BPM Business Process Management

Apresentação em tema: "BPM Business Process Management"— Transcrição da apresentação:

1 BPM Business Process Management
Centro de Informática – UFPE Jeane Mendes

2 Agenda Business Process Management. Metodologias de BPM.
Notações para modelagem de processos.

3 Motivação Transformação tecnológica acelerada; Evolução de TI
Fonte: Marcos Borges CHORD – UFRJ, 2003

4 Motivação Competição acirrada entre as organizações;
Crescentes expectativas dos clientes Clientes mais conscientes e exigentes por um tratamento individualizado. HAMMER, M.; CHAMPY, J. Segundo Nadler [48], as principais forças que contribuem para essa mudança, aumentando a pressão sobre as organizações, são: a transformação tecnológica acelerada, que vem permitindo às empresas o desenvolvimento contínuo de competências essenciais baseadas na capacidade de desenvolver e comercializar produtos e serviços mais rapidamente; a competição cada vez mais acirrada, que tem levado as empresas a buscar incessantemente a criação e manutenção de vantagem competitiva através de custos mais baixos e diferenciação na oferta de produtos e serviços; as crescentes expectativas dos clientes, os quais, em decorrência das forças anteriores, têm mais opções de escolha, esperando, portanto, maior valor, qualidade e nível de serviço. Defendidas por Hammer e Champy como fatores motivacionais para a análise contínua dos processos empresariais [27]

5 Motivação A gestão das empresas deve possuir mecanismos que constantemente questionem os processos e as atividades existentes, avaliando como eles podem ser conduzidos a atingir: Redução de custos; Diminuição do tempo do ciclo de processo; Melhoria da qualidade do produto final; Agregar valor ao cliente em termos de serviço, flexibilidade, etc. CHING, H. Y Gestão baseada em custeio por atividades

6 BPM Do inglês, Business Process Management.
“Um conjunto de técnicas para garantir que os processos sejam continuamente monitorados e melhorados.” RUMMLER, G.; BRACHE, A. “Desenvolvimento e manutenção de uma arquitetura de processos de negócios, que se utiliza de técnicas, metodologias e gerenciamento humano para garantir que os processos sejam continuamente melhorados e monitorados.” Pinto Filho, J. B. A.

7 BPM

8 Definindo Processo... Do latim procedere, significa “ação de avançar” ou “ir para frente”; “Uma série de etapas criada para produzir um produto ou serviço” RUMMLER, G.; BRACHE, A. “Conjunto de atividades com um ou mais tipos de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente” HAMMER, M. A

9 Características de processos organizacionais
Interfuncionalidade A maioria dos processos importantes das empresas atravessa as fronteiras das áreas funcionais Conhecidos como transversais, transorganizacionais, interfuncionais, interdepartamentais, horizontais. Processos têm clientes Fluxo de valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta, com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. GONÇALVES, J.E.L.

10 Como BPM adiciona valor às Empresas? - Funcionamento Tradicional -
Cada unidade organizacional se preocupava em aperfeiçoar suas próprias atividades internas, e não as cadeias de atividades como um todo, que criam os bens ou serviços de interesse de seus clientes. “Abordagem por silos (ou chaminés)”, uma referência que sugere que cada unidade é isolada em seu próprio silo, operando individualmente, sem muita interligação com outros departamentos e sem gerenciamento efetivo dos espaços em branco entre os silos, como sugere a Figura 1. Embora esse modelo tenha nos servido por séculos, ele dá sinais de colapso [24], [30], [33], [59]. Herança do modelo de silos de Henry Ford Os espaços em branco não são administrados Soluções são fragmentadas

11 Enxergar a organização através das funções...
Não mostra os clientes; Não mostra os produtos e serviços; Não existem idéias do fluxo de trabalho; Algumas responsabilidades se perdem entre os departamentos; Visão limitada. Produção Financeiro Marketing

12 Como BPM adiciona valor às empresas? - Funcionamento Moderno -
Clientes Compra Venda Equipe Produção Embora a existência de relacionamentos hierárquicos claros permaneça essencial do ponto de vista administrativo, a obtenção de produtos e serviços para os clientes exige estrutura organizacional focada na natureza e no fluxo do trabalho ou processo de negócio [59]. A gestão de processos pode trazer grande eficiência para a organização por meio da integração e do aperfeiçoamento de seus processos, alinhando-os com as estratégias e metas da corporação [32]. O gerenciamento de seus processos permite vincular as atividades das diferentes funções internas aos fatores competitivos da organização, facilitando aos funcionários a visualização do encadeamento de suas atividades com o processo a que estão relacionadas, dentro do mapa do negócio da empresa.

13 Centrar a gestão dos negócios nos processos que os movem permite...
Descobrir os processos ocultados pelo organograma; Redesenhar o trabalho em função dos processos essenciais ao negócio; Concentrar-se nos resultados finais e no valor para os clientes; Vincular as atividades das diferentes funções internas aos fatores competitivos da organização; Facilitar aos funcionários visualização do encadeamento de suas atividades com os processos a que estão relacionadas.

14 Metodologias de Redesenho de Processos de Negócios

15 Metodologias de Redesenho de Processo de Negócio
APE Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais HARRINGTON, H.J. Hummler-Brache Apesar de não ter sido responsável por lançar o movimento de redesenho de processos, tornou-se a mais usada na metade da década de 90. Harrington [33]

16 Hummler-Brache - Fases
1) Posicionamento do projeto Levantamento dos pontos fortes e fracos da organização; Identificação dos processos de negócio críticos. 2) Definição do projeto Determinar as metas para o processo selecionado e designar a Equipe de Processo.

17 Hummler-Brache - Fases
3) Análise do processo “como é” Determinar como o processo atual funciona e identificar oportunidades para aperfeiçoamento (desconexões); 4) Projeto do processo “como deveria ser” Projetar um processo novo que atenda aos objetivos do projeto e elimine as desconexões identificadas.

18 Modelagem de Processos
“Como É” Desconexões + Sugestões “ Como Será” DESAPRENDER RECRIAR

19 Preparação para Mudança
Sensibilização dos participantes; Discussão das mudanças; Motivação para participação ativa.

20 Redesenho dos Processos
Análise e seleção das desconexões; Avaliação das sugestões levantadas; Redesenho dos processos e discussão acerca das ferramentas de tecnologia a serem incorporadas; Definição de premissas.

21 Hummler-Brache - Fases
5) Implantação Introduzir as mudanças necessárias à implementação do processo “como deveria ser”.

22 Hummler-Brache - Fases
A fase de implantação não é o fim, mas, sim, o início Garantir o atingimento de seus objetivos; Identificar possíveis problemas que requeiram mudanças posteriores Definir donos de processo; Se a infra-estrutura para o gerenciamento contínuo de um processo não for estabelecida, ele entrará em deterioração rapidamente.

23 Acompanhamento dos Processos
Medição é o instrumento central do gerenciamento e do desempenho dos processos Medições de processos se originam em medições de satisfação do cliente com as saídas do processo; Metas do processo podem provir de objetivos estratégicos ou requisitos de clientes. Pinto Filho, J. B. A.

24 Modelagem de processos de negócio

25 Modelagem de Processos Notações
Fluxogramas: representação gráfica da relação existente entre as atividades e os processos empresariais; UML: notação visual e orientada a objetos, mantida pelo OMG, para modelagem e análise de sistemas, que vem sendo utilizada para representar os modelos dos conceitos de negócios; BPMN: Projetada para ser extensível e simples, utilizada tanto pelas pessoas que especificam com as que gerenciam processos. O fluxograma funcional representa o movimento entre as diferentes áreas de trabalho. Um fluxo-cronograma faz uso desses símbolos com a adição de considerações sobre o tempo. Com o fluxograma geográfico, é possível analisar o fluxo físico das atividades Apesar de estar mais voltada à representação de conceitos de sistemas de software orientados a objetos a linguagem UML vem sendo utilizada também para representar os modelos dos conceitos de negócio, trazendo-lhes várias vantagens, como, por exemplo, a manutenção de descrição única entre os analistas de negócio, que desenvolvem o modelo de negócio, e os analistas de sistemas, que desenvolvem os sistemas.

26 Modelagem de processos – BPMN
Business Process Modeling Notation; Originalmente desenvolvida pela BPMI.org (Business Process Management Initiative), em 2005, se uniu ao OMG Gerou o grupo BMI: Business Modeling & Integration Especificação completa e informações

27 BPMN - Objetivo Prover uma notação de processos que seja de fácil entendimento por todos os usuários de negócios: Pessoas de negócio que irão monitorar e gerenciar esses processos Analistas de negócios que esboçam os processos, Desenvolvedores responsáveis por implementar a tecnologia que irá executar tais processos Eventualmente, sistemas. [53]

28 BPMN - Especificação Processos privados (internos): ocorrem dentro da organização; Processos abstratos (públicos): interações de um processo privado com entidades de negócio externas; Processos de colaboração (global): modelam troca de mensagens entre dois ou mais processos de negócio. processos privados (internos): ocorrem dentro da organização, correspondem à representação das atividades realizadas internamente e como elas interagem entre si; processos abstratos (públicos): retratam as interações das atividades pertencentes a um processo privado com outras entidades de negócio (outro processo ou participante) externas ao processo privado; processos de colaboração (global): modelam as interações entre dois ou mais processos de negócio, nos quais essas interações são definidas como uma seqüência de atividades que representam um padrão de troca de mensagens entre os processos envolvidos.

29 BPMN - Especificação Em sub modelos são criados BPD (Business Process Diagram), Elementos de 4 categorias: Objetos de fluxo: definem o comportamento Evento, Atividade e Gateway

30 BPMN - Especificação Objetos de conexão: conectores de objetos de fluxo Fluxo seqüencial, Fluxo de mensagem e Associação. Artefatos: informações adicionais sobre os fluxos Dados, grupo e anotação

31 BPMN - Especificação Swimlanes:
Dividir um diagrama BPMN de acordo com os responsáveis pela execução das atividades; Forma fácil de ver onde um fluxo de processo atravessa uma linha funcional ou departamental.

32 BPMN - Exemplo

33 BPMN - Exemplo

34 Vídeo: Ferramenta de BPM
BEA AquaLogic® BPM

35 Conclusões BPM traz inúmeros ganhos a uma organização, porém não é um simples conceito nem é fácil de implantar Envolve mudança em estruturas, culturas, processos, para a qual nem todas as organizações estão preparadas. A tecnologia contribui para o sucesso de um projeto de BPM, mas não é o foco, em primeiro lugar deve-se conhecer e identificar oportunidades nos processos.

36 Referências HAMMER, M.; CHAMPY, J., Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerencia. Rio de Janeiro: Campus, 1995. CHING, H. Y. Gestão baseada em custeio por atividades. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. Pinto Filho, J. B. A. (2007), “Gestão de Processos de Negócio: Uma adaptação da Metodologia de Rummler-Brache Baseada numa Aplicação Real”, Dissertação de mestrado em ciências da computação, UFPE, Recife. GONÇALVES, J.E.L., As empresas são grandes coleções de processos. São Paulo: Revista de Administração de Empresas, Jan./Mar 2000, v.40. HAMMER, M. A empresa centrada em processos. São Paulo: HSMeducation, 2002. RUMMLER, G.; BRACHE, A., Melhores Desempenhos das Empresas. São Paulo, Makron Books, 1994. HARRINGTON, H.J., Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991.

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