Aula 4 e 5: Motivação e Produtividade

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1 Aula 4 e 5: Motivação e Produtividade
Como aumentar a produtividade pela motivação; O salário motiva.

2 Motivação e sistemas de trabalho de alto desempenho
Mudanças nos sistemas tecnológicos resultam no ganho de produtividade quando conjugados com mudanças no modo de administrar o comportamento organizacional Empresas investem em novas tecnologia com novos sistemas de motivação

3 Motivação e sistemas de trabalho de alto desempenho
Uma das metas básicas de todo gerente é motivar os trabalhadores a desempenharem suas atividades em seu mais alto nível. Com as novas tecnologias se torna possível aplicação de metas, feedback e incentivos para as pessoas Incentivos para os funcionários: metas específicas que ajudem nas metas das empresas

4 Motivação e sistemas de trabalho de alto desempenho
Sistema de trabalho de alto desempenho significa fusão entre as teorias de motivação e as novas tecnologias

5 Um modelo de motivação e desempenho
Teoria da Expectativa - Vroom É uma teoria sobre motivação que tenta explicar os determinantes dos comportamentos no local de trabalho Possui 3 principais conceitos: Valência, Instrumentalidade e Expectativa (VIE)

6 Valência Motivação Instrumentalidade Expectativa

7 Um modelo de motivação e desempenho
Valência – é uma medida de atração que um resultado exerce sobre um indivíduo ou, satisfação que ele prevê receber deste resultado. A valência pode ser positiva, negativa ou nula. Valência positiva: quando a pessoa prefere alcançá-lo do que não alcançá-lo

8 Um modelo de motivação e desempenho
Valência nula – quando a pessoa é indiferente em relação a alcançar um resultado Valência negativa – quando a pessoa prefere não alcançar o resultado Diferença entre Valência e Valor: Valência – satisfação antecipada de um resultado; Valor – Satisfação efetiva no alcance do resultado

9 Um modelo de motivação e desempenho
Instrumentalidade – convicção da pessoa da relação entre executar uma ação e experimentar um resultado Ex.: estabelecer a dependência entre a realização da meta e a obtenção da apreciada gratificação

10 Um modelo de motivação e desempenho
Expectativa – probabilidade de uma determinada ação conduzir a um resultado desejado

11 Um modelo de motivação e desempenho
Considerações: se não há nenhuma expectativa que a meta possa ser alcançada a motivação é baixa, mesmo onde a valência e a instrumentalidade sejam altas. Essa teoria define a motivação em termos de desejo e esforços por meio de resultados desejados. Estes esforços resultam da interação da valência, instrumentalidade e expectativa. O desejo ocorre quando a valência e a instrumentalidade são altos e o esforço quando os três são altos

12 Teorias complementares
Para construir esse modelo, precisa-se complementar a teoria da expectativa com a ideia de outras teorias motivacionais, são elas: teorias da necessidade, da aprendizagem, da auto-eficácia e da fixação de metas

13 Valência: teoria das necessidades
Abraham Maslow, psicólogo clínico, baseou sua teoria em 25 anos de experiência tratando indivíduos na clínica psicológica. Com essa base, Maslow propôs cinco tipos distintos de necessidades: fisiológicas, de segurança, de amor (ou sociais), de estima e auto-realização. Para Maslow, essas necessidades têm raiz genética e são comuns a todos os seres humanos

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15 Valência: teoria das necessidades
As necessidades são organizadas hierarquicamente, sendo que as do nível maior só podem influenciar a motivação se as dos graus inferiores já se encontrarem em grande parte satisfeitas

16 Valência: teoria das necessidades
Obs.: as necessidades de estima podem ser satisfeitas em parte por fontes externas ao indivíduo e em parte por fontes internas A necessidade de auto-realização não foi definida com precisão por Maslow. Ao contrário das outras necessidades, a de auto-realização jamais podem ser plenamente satisfeitas

17 Valência: teoria das necessidades
Trabalhadores de níveis mais baixos tendem a se preocupar com as necessidades de baixa ordem (fisiológica e de segurança) e o trabalhadores de nível mais alto voltam-se para necessidades de alta ordem (estima e realização)

18 Teoria das necessidades manifestas - Murray
Teoria de Henry Murray das necessidades manifestas, define as necessidades como preocupações recorrentes com determinadas metas ou situações finais. Cada necessidade é composta por dois elementos: 1- objeto para o qual a necessidade está voltada; 2- Força da necessidade daquele objeto em particular

19 Teoria das necessidades manifestas - Murray
Murray propôs mais de 20 necessidades (ver quadro 4.1, p.95) Ao contrário de Maslow, Murray diz que o indivíduo pode ser motivado por mais de uma necessidade de cada vez e, às vezes, elas podem entrar em conflito e, também, considerava as necessidades como aprendidas

20 Teoria das necessidades manifestas – Murray: McClelland
Outros teóricos desenvolveram sua ideia, entre eles David McClelland que desenvolveu uma teoria da motivação centrada na necessidade de realização. Assim, para ele as pessoas podem ser caracterizadas por um alto ou baixo grau de necessidade de realização. Os com necessidades altas preferem situações com oportunidades para assumir responsabilidades e tarefas com dificuldades intermediária

21 Teoria das necessidades manifestas – Murray: McClelland
A chave para motivação no trabalho para ele é encontrar indivíduos com necessidade de realização alta ou elevar a necessidade de realização daqueles que está baixa por meio de treinamento, expondo-o a situações que levem à satisfação da necessidade de realização

22 Instrumentalidade: Teorias da Aprendizagem
Para entender as pessoas precisamos entender alem do que elas desejam, entender o que elas acreditam que levará à obtenção daquilo que deseja. Essas crenças são chamadas na teoria da expectativa de Instrumentalidades As teorias da aprendizagem ajudam a entender as relações entre comportamentos e recompensas

23 Instrumentalidade: Teorias da Aprendizagem: Aprendizagem operante
Propõe que uma pessoa tenha um comportamento específico, foi reforçado por um resultado específico (reforço positivo) Aprendizagem operante: a pessoa executa uma operação para receber um resultado reforçador

24 Instrumentalidade: Teorias da Aprendizagem: Aprendizagem operante
Extinção é uma segunda forma de reforço, nela, a resposta está debilitada porque já não está mais associada a um reforço positivo Reforço negativo – o comportamento é acompanhado pela remoção de algo que a pessoa detesta

25 Instrumentalidade: Teorias da Aprendizagem: Aprendizagem operante
Punição – a probabilidade de um comportamento diminui pois ele é acompanhado de algo que a pessoa detesta Modelagem – recompensar aproximações sucessivas rumo a um comportamento desejado. Assim, comportamentos iniciais simples são amoldados em um complexo comportamento desejado

26 Instrumentalidade: Teorias da Aprendizagem: Aprendizagem social
Aprendizagem social (Albert Bandura) – é uma teoria observacional: as pessoas aprendem observando os outros e modelando os comportamentos que percebem eficazes Alem da aprendizagem por observação, as pessoas podem reforçar ou punir seus próprios comportamentos (auto-reforço)

27 Primeiro resultado: desejo de desempenhar
Valência e Instrumentalidade, estes dois conceitos se combinam para influenciar o desejo de desempenhar As pessoas serão motivadas ao desempenho de alto nível desde que percebam que os resultados de valência alta dependem de sólido desempenho pessoal

28 Expectativa: Teoria de auto-eficácia
Auto-eficácia e comportamento – (Bandura)juízo das pessoas em executar ações no trato com situações esperadas. As pessoas determinam quanto esforço dependerão e por quanto tempo persistirão diante das experiências adversas

29 Expectativa: Teoria de auto-eficácia
Origens da Auto-eficácia – Bandura identificou 4 origens distintas sobre a auto-eficácia 1. Realizações passadas de uma pessoa 2. Observação dos outros 3. Persuasão verbal 4. Verificação lógica

30 Segundo resultado: Esforço
O esforço é uma função do desejo de desempenhar e da expectativa presente. O nível de esforço que uma pessoa investirá é determinado pela: valência, instrumentalidade e expectativa. Querer superar-se não suscitará necessariamente em algum esforço, a menos que a pessoa tenha alguma convicção de que é possível fazer isso.

31 Precisão da percepção do papel: teoria da fixação de metas
Percepções do papel são as convicções das pessoas acerca do que elas estejam realizando no trabalho e como o realizam. Quando essas convicções são precisas, as pessoas sabem o que precisa ser feito, quanto e quem tem a responsabilidade de fazê-lo. Teoria da fixação de metas pode ajudar a aumentar a precisão das percepções do papel

32 Precisão da percepção do papel: teoria da fixação de metas
Importantes atributos das metas Instruções vagas podem minar o desempenho pessoal (Ex. “dê o máximo de si”) O desempenho é melhorado com metas ao mesmo tempo específicas e difíceis. Elas serão mais eficazes com feedback e em um ciclo de melhoria contínua

33 Precisão da percepção do papel: teoria da fixação de metas
Metas mais específicas e difíceis ajudam a promover maior esforço, persistência, estratégias eficazes para as tarefas e dirigem a atenção para resultados específicos desejado

34 Precisão da percepção do papel: teoria da fixação de metas
Comprometimento e participação na meta Outro fator que afeta o desempenho: até que ponto a pessoa está comprometida com a meta. Assim, as metas devem ser cuidadosamente fixadas, pois quando muito difíceis, obtêm menos envolvimento. Ela pode ser encarada como impossível e ser totalmente rejeitada

35 Precisão da percepção do papel: teoria da fixação de metas
Metas públicas difíceis demonstram níveis mais elevados de comprometimento do que as metas privadas

36 Precisão da percepção do papel: teoria da fixação de metas
Metas e estratégias As metas exercem um efeito positivo sobre todas as tarefas, mas é mais forte nas tarefas simples (onde os meios são claros e esclarecem os fins do desempenho da tarefa) do que nas complexas

37 Aptidão e experiência revisitadas: determinantes não-motivacionais do desempenho
Alem da motivação, o desempenho da tarefa também depende das aptidões daquele que a executa. Três observações com respeito aos determinantes não motivacionais do desempenho: aptidões requeridas, atenção e estratégias eficazes.

38 Terceiro resultado: desempenho
O desempenho será alto quando uma pessoa empenha esforço substancial, dirige este esforço para resultados concretos, tem aptidão para executar os comportamentos necessários e suscitar esses resultados

39 Experiência e efeitos cíclicos
Vínculos que tornam o modelo dinâmico com o passar do tempo Ex.: se o desempenho não for seguido de nenhuma recompensa, pode ocorrer a extinção da resposta, rebaixando a instrumentalidade percebida no alto desempenho

40 Experiência e efeitos cíclicos
A expectativa e auto-eficácia estão baseadas no desempenho anterior O fracasso de uma tarefa, geralmente conduz níveis mais baixo de auto-eficácia

41 Experiência e efeitos cíclicos
Pessoas altamente motivadas podem perder a motivação por um das três razões: 1. as que começam com expectativa elevada descobre que não executam tão bem quanto pensavam(auto-eficácia diminuída reduz a percepção de expectativas o que resulta em motivação mais baixa);

42 Experiência e efeitos cíclicos
2. as pessoas podem descobrir que desempenhar bem um trabalho não leva aos resultados desejáveis que haviam esperado 3. as recompensas podem não propiciar a satisfação que poderiam esperar

43 Sistema de trabalho de alto desempenho
É importante vincular o pagamento ao desempenho no trabalho. Uma pessoa com o mesmo cargo recebe mais do que outra por ter tido melhor desempenho. Isso trás sérias questões.

44 Pagamento por mérito e sistemas de incentivos
Sistema de pagamento por desempenho individual condicionam o pagamento às realizações de cada trabalhador. Há dois tipos de programas: os baseados em méritos e baseados em incentivos

45 Planos de pagamentos baseados em méritos
São os mais fáceis de controlar e de administrar. O desempenho é avaliado no término do ano fiscal por meio de avaliações (de desempenho) dos funcionários realizadas subjetivamente pelos seus supervisores de forma subjetiva

46 Planos de pagamentos baseados em méritos
3 considerações se deve ter: o que o trabalhador de desempenho mediano receberá?; o que receberá o trabalhador de desempenho deficiente? E; quanto receberão os trabalhadores de alto desempenho?

47 Planos de pagamentos baseados em Incentivos
Estipula-se de antemão as regras pelas quais o pagamento será feito, assim o trabalhar pode calcular exatamente o quanto ele receberá pelo seu desempenho. E, as recompensas do incentivo estão baseadas em uma medida objetiva Esse incentivo cria dificuldades éticas e dificultam a cooperação na organização. Indivíduo se fixa tanto em suas metas que perdem a dimensão global da empresa

48 Outro: plano de participação acionária da empresa
Plano de participação nos lucros, opção de participação acionária e planos baseados em corte de custos Méritos e incentivos vinculam o pagamento ao desempenho individual, já os planos de participação nos lucros dividem com os funcionários os lucros da empresa. Cada vez mais empresas aderem a este sistema Outro: plano de participação acionária da empresa Problema deste 2 sistemas: funcionário não visualiza facilmente a conexão de suas atividades com os lucros da empresa

49 Plano de participação nos lucros, opção de participação acionária e planos baseados em corte de custos Planos baseados em corte de custos – pagam gratificações pela diminuição de gastos

50 Resumo elaborado por Fabrício Diniz Pinto do livro:
WAGNER III, John e JOHN, R. Hollembeck. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo, Saraiva: (pag )