REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS

Apresentação em tema: "REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS"— Transcrição da apresentação:

1 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS
THOMAS WOOD E VICENTE PICARELLI Maria Regina

2 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS
HUMOR: TEXTO ANIMAIS

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ESCOLA DE ANIMAIS

4 A ESCOLA DOS ANIMAIS... Certa vez os animais decidiram que deveriam fazer algo diferente para enfrentar os desafios de um NOVO MUNDO. Então, organizaram uma ESCOLA. Eles adotaram um programa que abrangia o desenvolvimento das seguintes competências: “Correr”, “Escalar”, “Nadar” e “Voar”. Para facilitar a organização da Escola todos os animais seriam desenvolvidos em todas as competências. O Pato foi excelente em natação, de fato, melhor até que seu instrutor.

5 Cont. A ESCOLA DOS ANIMAIS...
Razoável em vôo e péssimo em corrida. Devido ao seu baixo rendimento em corrida, teve que permanecer após as aulas para praticá-la, abandonando as atividades de natação. Esta situação se manteve até que seus pés ficaram em péssimo estado. No entanto, sua média geral nas competências foi considerada satisfatória pela Escola, não ficando ninguém preocupado, a não ser o próprio Pato. O Coelho, exímio corredor, manteve-se em primeiro lugar em corrida, todavia sua dedicação excessiva à natação levou-o a um colapso nervoso.

6 Cont. A ESCOLA DOS ANIMAIS...
O Esquilo vinha se saindo muito bem nos treinos de alpinismo, porém, ao iniciar o desenvolvimento da competência voar, foi tomado de uma profunda frustração devido à sua incapacidade para o vôo, desenvolvendo a partir daí um sentimento de inferioridade. Obteve, nos exames finais, uma nota razoável em escalar e péssima em correr. A Águia, talvez por ser criança-problema, teve que ser severamente disciplinada. Na competência escalar, ela superou todos os outros animais, insistindo, porém, em usar o seu próprio método.

7 Cont. A ESCOLA DOS ANIMAIS...
No final do ano, uma excêntrica Enguia que nadava, corria e escalava excelentemente bem e voava razoavelmente, obteve a média mais alta no conjunto de competências, sendo indicada para oradora da turma. As Marmotas não foram à Escola por considerar, não só a alta mensalidade cobrada pela administração, como também pela não inclusão da competência cavar no currículo escolar. Elas instruíram seus filhos em casa, juntando-se, posteriormente, a outros animais descontentes que fundaram uma excelente Escola Particular.

8 A floresta existe em função da competência
de cada árvore em cumprir o seu papel

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ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS ESTRATÉGIA é fortemente dependente do ambiente e da competência das pessoas em fazer previsões e montar cenários. PROCESSOS dependem da estratégia e do comportamento das pessoas em operacionaliza-los, fazendo certo da primeira vez. PESSOAS dependem de seu potencial, de seu conhecimento e dos comportamentos que adotam para otimizarem sua carreira.

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ESTRATÉGIA PROCESSOS PESSOAS É por meio das PESSOAS que acontece a formulação da ESTRATÉGIA, a viabilização e melhoria dos PROCESSOS e a garantia dos RESULTADOS planejados

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COMPETÊNCIA - GERAÇÃO DE RESULTADOS Resultado é o valor obtido por uma pessoa em relação às metas previamente contratadas com a empresa Origem das metas: Diretrizes globais da empresa; Orçamento anual; Demandas de clientes; Desafios da função.

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“Competência não é sinônimo de conhecimento. Competente é quem agrega valor com o conhecimento e as habilidades que possui e disponibiliza resultados para o negócio de uma empresa.”

13 Pequena estória acerca de Competências...
Uma Mãe e Bebê camelo estavam por ali, à-toa, quando, de repente, o bebê camelo perguntou: Bebê: _ Mãe, mãe, posso te perguntar umas coisas? Mãe: _ Claro! O que está incomodando meu filhote? Bebê: _ Por que os camelos têm corcova? Mãe: _ Bem, meu filhinho, nós somos animais do deserto, precisamos das corcovas para reservar água e, por isso mesmo, somos conhecidos por sobreviver sem água. Bebê: _Certo, e por que nossas pernas são longas e nossas patas arredondadas? Mãe: _ Filho, certamente elas são assim para permitir caminhar no deserto. Sabe, com essas pernas posso me movimentar pelo deserto melhor do que qualquer um! Disse a mãe, toda orgulhosa. Bebê: _Certo! Então, por que nossos cílios são tão longos? De vez em quando eles atrapalham minha visão. Mãe: _ Meu filho, esses cílios longos e grossos são como uma capa protetora para os olhos. Eles ajudam na proteção dos seus olhos quando atingidos pela areia e pelo vento do deserto! Disse a mãe com orgulho nos olhos. Mãêê... Bebê: _Tá. Então a corcova é para armazenar água enquanto cruzamos o deserto, as pernas para caminhar através do deserto e os cílios são para proteger meus olhos da areia do deserto. Então o que estamos fazendo aqui no Zoológico?! Moral da estória: “Conhecimento, Habilidade, Atitude e experiência são úteis se você estiver no lugar certo”.

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CONCEITO Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar, com eficácia, determinadas tarefas, em qualquer situação. PERFIL DE COMPETÊNCIAS: Todo profissional tem um perfil de competências que compreende competências técnicas e comportamentais. Daí, ao se definir as competências para um determinado cargo o que se está fazendo é descrevendo todas as características técnicas e comportamentais que o profissional precisa para realizar com sucesso todas as suas atribuições.

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COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: Conhecimentos e Habilidades em técnicas ou funções específicas. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: Atitudes e Comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas. Por ex.: iniciativa, criatividade, relacionamento interpessoal etc..

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NOS ÚLTIMOS ANOS O TEMA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS ENTROU NA PAUTA DAS DISCUSSÕES ORGANIZACIONAIS TIPOS DE COMPETÊNCIAS : NO NÍVEL DA PESSOA  Competência do Indivíduo NO NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO  Competência da Organização: “Core Competence”

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O INDIVÍDUO E O CARGO Modelo tradicional de organizar o trabalho, de gerenciar pessoas não dá conta, não atende às novas realidades De Para Substituído por PESSOA CARGO UNIDADE BÁSICA DE GESTÃO RESPONSÁVEL POR DESENVOLVER AS ATIVIDADES, POR OCUPAR ESPAÇOS DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

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Competência: uma forma de alquimia “Nos tempos medievais, os alquimistas procuravam transformar metais em ouro. Hoje, os gerentes e as empresas procuram transformar recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia é necessária às organizações. Vamos chamá-la de competência”. Durand

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Prahalad e Hamel e o conceito de core competence (competência essencial): Capacidades que levam as empresas à liderança em seu setor. Um conjunto de habilidades e tecnologias. A integração é a marca de autenticidade das competências essenciais. Competência essencial é a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços

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Competências essenciais: São o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas correntes de tecnologia. São a comunicação, o envolvimento e um profundo comprometimento para trabalhar pelas fronteiras da organização. São as competências-chave ou competências essenciais, que devem obedecer três critérios: . Oferecer reais benefícios aos consumidores – valor percebido . Ser difícil de imitar – como específico da marca, produto, empresa . Prover acesso a diferentes mercados- sustentar novos produtos

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Considerações: Remuneração por Habilidade - 1ª resposta de mudança do sistema de cargos Foco em atividades técnicas e operacionais Reprodutibilidade Variedade controlada e previsibilidade Remuneração por Competências Evolução natural da R. por Habilidade Supera algumas limitações Melhor utilizada para o corpo gerencial grande variedade certo grau de abstração nível apreciável de incerteza alta dose de criatividade

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Remuneração por Competências caracteriza-se por: grande variedade certo grau de abstração nível apreciável de incerteza alta dose de criatividade Deve estar alinhada com a estratégia empresarial

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Competências individuais Um agrupamento de conhecimentos, habilidade e atitudes correlacionadas, que afeta uma parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos , e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento

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CHA Conhecimentos Habilidades Atitudes C H A Saber Saber Fazer Querer Fazer Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos, especializações etc.. Experiêncianos conhecimentos técnicos, ter colocado em prática o saber. Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a adquirir: empatia, comunicação, negociação, equilíbrio emocional

25 Conceitos Referenciais
Competências COMPORTAMENTAIS estão associadas aos resultados obtidos pelas pessoas. Indivíduos com resultados superiores têm um processo de atuação e características pessoais diferentes dos de desempenho normal. Desempenho Efetivo Ambiente Processo de Atuação Características Pessoais Resultados Demandas

26 CONCEITOS REFERENCIAIS
Perfil de Competências é o conjunto de características pessoais e o processo de atuação que têm mostrado causar ou predizer resultados excelentes, para uma determinada demanda, numa determinada cultura organizacional. Competências incluem: Cargos Operacionais e Administrativos Profissionais Executivos Média Gerência A

27 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
VISÃO DE FUTURO MISSÃO DA EMPRESA DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO NEGÓCIO GENÉRICAS ESPECÍFICAS PESSOAIS Experiências de outras empresas Lista de competências Análise dos processos

28 PRINCÍPIOS PARA DEFINIR COMPETÊNCIAS
1. Focalizar competências genéricas Gerar listas exaustivas para cada função 2. Agrupar semelhanças Agrupá-las sob títulos genéricos – comunicação, flexibilidade etc. 3. Focar necessidades futuras Além das necessidades presentes, deve-se “prever” necessidades futuras, relacionadas ao direcionamento estratégico da empresa 4. Manter competências mutuamente exclusivas Muitas podem parecer similares; assim, cada uma deve ter definições operacionais precisas 5. Evitar o óbvio Muitas são muito óbvias, pré-condição para entrar na empresa e exercer determinada função 6. A competência deve ser observável e mensurável A definição deve ser clara e objetiva, evidenciando a competência requerida 7. Definir níveis de excelência Estabelecer expectativas de desempenho em diferentes patamares de experiência 8. Evitar traços de personalidade Não incluir – responsabilidade, assiduidade, pontualidade etc.

29 IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
ATENÇÃO! Após a identificação das competências torna-se necessário analisar sobre a viabilidade de explicitar quais os conhecimentos, habilidades e atitudes que suportam cada uma das competências. O procedimento tende a minimizar a questão da subjetividade quando se tenta interpretá-las.

30 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
Competências Genéricas (ou gerais, básicas ou organizacionais) Aquelas necessárias para todos os profissionais. Estabelecem as condições básicas, refletindo a própria missão e visão da empresa, e conduzem à consecução dos objetivos estratégicos. Competências por nível hierárquico ou ocupacional Direcionam profissionais de um mesmo nível hierárquico ou ocupacional a desenvolverem atividades com mesmo nível de complexidade e responsabilidade. Ex.: competências dos Analistas e competências dos Supervisores

31 CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
Competências técnicas ou Específicas Refletem a especificidade da função ou do processo em que o profissional atua, direcionando-o à aplicação das habilidades e dos conhecimentos necessários para atingir resultados táticos e operacionais. Competências Gerenciais Refletem diretamente a estratégia e os objetivos da empresa, direcionando os executivos para a gestão eficiente e eficaz dos recursos sob sua responsabilidade. A Remuneração por Competência costuma ser usada de forma restrita ao nível gerencial e diretivo da empresa

32 EXEMPLOS DE COMPETÊNCIAS
TIPOS DE COMPETÊNCIAS ASSISTENTE FINANCEIRO ANALISTA FINANCEIRO GERENTE FINANCEIRO Competências genéricas capacidade de atuar com foco no cliente capacidade de trabalhar em equipe capacidade de trabalhar com qualidade Competências por espaço ocupacional capacidade de trabalhar com método; capacidade de trabalhar com organização capacidade de comunicação capacidade de administrar conflitos capacidade de gerir pessoas capacidade de gestão financeira capacidade de gerir projetos Competências específicas capacidade de manter informações contábeis atualizadas capacidade de prover a empresa de informações econômico-financeiras capacidade de representar a empresa em negociações com instituições financeiras

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Características A remuneração e carreira por competências se assemelha à remuneração por habilidades. Há diferenças marcantes e a mais importante delas é que remuneração e carreira por competências tem ligação mais direta com a estratégia da organização

34 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS
Bases do Sistema deRemuneração A base são as competências segundo as quais os profissionais são avaliados e certificados (opcional) Carreira por Competências São consideradas as trajetórias, os requisitos e os critérios para evolução na carreira – possibilidades na horizontal e vertical

35 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS Carreira por Competências
Movimentação Horizontal – representa a progressão dentro de um mesmo cargo ou de um espaço ocupacional. Ocorre com aquisição de níveis mais avançados de proficiência nas competências, comprovada pela avaliação e/ou certificação Movimentação Vertical – mudança de cargo ou espaço ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma promoção. Ocorre por comprovação de pré-requisitos – escolaridade e nível de proficiência mínimo exigidos em determinadas competências, tempo mínimo na posição etc.

36 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS Avaliação por Competências
Baseada na escala de avaliação, considerando diferentes níveis de proficiência que variam conforme valor agregado pelo profissional – observado a partir de ações e resultados atingidos. Cada empresa determina a quantidade de níveis de proficiência na escala de avaliação ou mesmo em cada competência. O modelo de avaliação 360º tem sido mais utilizado, exceto para competências técnicas (melhor um grupo de especialistas)

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Ex.: Flexibilidade Capacidade de adaptar-se e trabalhar com eficácia dentro de uma variedade de situações e com diferentes indivíduos ou grupos. Adapta sua abordagem na medida em que muda a situação. 1 - Aceita a necessidade de flexibilizar Entende o ponto de vista de outras pessoas. Aceita a necessidade de flexibilizar e adaptar suas ações, a partir de diferentes pontos de vista ou novas informações. 2 - Aplica regras com flexibilidade Adapta procedimentos e regras usuais para conseguir um melhor resultado em uma situação específica. 3 - Adapta táticas Faz mudanças significativas na forma (como fazer) de conduzir planos, projetos ou tarefas garantindo a manutenção dos objetivos da Empresa. 4 - Altera a estratégias Altera objetivos, estratégias, planos ou projetos (o que fazer) de acordo com as mudanças no ambiente interno e/ou externo para atingir os resultados esperados.

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Exemplo de escala de avaliação NÍVEIS DE PROFICIÊNCIA Definição DESENVOLVIMENTO Competência sendo desenvolvida - o colaborador é capaz de solucionar questões simples da atividade ou processo, o desempenho das atividades requer o acompanhamento de profissionais mais experientes. APLICAÇÃO Competência sendo aplicada – sua utilização focaliza a realização das atividades ou processo dentro dos padrões de qualidade e desempenho estabelecidos. OTIMIZAÇÃO Competência sendo usada de forma otimizada - sua utilização focaliza o aperfeiçoamento das atividades ou processo, superando os padrões esperados de desempenho. EXCELÊNCIA Competência sendo usada em estado de excelência - sua utilização focaliza atividades de criação e inovação, treinamento e orientação e/ou liderança de equipes.

39 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS
Exemplo de avaliação por Targets

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O Sistema de Gestão de Desempenho pode considerar: O QUE deve ser atingido Indicadores e Metas Metas estão associadas às responsabilidades do cargo no contexto organizacional e, portanto interferem diretamente nos resultados e estratégias da Empresa. As metas constituem um parâmetro quantitativo e podem ser monitoradas periodicamente, tanto pelo avaliado quanto pelo avaliador. COMO deve ser atingido Competências As Competências especificam os comportamentos importantes para a obtenção de resultados. As competências definidas para constituem a base para o desenvolvimento dos profissionais. 60% 40% Peso relativo na Avaliação do Desempenho

41 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS
Lógica da Remuneração Com base nos valores salariais de mercado para os cargos, são elaboradas as faixas de remuneração que se relacionam de forma direta com quantidades de pontos resultantes da avaliação. Os pontos obtidos são definidos por meio de uma relação de pesos classificados em: Peso por tipo de competência: determinado em função da complexidade e relevância para a consecução dos objetivos empresariais. Exs.: Competências genéricas – 25% Por espaço ocupacional – 35% Específicas – 40%

42 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS
Lógica da Remuneração Os pontos obtidos são definidos por meio de uma relação de pesos classificados em: Peso das competências: determinado pela relativização entre as competências de um mesmo tipo, considerando complexidade e importância estratégica de cada uma das competências. Peso do nível de proficiência (targets): que considera o grau de exigência determinado pela organização para que o profissional atinja os níveis de proficiência desejados. A remuneração é resultado direto da avaliação

43 REMUNERAÇÃO E CARREIRA POR COMPETÊNCIAS
Vantagens: Conduz a um melhor entendimento da organização; Viabiliza disseminação de conhecimentos relacionados ao negócio; Garante que a disseminação de conhecimentos promova a evolução do colaborador e traga benefícios para a organização – flexibilidade, agilidade, inovação etc.; É instrumento de comunicação empresarial relativa ao CHA esperado para cada colaborador;

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Vantagens: Forma uma base de dados confiável de cada empregado – resultados das avaliações; Fonte de informações para treinamento e desenvolvimento, planos de sucessão, seleção interna e externa; Compromete os líderes na gestão e no desenvolvimento de sua equipe.

45 GESTÃO POR RESULTADOS Em uma cidade do interior, viviam duas mulheres que tinham o mesmo nome: Flávia. Uma era freira e a outra, taxista. Quis o destino que morressem no mesmo dia. Quando chegaram ao céu, São Pedro as esperava. - O teu nome? - Flávia - A freira? - Não, a taxista. São Pedro consulta as suas notas e diz: - Bem, ganhastes o paraíso. Leva esta túnica com fios de ouro. Pode entrar. A seguir...: - O teu nome? - Flávia - A freira? - Sim, eu mesma. - Bem, ganhastes o paraíso. Leva esta túnica de linho. Pode entrar. A religiosa diz: - Desculpe, mas deve haver engano. Eu sou Flávia, a freira! - Sim, minha filha, e ganhastes o paraíso. - Leva esta túnica de linho...

46 GESTÃO POR RESULTADOS A religiosa diz: - Desculpe, mas deve haver engano. Eu sou Flávia, a freira! - Sim, minha filha, e ganhastes o paraíso. Leva esta túnica de linho... - Não pode ser! Eu conheço a outra, Senhor.  Era taxista, vivia na minha cidade e era um desastre! Subia as calçadas, batia com o carro todos os dias, conduzia pessimamente e assustava as pessoas. Nunca mudou, apesar das multas e repreensões policiais. E quanto a mim, passei 65 anos pregando todos os domingos na paróquia. Como é que ela recebe a túnica com fios de ouro e eu esta? - Não há nenhum engano - diz São Pedro. É que, aqui no céu, adotamos uma gestão mais profissional do que a de vocês lá na Terra Não entendo! - Eu explico: Já ouviu falar de Gestão de Resultados? Agora nos orientamos por objetivos, e observamos que nos últimos anos, cada vez que tu pregavas, as pessoas dormiam. E cada vez que ela conduzia o táxi, as pessoas rezavam!! Resultado é o que importa!

47 EXERCÍCIO: Basicamente, quais são os aspectos predominantes nas organizações? Explique. De onde se originam as metas empresariais? Conceitue competências. Conceitue perfil de competências. O que são competências técnicas e comportamentais? O que é competência essencial segundo Prahalad? Diferencie remuneração por habilidade e remuneração por competência. A que a remuneração por competência deve se alinhar? Conceitue competências individuais. Como são identificadas as competências empresariais? Explique cada etapa. Conceitue: competências genéricas, por nível hierárquico, técnicas específicas e gerenciais. Qual é a base do sistema de remuneração por competência? Que aspectos são considerados na carreira por competência? Explique o que é avaliação por competência. Qual é a lógica da remuneração por competência? Cite as vantagens da remuneração por competência.

48 Competências Competências distintivas das unidades
Competências da área de Pesquisa e Desenvolvimento . Inovação . Imaginação . Novos produtos . Antecipação Competências da área de Produção / Operações . Qualidade . Produtividade . Inovação . Logística Competências da área de Gestão de Pessoas . Criatividade . Espírito Empreendedor . Proatividade . Apoio e Suporte Competências da área de Marketing . Qualidade . Atendimento ao cliente . Oferta de valor . Assistência pós-venda . Conhecimento do negócio . Foco no cliente . Foco em resultados . Espírito de equipe . Criatividade e inovação . Eficácia . Foco em resultados. . Espírito de equipe . Eficiência . Conhecimento do negócio . Foco no cliente . Pós-venda . Foco em resultados . Eficácia . liderança . Espírito de equipe . Comunicação . Motivação Competências distintivas das unidades Competências individuais das pessoas Competências essenciais da Organização . Competitividade . Liderança . Oferta de valor ao cliente . Imagem e marca

49 Fim !