial de Mercado Limite abordado pela demanda de mercado, à medida que os gastos de marketing do setor industrial aproximam-se do infinito, para determinado ambiente Demanda da Empresa: Participação da empresa na demanda de mercado em níveis alternativos de seu esforço de marketing Previsão de vendas da empresa Nível esperado de vendas, baseado no plano de marketing escolhido e no ambiente de marketing assumido Orçamento de Vendas Estimativa conservadora do volume de vendas esperado. É usado para decisões de compras, produção e fluxo de caixa. Quota de Vendas Meta de vendas para uma linha de produtos, divisão da empresa ou para um vendedor. É usada como dispositivo gerencial para definir e estimular o esforço de vendas.

17 Estimando a Demanda Atual
Potencial Total de Mercado Volume máximo de vendas que pode estar disponível a todas as empresas de um certo setor industrial Q = n X q X p Q = potencial de mercado n = número de compradores q = qt comprada/comprador p = preço médio Potencial de Mercado de Área As empresas precisam estimar o potencial de áreas do mercado para realizar os seu planejamento. Métodos usuais: Desenvolvimento de mercado Indexação Multifatorial Método do desenvolvimento de mercado Utilizado no Marketing B2B Requer identificação de todos os compradores Requer estimativa de vendas para cada comprador O potencial resulta do somatório dos dois fatores Método de Indexação Multifatorial Utilizado no mercado de consumo Utilizamos um índice fatorial múltiplo, onde cada fator estima a participação deste mercado específico para uma certa variável e possui um peso arbitrário definido pelo analista. Ex.: se SP possui 20% da população do Brasil, podemos estimar em 20% a participação de SP nas vendas do produto. Para melhorar a previsão, podemos incluir outros fatores, tais como participação na renda nacional, participação na categoria do produto, etc. Assim: Q = p1y1 X p2y2 X p3y3 X ... Onde, p é o peso arbitrário e y é o fator escolhido Obs.: o peso existe para dar flexibilidade ao método.

18 Estimando a Demanda Futura
Para estimar vendas futuras, as empresas seguem 3 passos: Previsão macro-econômica Obs: a previsão macro-econômica é complexa e existem empresas especializadas na realização desta tarefa. Previsão de vendas do setor industrial Previsão de vendas da empresa Podemos utilizar métodos qualitativos e quantitativos para a previsão de vendas A racionalidade da compra e a estabilidade da demanda ao longo do tempo vão determinar a necessidade ou não de balanceamento dos métodos quantitativos e qualitativos Os modelos podem ser utilizados em conjunto para melhorar a estimativa: Estimativa da área de vendas (qualitativo) Baseadas ou não em pesquisa de intenção de compra de clientes Júri de executivos / especialistas (qualitativo) Análise de tendência (quantitativo) Baseada ou não em análise de séries temporais Teste de Mercado (quantitativo)

19 Métodos Qualitativos Estimativa da área de vendas
Estimativa da força de vendas: Previsões dos vendedores, associada ao planejamento de baixo para cima (bottom up) Necessita validação dos gerentes Vendedores tendem a ser conservadores (vendas previstas podem ser vistas como compromissos) Expectativa de compras dos clientes Pode ser adotada quando o relacionamento com clientes é bom (coordenação pode ser mutuamente benéfica) Clientes participantes deste tipo de análise devem ser selecionados de acordo com a estratégia da empresa. Estimativa de um júri de executivos e/ou especialistas Deve-se buscar o consenso dos especialistas através da discussão em grupo Executivos participantes assumem maior compromisso com as previsões já que também são responsáveis pela definição das estratégias a fim de cumprir essas metas Pouco eficaz para produtos em fase de lançamento, implementação ou desenvolvimento

20 Métodos Quantitativos
Análise de Tendência: As condições do negócio devem ser relativamente estáveis para a utilização deste método (extrapolação de dados) A previsão é obtida através da análise das demandas passadas. Pode-se utilizar uma grande gama de análises estatísticas para melhorar a qualidade das previsões (médias móveis, ponderações, suavizações de curva, etc) Permite a identificação de padrões na evolução do nível de vendas: Tendência: padrão estável que indica a evolução da demanda no tempo Sazonalidade: padrão cíclico regular compreendido em 12 meses (devido a estações, datas culturais, hábitos, etc) Componente cíclico: padrão cíclico regular de longa extensão (devido ao ciclo dos negócios, dos investimentos, da tecnologia, etc) Componente irregular: padrão não-sistemático que acarreta importantes desvios na demanda Teste de Mercado: Quando os especialistas não estão disponíveis ou os clientes não planejam suas compras Utilizado para produtos ou categorias novas de produtos Também utilizado para testar novos canais