Profª Mônica da Silva Turma 3º e 4º Adm.

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1 Profª Mônica da Silva Turma 3º e 4º Adm. Tema: Administração de Pessoas e Gerenciamento

2 Missão Missão significa uma incumbência que se recebe. A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E porque fazemos o que fazemos? A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demanda da sociedade, do mercado ou do cliente. A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para unir os esforços dos seus membros. Serve para esclarecer e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional. A missão pode ser definida em uma declaração formal e escrita, o chamado credo da organização, para que todos saibam para onde e como conduzir os negócios.

3 Missão A organização deve preservar sua identidade, tanto interna como externamente. Para tanto, a missão deve ser clara, objetiva, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus criadores e fundadores e envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. Os valores e crenças centrais devem focalizar os funcionários, os clientes, os fornecedores, a sociedade de um modo mais amplo, e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no negócio. Assim, a missão deve traduzir a sua filosofia em metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização.

4 Missão Poupatempo A missão do Programa Poupatempo é estabelecer um novo modelo de atendimento ao cidadão, que ofereça serviços público com eficiência, qualidade, rapidez e sem privilégios.

5 Visão Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os seus objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar etc. Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é. O termo visão é utilizado para descrever um sentido claro do futuro e a compreensão das ações necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso. A visão representa o destino que a empresa pretende transformar em realidade. A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o comportamento de seus membros quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar. A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a definição dos objetivos globais e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como um meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa.

6 Exemplo de visão de uma empresa do ramo de transportes urbanos
Onde estamos em 2005: Onde queremos chegar em 2009: Somos atualmente a 3ª maior frota de ônibus da cidade Dominamos 26% do mercado municipal A satisfação dos passageiros atinge atualmente 90% dos clientes Conduzimos por dia Nossa quilometragem mensal atual é de quilômetros Nossos ônibus têm 10 anos de vida média Nossos funcionários detêm 15% do capital social da empresa Queremos ser a 1ª maior frota de ônibus da cidade Queremos chegar a 45% do mercado A satisfação dos passageiros deverá atingir 90% dos clientes Queremos chegar a clientes Nossa quilometragem mensal deverá atingir quilômetros Queremos ônibus com média de 2 anos Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa

7 Valores Elevar a cultura japonesa e o status nacional
Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual. Estão relacionados à ética, integridade, princípios morais, educação, respeito, disciplina, responsabilidade social. Merck Sony Walt Disney Responsabilidade corporativa e social Excelência em todos os aspectos da empresa Inovação baseada na ciência Honestidade e integridade Lucro, mas lucro proveniente de trabalho e que beneficiem a humanidade Elevar a cultura japonesa e o status nacional Encorajar a habilidade individual e a criatividade Ser pioneira, fazer o impossível e não seguir os outros Criatividade, sonhos e imaginação Preservação da magia Disney Atenção fanática à coerência e aos detalhe Não-cetisismo

8 Nestlé Missão: Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos. Visão: Manter a empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderança nos seguimentos em que atua; Assegurar o progresso social e profissional dos colaboradores; Contribuir para o desenvolvimento da sociedade; Manter a liderança tecnológica; Manter a imagem de excelência e qualidade.

9 Nestlé Valores: Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para satisfação dos consumidores; Compromisso, valorização e envolvimento dos Recursos Humanos; Compromisso com a verdade; Comportamento ético; Aperfeiçoamento das relações com clientes, fornecedores e consumidores.

10 3M Missão: Crescer ajudando nossos clientes a vencer. Visão:
Ser a primeira empresa em tecnologia diversificada do mundo. Valores: Satisfazer nossos clientes com qualidade superior, valor e serviço. Oferecer retorno atraente aos investidores. Respeitar o ambiente físico e social. Ser uma empresa onde os funcionários tenham orgulho em trabalhar.

11 Objetivos Organizacionais
Objetivo é um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período. A visão organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios, que são: Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade. Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrada coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização. Ser específico, isto é, circunscrito e bem definido. Ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo. Ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e número de anos. Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.

12 Cultura Organizacional ou Corporativa
A cultura organizacional equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, processos etc. A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários a respeito da empresa. A cultura exprime a identidade da organização. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com a qualidade e serviço ao cliente.

13 Cultura Organizacional ou Corporativa
Cultura é a maneira pela qual cada organização lida com o seu ambiente e com seus parceiros – funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, investidores etc. É uma complexa mistura de pressuposições (suposições, hipóteses, conjeturas antecipadas), crenças, valores, comportamentos, histórias, mitos e outras idéias que, juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar. Hoje, as organizações são conhecidas pela sua cultura corporativa. 3M – cultura de inovação. Dell Computer – cultura focalizada nos serviços. DuPont – cultura voltada para a segurança. IBM – cultura focalizada no respeito aos funcionários como pessoas. Toyota – cultura de qualidade/perfeição. A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. É forte quando seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia seus comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merck, HP, Sony, Honda, Toyota estão entre aquelas que ostentam culturas corporativas fortes.

14 O que é Cultura Organizacional?
A cultura representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu ambiente. Os principais elementos da cultura organizacional são: O cotidiano do comportamento observável. Como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns. As normas. Ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais. Os valores dominantes. Defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou serviços, preços baixos etc. A filosofia administrativa. Que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas. As regras do jogo. Como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo. O clima organizacional. Os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.

15 Clima Organizacional ou Corporativo
Refere-se ao ambiente interno existente entre os participantes da empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O Clima Organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança, das políticas e dos valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que participam da empresa, da forma como os funcionários são vistos e tratados, do ramo de atividade e do estágio de vida da empresa. “É um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidos direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham nesse ambiente, e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas”. (Litwin e Stringer) O Clima Organizacional influencia o comportamento dos membros da organização, podendo afetar os seus níveis de motivação e satisfação no trabalho.

16 Estratégia Organizacional ou Corporativa
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, estratégia significa mudança organizada. Toda organização precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em relação ao mundo de negócios que a circunda e onde opera. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: É definida pelo nível institucional da organização. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. Envolve a empresa em sua totalidade. Isso significa que estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados. É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

17 Estratégia Organizacional ou Corporativa
Outras Definições: A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as forças internas e se corrige as fraquezas internas. É a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica na definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica em uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins.

18 Estratégia Organizacional ou Corporativa
Outras Definições: É a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. É a arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. A estratégia representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar seus recursos e competências da melhor maneira possível. Estratégia refere-se a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus concorrentes de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável.

19 Planejamento Estratégico
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente. Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações bem- sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional.

20 Eficiência Eficiência é uma medida normativa da utilização dos recursos nos processos. A eficiência é uma relação entre custos e benefícios. Assim, está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas) sejam aplicados da forma mais racional possível. A eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos mais indicados que precisam ser devidamente planejados e organizados, a fim de assegurar a otimização da utilização dos recursos disponíveis. Eficiência é fazer bem feito aquilo que está sendo feito. A eficiência visa, portanto, ao melhor uso dos recursos disponíveis pela organização para a obtenção dos seus produtos ou serviços. Busca a melhor relação custos/resultados. É fazer aquilo que está sendo feito da maneira certa ou fazer corretamente as coisas considerando todos os aspectos. Está relacionada aos meios e à forma utilizada para atingir os resultados. Otimização: aproveitar ao máximo a capacidade de alguém ou de alguma coisa. Utilizar ao máximo determinado recurso (humano, físico e financeiro).

21 Eficácia Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados. A eficácia de uma organização refere-se a sua capacidade de satisfazer a uma necessidade da sociedade através do suprimento de seus produtos (bens ou serviços). Eficácia é fazer a coisa certa ou correta, ou seja, aquilo que precisa ser feito para atingir resultados que sejam viáveis para a organização. Não está diretamente ligada aos meios nem à forma, mas sim à capacidade de se atingir resultados, isto é, que precisam ser atingidos. Eficácia é fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito, isto é, fazer a coisa certa. É a relação entre os objetivos e os resultados. Eficácia é o alcance dos objetivos através dos recursos disponíveis.

22 Diferenças entre Eficiência e Eficácia
Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar os recursos. Cumprir as tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Presença nos templos. Rezar. Jogar futebol com arte. Ênfase nos resultados e fins. Fazer as coisas corretas. Atingir objetivos. Otimizar a utilização de recursos. Obter resultados e agregar valor. Proporcionar eficácia aos subordinados. Máquinas disponíveis. Prática dos valores religiosos. Ganhar o céu. Vencer o campeonato.

23 Aptidão e Capacidade A aptidão nasce com as pessoas, é inata e representa a predisposição ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento. Por ser inata, pode passar despercebida pela pessoa. Assim, a aptidão é uma habilidade em estado latente (que não se vê, que está oculto, subentendido) ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática. Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. É adquirida através do desenvolvimento de uma aptidão preexistente por meio do treinamento, da prática ou exercício. Assim, a capacidade está plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades.

24 Diferenças entre Aptidão e Capacidade
Predisposição natural para determinada atividade ou tarefa. Existe sem exercício prévio, sem treino ou aprendizado. É avaliada por meio de comparações. Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo. Transforma-se em capacidade por meio de exercício ou treinamento. É a predisposição geral ou específica para aperfeiçoamento no trabalho. Possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo. É estado latente (que não se vê, que está oculto, subentendido) e potencial de comportamento. Habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou tarefa. Surge depois do treinamento ou do aprendizado. É avaliada pelo rendimento no trabalho. Permite diagnosticar o presente: refere-se à habilidade atual do indivíduo. É o resultado da aptidão depois de exercitada ou treinada. É a disposição geral ou específica para o trabalho atual. Possibilita a colocação imediata em determinado cargo. É estado atual e real de comportamento. Prognóstico: Conjetura (suposição, hipótese) sobre o que deve acontecer. Presságio (indício de um acontecimento futuro). Diagnóstico: Parecer, opinião, presunção sobre o assunto (atual).

25 Habilidade e Competência
Habilidade é a facilidade na prática de alguma atividade, aptidão ou capacidade para fazer algo. Está associada ao saber fazer. É uma ação física ou mental que indica capacidade adquirida. Aplicar o conhecimento, saber pensar e agregar valor, transformar conhecimento em algo concreto. Qualidade de hábil, capacidade, inteligência, aptidão, engenho, destreza. Competência é um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. É o saber, o saber fazer (prática do trabalho) e o querer fazer ou ser (aspectos inerentes a um trabalho ético e de qualidade). Saber fazer acontecer, aplicar as habilidades, alcançar objetivos e metas. Capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados.

26 Competências Técnicas e Comportamentais
Técnicas: Conhecimento prático. Conjunto dos métodos e pormenores práticos essenciais à execução perfeita de uma arte ou profissão. Técnicas = Conhecimentos (formação técnica, cursos, idiomas, escolaridade, especialidades) + Habilidades (experiência, prática, domínio do conhecimento adquirido em escolas, no trabalho, na vida). Comportamentais: Características pessoais que são facilitadoras de resultados na interação com as pessoas e na realização das atribuições. Diferencial competitivo de cada pessoa e cada profissional que abrem portas e oportunidades. Conjunto constituído pelas reações do indivíduo aos estímulos. Competências Técnicas e Comportamentais são os pré-requisitos de sucesso para o cargo.

27 Gestão de Pessoas O termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes: RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui RH refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho etc. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho etc. Staff: Suporte, apoio, ajuda, assessoria, consultoria. Quadro de especialistas para proporcionar conselhos e serviços de assistência aos administradores de linha (gerentes), não diretamente responsáveis pela execução exata das tarefas ou atribuições. Grupo ou corpo de assistentes.

28 Conceito de Gestão de Pessoas
“Conjunto de políticas e práticas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.” Fisher e Fleury (1998) 28

29 Conceito de Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS ou ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – ARH é um conjunto de métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo orientar o comportamento humano e as relações humanas de forma a maximizar o potencial do capital humano no ambiente de trabalho. 29

30 Outros Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas
Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e recompensa dos empregados. Todos os são, em um determinado sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. ARH é o conjunto decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

31 Em muitas organizações, a denominação Administração de Recursos Humanos (ARH) está sendo substituída por termos como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros ou de Colaboradores, Gestão de Capital Humano, Administração do Capital Intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão com Pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço e configuração da área, para indicar as mais novas posturas e conceitos de RH. Parceria: Reunião de pessoas por interesse comum, sociedade. Colaborador: Que trabalha na mesma obra, que coopera, que ajuda. Capital: Relativo à cabeça. Essencial, fundamental. Intelectual: Relativo à inteligência. Pessoa estudiosa, culta. Inteligência: Conhecimento profundo. Faculdade de entender, pensar, raciocinar e interpretar. Entendimento, compreensão. Gestão com Pessoas: Estabelece relação de dependência. Ação comum. 31

32 As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome. As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O capital humano passou a ser uma questão vital para o sucesso do negócio, o principal diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas. Para serem bem-sucedidas as organizações precisam de pessoas ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer. 32

33 Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações. Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as organizações as tratam como tal. Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, parceiros se as organizações as tratam dessa maneira. Ou ainda talento, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior para a organização. A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais. Talento: Disposição natural ou qualidade superior. Inteligente. Grande capacidade. Brilhante. Inteligência rara. 33

34 Objetivos Organizacionais e Individuais das Pessoas
Objetivos Individuais Sobrevivência Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/serviços Redução de custos Participação no mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado Melhores salários Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de vida no trabalho (QVT) Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidade de crescimento Liberdade para trabalhar Liderança liberal Orgulho da organização

35 Pessoas como Recursos ou Parceiros da Organização?
Organizações bem-sucedidas tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências. Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros Empregados isolados nos cargos Horário rigidamente estabelecido Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas ou atribuições Ênfase nas destrezas manuais Mão-de-Obra Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência com colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento

36 Aspectos da Moderna Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo repleto de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.

37 Aspectos da Moderna Gestão de Pessoas
As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colherem retornos desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando tem um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também a caráter de atividade e autonomia a não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.

38 Objetivos da Gestão de Pessoas
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. A função de RH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir seus objetivos, suas metas e a realizar sua missão.

39 Objetivos da Gestão de Pessoas
Proporcionar competitividade à organização. Isso significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de suas próprias pessoas. No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos. Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída por organização e a palavra cidadãos por empregados.

40 Objetivos da Gestão de Pessoas
Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da organização – as pessoas – ele está se referindo a este objetivo da ARH. Preparar e capacitar continuamente às pessoas é o primeiro passo. O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu alcance. As medidas de eficácia da ARH – e não apenas a medida de cada chefe – é que devem ser proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organização.

41 Objetivos da Gestão de Pessoas
Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas eqüitativamente (com justiça). Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior qualidade do que as pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT). Qualidade de vida no trabalho é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas, desafiadoras e agradáveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a fixação de talentos.

42 Objetivos da Moderna Gestão de Pessoas
Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. E os profissionais de ARH devem saber como lidar com mudanças se realmente querem contribuir para o sucesso da organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas, procedimentos e soluções. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também e principalmente às pessoas que nelas trabalham.

43 Os Processos de Gestão de Pessoas
A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: Descrição e análise de cargos e modelagem do trabalho. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão dos candidatos selecionados. Orientação e integração dos novos funcionários. Administração de cargos e salários. Incentivos salariais e benefícios sociais. Avaliação do desempenho das pessoas. Comunicação aos funcionários. Treinamento e desenvolvimento das pessoas. Desenvolvimento organizacional. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho (QVT). Relações com empregados e relações sindicais.

44 Os Processos de Gestão de Pessoas
Na verdade, Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são: Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, descrição e análise de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

45 Os Processos de Gestão de Pessoas
Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância (harmonia, uniformidade). Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. Processos de Monitoras Pessoas. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

46 Os Processos de Gestão de Pessoas
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada um tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um deles é falho, compromete todos os demais. Além disso, todos esses processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e das influencias organizacionais internas para obter a melhor compartibilização entre si. Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH.

47 47 Modelo de Diagnóstico de RH Processos de RH Influências Ambientais
Externas Leis e regulamentos legais Sindicatos Condições econômicas Competitividade Condições sociais e culturais Influências Organizacionais Internas Missão organizacional Visão, objetivos e estratégias Cultura organizacional Natureza das tarefas Estilo de liderança Processos de RH Processos de Agregar Pessoas Recrutamento Seleção Processos de Aplicar Pessoas Desenho de Cargos Descrição e Análise de Cargos Avaliação do Desempenho Processos de Recompensar Pessoas Remuneração Benefícios e Serviços Sociais Processos de Desenvolver Pessoas Treinamento Mudanças Comunicações Processos de Manter Pessoas Disciplina Higiene, Segurança e Qualidade de Vida Relações com Sindicatos Processos de Monitorar Pessoas Banco de Dados Sistemas de Informações Gerenciais Resultados Finais Desejáveis Práticas éticas e socialmente responsáveis Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade Qualidade de vida no trabalho (QVT) 47

48 ARH – Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O que significa isso? Simples. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente - ou supervisor ou líder de equipe - ao qual elas estão subordinadas. Ele tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Por essa razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização.

49 Centralização/Descentralização das Atividades de RH
O conceito básico de que administrar pessoas é uma responsabilidade de linha e função de staff é fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e concentração na prestação de serviços para as demais áreas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e seleção, a admissão, integração, treinamento e desenvolvimento, administração de salários e remuneração, administração de benefícios, higiene e segurança do trabalho, avaliação do desempenho, eram estreitamente concentrados na área de ARH, com pouca participação gerencial das demais áreas. E nisso a área de ARH era essencialmente exclusivista e, até certo ponto, hermética, mantendo a sete chaves os segredos das suas decisões e atividades. A atividade prestadora de serviços do staff prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da empresa. A tal ponto que o staff é quem tomava as decisões peculiares da linha. A centralização preponderava sobre a descentralização. Hermética: Fechada completamente.

50 Conflitos entre Linha e Staff
Quando os dois lados – gerentes de linha e especialistas de RH – tomam decisões sobre as mesmas pessoas, geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de linha e os especialistas em RH discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes orientações a respeito. Os conflitos entre linha e staff já são tradicionais. O especialista de staff está preocupado com suas funções básicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e informação sobre a sua especialidade. Ele não tem autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente de linha tem autoridade para tomar as decisões relacionadas com suas operações e seus subordinados. Ocorre que nem sempre existe uma distinção clara entre linha e staff nas organizações. O conflito entre especialistas de RH e gerente de linha é mais crítico quando as decisões exigem um trabalho conjunto em assuntos como disciplina, condições de trabalho, admissões, demissões, transferências, promoções e planejamento de pessoal.

51 Conflitos entre Linha e Staff
Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff: Demonstrar aos gerentes de linha os benefícios de usar programas de RH. Atribuir responsabilidades por certas decisões de RH exclusivamente aos gerentes de linha, e outras exclusivamente aos especialistas de RH. Treinar ambos os lados – gerentes de linha e especialistas de RH – em como trabalhar juntos e tomar decisões conjuntas. Esta alternativa é mais eficaz se a organização tem um padrão de carreiras que proporciona o rodízio entre posições de linha e de staff. A rotação de cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a compreender melhor os problemas do outro.

52 As Responsabilidades de ARH dos Gerentes de Linha
Organizações bem-sucedidas definem as seguintes responsabilidades de linha para os gerentes: Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto é, recrutar e selecionar. Integrar e orientar os novos funcionários na equipe. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho. Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa no cargo ocupado. Ganhar cooperação criativa e desenvolver relações agradáveis de trabalho. Interpretar e aplicar as políticas e procedimentos da organização. Controlar os custos trabalhistas. Desenvolver as habilidades e competências de cada pessoa. Criar e manter elevado moral da equipe. Proteger a saúde e proporcionar condições adequadas de trabalho.

53 ARH – Responsabilidade de Linha e Função de Staff
A Função de Staff e a Responsabilidade de Linha na Gestão de Pessoas Função de Staff Responsabilidade de Linha Órgão de ARH Gestor de Pessoas (Gestores de Linha) Cuidar das políticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria interna de RH Proporcionar serviços de RH Dar orientação de RH Cuidar da estratégia de RH Cuidar da sua equipe de trabalho Tomar decisões sobre subordinados Executar as ações de RH Cumprir metas de RH Alcançar resultados de RH Cuidar da tática (maneira hábil de conduzir um negócio, uma empresa etc.) e operações

54 Os Novos Papéis da Gestão de Pessoas
Os quatro papéis principais de RH, a saber: Administração de estratégias de recursos humanos. Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. Administração da infra-estrutura da empresa. Como RH pode oferecer uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e eficaz. Administração da contribuição dos funcionários. Como RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a organização. Administração da transformação e da mudança. Como RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora. Os quatro papéis exigem um novo posicionamento e uma nova mentalidade do profissional de RH.

55 As Novas Características da ARH
Antes Agora Concentração na função de RH Especialização das funções Vários níveis hierárquicos Introversão e isolamento Rotina operacional e burocrática Preservação da cultura organizacional Ênfase nos meios e procedimentos Busca da eficiência interna Visão voltada para o presente e passado Administrar recursos humanos Fazer tudo sozinha Ênfase nos controles operacionais Apoio no core business da área Gerenciamento de processos Enxugamento e downsizing Benchmarking e extroversão Consultoria e visão estratégica Inovação e mudança cultural Ênfase nos objetivos e resultados Busca da eficácia organizacional Visão voltada para o futuro e destino Assessorar na gestão com pessoas Ajudar os gerentes e equipes Ênfase na liberdade e participação

56 As Novas Necessidades da ARH
Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos Organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas Necessidade de atender ao usuário – interno ou externo – e, se possível, encantá-lo Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes Agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços Busca da inovação e da criatividade

57 Talento Humano Gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ter talento a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o talento envolve três aspectos: Conhecimento. É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento. Habilidade. É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar. Competência. É o saber fazer acontecer. A competência permite alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o espírito empreendedor. Talento era o nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade. Hoje, é preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. E quem deve fazê-Io? Esse é um desafio para toda a organização e não apenas para a área de RH.

58 A Constituição do Talento Humano
Conhecimento SABER Habilidade SABER FAZER Competência SABER FAZER ACONTECER Aprender a aprender Aprender continuamente Aumentar o conhecimento Aplicar o conhecimento Resolver problemas Criar e inovar Alcançar metas Agregar valor Obter excelência Empreender 58

59 Capital Humano O conceito de talento humano conduz necessariamente ao conceito de capital humano - o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. O capital humano é composto de dois aspectos principais: Talentos. Dotados de conhecimentos, habilidades e competências que são constantemente reforçados, atualizados e recompensados. Contudo, não se pode abordar o talento isoladamente como um sistema fechado. Sozinho ele não vai longe, pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder se expandir. Contexto. É o ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e cresçam. Sem esse contexto, os talentos murcham ou fenecem (acabam, morrem).

60 Capital Humano O contexto é determinado por aspectos como:
Desenho Organizacional flexível, com uma divisão do trabalho que coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de maneira integrada. Cultura Organizacional democrática e participativa que inspire confiança, comprometimento, satisfação, espírito de equipe e solidariedade. Estilo de Gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, com descentralização do poder, delegação e empowerment (autorização). Assim, não basta ter talentos para possuir capital humano. É preciso ter talentos colocados em um contexto. Se o contexto é favorável e incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer. Se o contexto não é adequado, os talentos fogem ou ficam amarrados. A conjugação de ambos - continente e conteúdo - proporciona o conceito de capital humano. E o conceito de capital humano conduz ao conceito de capital intelectual.

61 Competências Individuais:
A Constituição do Capital Intelectual Estrutura Interna: Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e de informações São criados pelas pessoas e utilizados pela organização Capital Interno Estrutura Externa: Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes Capital Intelectual Capital Externo Competências Individuais: Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações Educação, experiências, valores e competências Capital Humano

62 Avaliação do Desempenho – Conceitos
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que exerce, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliação do desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas: de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo que ocupa, de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, de desaproveitamento de pessoas com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação etc. É um importante meio para o desenvolvimento de programas para a melhoria da produtividade, da qualidade do trabalho e da qualidade de vida dentro das organizações.

63 Avaliação do Desempenho – Objetivos
A avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta que tem como objetivo básico melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. Para alcançar esse objetivo básico, a avaliação do desempenho, procura alcançar uma série de objetivos intermediários, tais como: Adequação do indivíduo no cargo. Treinamento. Incentivo salarial ao bom desempenho. Melhoria das relações humanas entre supervisores e subordinados. Auto-aperfeiçoamento do empregado. Informações básicas para pesquisa de recursos humanos. Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados. Estímulo à maior produtividade, com eficiência e eficácia. Conhecimento dos padrões de desempenho da organização. Retroação (feedback) de informações ao próprio indivíduo avaliado. Outras decisões de pessoal, como promoções, transferências, dispensas etc.

64 Avaliação do Desempenho – Questões Fundamentais
Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho: Qual o desempenho que deve ser avaliado? Por que avaliar o desempenho? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliação do desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliação do desempenho? 64

65 Descrição de Cargos – Conceitos
Para conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se necessário descrevê-lo. A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (O QUE O OCUPANTE FAZ), a periodicidade da execução (QUANDO FAZ), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (COMO FAZ), os objetivos do cargo (POR QUE FAZ) e o ambiente de trabalho (ONDE FAZ). É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos. Em suma, a descrição de cargos está voltada para o conteúdo dos cargos, ou seja, para os aspectos intrínsecos dos cargos. Intrínsecos: Que está no interior de uma coisa e lhe é próprio ou essencial. Intimo, interno, inerente, âmago. Âmago: A parte interna de alguma coisa. O centro, a alma, a essência, o fundamento de qualquer coisa.

66 Análise de Cargos – Conceitos
Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outros termos, identificado o conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos), passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos (exterior, externo, que não é essencial), ou seja, aos requisitos que o cargo impõe a seu ocupante. Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obtenção de dados, a descrição e a análise de cargos são perfeitamente distintas entre si. A análise de cargos pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos (físicos e mentais), as responsabilidades envolvidas e as condições de trabalho exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige de seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. É através da análise que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.

67 Descrição e Análise de Cargos – Objetivos
Quase todas as atividades de Administração de Recursos Humanos estão baseadas em informações proporcionadas pela Descrição e Análise de Cargos. Os principais objetivos da descrição e análise de cargos são: Subsídio ao Recrutamento e Seleção de Pessoas. As informações são utilizadas para elaboração de anúncios, definição das fontes, meios e técnicas de recrutamento. Definição da bateria adequada de provas e testes de seleção de acordo com perfil, características e requisitos exigidos ao ocupante do cargo. Avaliação do Desempenho. Utilizada para definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados e serem alcançados etc. Treinamento e Desenvolvimento. Utilizada para levantamento das necessidades de treinamento, bem como, elaboração dos programas de treinamento e desenvolvimento. Base para a avaliação e classificação de cargos.

68 Descrição e Análise de Cargos – Objetivos
Utilizada para elaboração de Planos de Carreiras. Informações utilizadas em Pesquisa Salarial. Enquadramento do pessoal no cargo. Base para os programas de higiene e segurança do trabalho, no sentido de minimizar a insalubridade, periculosidade e outros incômodos, comuns a determinados cargos. Utilizada para Contestações em Reclamações Trabalhistas. Guia para o supervisor/gerente e subordinados. Contestação: Ação de contestar. Resposta fundamentada do réu, contra o pedido do autor. Contestar: Provar com o testemunho de outrem. Negar a exatidão de. Provocar polêmica. Replicar.

69 Benefícios e Serviços Sociais – Conceito
Benefícios e serviços sociais são as facilidades, conveniências, vantagens, incentivos e serviços que as organizações oferecem aos seus colaboradores, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Os benefícios e serviços sociais constituem um aspecto importante do pacote de remuneração. O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos colaboradores uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.

70 Benefícios e Serviços Sociais
Os Benefícios Sociais são concedidos aos colaboradores em forma de produtos ou em dinheiro. Exemplos: Vale Transporte, Vale Refeição e Alimentação, Cesta Básica, Auxílio Creche, Auxílio Funeral, PLR, Horas Extras, D.S.R. (Descanso Semanal Remunerado), Adicional Noturno, 13º Salário, Férias, Previdência Privada e outros. Os Serviços Sociais são estendidos aos colaboradores em forma de prestação de serviços. Exemplos: Assistência Médica e Odontológica, Assistência Jurídica, Serviço Social e Aconselhamento, Transporte, Refeitório, Creche e outros.

71 Benefícios e Serviços Sociais – Origens
Os serviços e benefícios sociais têm história recente e estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização. As origens e o crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores: Novas atitudes e expectativas dos empregados quanto aos benefícios sociais. Exigências dos sindicatos e das negociações coletivas. Exigência da legislação trabalhista e previdenciária. Competição entre as organizações na disputa pelos recursos humanos (talentos), seja para atraí-los ou para mantê-los. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade. Altos impostos e contribuições atribuídos às organizações e aos empregados: ambos passaram a procurar e a explorar meios lícitos de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.

72 Benefícios e Serviços Sociais – Objetivos
Os objetivos básicos dos planos de benefícios e serviços sociais são: redução da fadiga física e psicológica das pessoas; melhoria da qualidade de vida dos colaboradores; melhoria do clima organizacional; redução da rotatividade de pessoal e do absenteísmo; facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos; aumento da produtividade em geral. A variedade dos pacotes de benefícios e serviços sociais mostra até onde vai a criatividade das empresas para solucionar problemas e criar condições favoráveis para melhorar a qualidade de vida das pessoas. Para adequar o pacote de benefícios e serviços sociais às necessidades individuais de cada pessoa, algumas empresas oferecem um menu contendo diferentes alternativas de benefícios com diferentes graus de sofisticação.

73 Benefícios e Serviços Sociais – Tipos
Os planos de serviços e benefícios sociais podem ser classificados de acordo com sua exigência, sua natureza e seus objetivos. Quanto a sua Exigência Os planos podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme sua exigibilidade: Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos, tais como: 13° Salário Férias Aposentadoria Seguro de Acidente do Trabalho Auxílio Doença Salário Maternidade Horas Extras Adicional Noturno Etc.

74 Benefícios e Serviços Sociais – Tipos
Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por liberalidade das organizações, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem: Gratificações Seguro de Vida em Grupo Refeições Transporte Empréstimos Assistência Médica/Odontológica Complementação de Aposentadoria Previdência Privada Etc.

75 Benefícios e Serviços Sociais – Tipos
Quanto a sua Natureza Os planos podem ser classificados em monetários ou não monetários, conforme sua natureza. Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento e que geram encargos sociais deles decorrentes, como: 13° Salário Férias Aposentadoria Complementação da Aposentadoria Gratificações Planos de Empréstimos Complementação de salário nos afastamentos prolongados por doença Reembolso ou financiamento de remédios Etc.

76 Benefícios e Serviços Sociais – Tipos
Benefícios não monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços, ou vantagens, ou facilidades para os usuários, a saber: Refeitórios Assistência Médica/Odontológica Serviço Social e Aconselhamento Clube ou Grêmio Transporte Creche Cesta Básica Horário móvel ou flexível Etc.

77 Benefícios e Serviços Sociais – Tipos
Quanto a seus Objetivos Os planos podem ser classificados em relação aos seus objetivos em assistenciais, recreativos e supletivos. Planos assistenciais: são os benefícios que visam prover o colaborador e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem: Assistência Médica/Odontológica Assistência Financeira através de Empréstimos Serviço Social e Aconselhamento Reembolso de medicamentos e/ou Convênio Farmácia Assistência Jurídica Complementação de Aposentadoria Plano de Previdência Privada Complementação de Salários nos afastamentos prolongados por doença Seguro de Vida em Grupo Etc.

78 Benefícios e Serviços Sociais – Tipos
Planos recreativos: são serviços e benefícios que visam proporcionar ao colaborador condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios também se estendem à família do colaborador. Incluem: Grêmio ou Clube Colônia de Férias Áreas de lazer nos intervalos de trabalho Música ambiente Atividades esportivas, recreativas, culturais e comunitárias Passeios e excursões programadas Etc. Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais, como é o caso de festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento de organização informal.

79 Benefícios e Serviços Sociais – Tipos
Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos colaboradores certas facilidades, conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: Transporte ou Vale Transporte Restaurante no local de trabalho ou Vale Refeição Estacionamento privativo Horário móvel de trabalho Cooperativa de gêneros alimentícios Convênios com supermercados Agência bancária no local de trabalho Etc. Os planos supletivos constituem as facilidades que, se a organização não as oferecesse, o empregado teria de provê-las por si próprio. Supletivo: Que supre ou se destina a suprir. Suprir: Completar o que falta. Abastecer(-se) do necessário, prover(-se). Remediar. Remediar: Prover ou socorrer do que for preciso para atenuar algo físico ou moral. Atenuar, evitar, prevenir. Corrigir, emendar. Substituir, preencher (uma falta).

80 Classificação dos Serviços e Benefícios Sociais
Legais, monetários, assistenciais: Aposentadoria (Paga pelo INSS) Seguro de Acidente do Trabalho (Pago pelo INSS) Auxílio Doença (Pago pelo INSS) Salário Família (Pago pelo INSS) Salário Maternidade (Pago pelo INSS) FGTS (Pago pela Empresa) Seguro Desemprego (Pago pelo Ministério do Trabalho e Emprego) Etc.

81 Classificação dos Serviços e Benefícios Sociais
Legais, monetários, supletivos: 13° Salário Férias Adicional de Insalubridade Adicional de Periculosidade Horas Extras Adicional Noturno D.S.R. (Descanso Semanal Remunerado) Vale Transporte *Participação nos Lucros ou Resultados (Regulamentada pela MP (Medida Provisória) nº 794, de 1994; Lei nº , de 19/12/2000 e/ou Convenção Coletiva da Categoria) Etc.

82 Classificação dos Serviços e Benefícios Sociais
Legais, não monetários, assistenciais: *Creche (CLT e/ou Convenção Coletiva da Categoria) Etc. Legais, não monetários, supletivos: Banco de Horas Facilidade de acesso ao FGTS para os empregados desligados

83 Classificação dos Serviços e Benefícios Sociais
Espontâneos, monetários, assistenciais: Assistência Financeira através de Empréstimos Reembolso ou financiamento de medicamentos Assistência Educacional Complementação de Aposentadoria Pagamentos Adicionais às Indenizações Legais Plano de Previdência Privada Seguro de Vida em Grupo *Auxílio Funeral (Classificado como benefício legal se estiver previsto na Convenção Coletiva da Categoria) *Auxílio Creche (Classificado como benefício legal se estiver previsto na Convenção Coletiva da Categoria) Complementação de Salários nos afastamentos prolongados por doença Etc.

84 Classificação dos Serviços e Benefícios Sociais
Espontâneos, monetários, supletivos: Gratificações Prêmios de produção, individuais ou grupais 14º Salário Plano de aquisição de ações da empresa *Vale Refeição (Classificado como benefício legal se estiver previsto na Convenção Coletiva da Categoria) *Vale Alimentação (Classificado como benefício legal se estiver previsto na Convenção Coletiva da Categoria) Etc.

85 Classificação dos Serviços e Benefícios Sociais
Espontâneos, não monetários, assistenciais: Assistência Médico-hospitalar Assistência Odontológica Revisões médicas periódicas (check-up médico) Campanhas periódicas de vacinação Campanhas periódicas de higiene Serviço Social e Aconselhamento Convênio Farmácia Assistência Jurídica Convênio com o INSS para pagamento de benefícios Cooperativa de Consumo Programas internos de saúde e bem-estar Ginástica Laboral (Assistencial e supletivo) Seguro de Acidentes Pessoais Etc.

86 Classificação dos Serviços e Benefícios Sociais
Espontâneos, não monetários, recreativos: Clube ou Grêmio Colônia de Férias Áreas de lazer, jogos, leitura e descanso nos intervalos de trabalho Música ambiente Atividades esportivas, recreativas, culturais e comunitárias Passeios e excursões programadas Festas de confraternizações e datas comemorativas (Também pode ser classificado como benefício supletivo, dependendo da intenção/propósito da empresa) Etc.

87 Classificação dos Serviços e Benefícios Sociais
Espontâneos, não monetários, supletivos: Transporte ou condução do pessoal Restaurante (Refeitório) no local de trabalho *Cesta Básica (Classificado como benefício legal se estiver previsto na Convenção Coletiva da Categoria) Desjejum Estacionamento privativo Horário móvel ou flexível de trabalho Calendário de compensações de dias que antecedam ou precedem feriados Ginástica Laboral (Assistencial e supletivo) Plano de férias coletivas programado Cooperativa de gêneros alimentícios Convênios com supermercados Biblioteca Agência bancária no local de trabalho Etc.

88 Serviços/Benefícios Sociais – Necessidades Humanas
Tipos de Benefícios Sociais e as Necessidades Humanas a Satisfazer Assistenciais: Necessidade de segurança Necessidades fisiológicas Necessidade de proteção Necessidade de participação Recreativos: Necessidade de reconhecimento Necessidade de aceitação social Necessidade de prestígio

89 Serviços/Benefícios Sociais – Necessidades Humanas
Supletivos: Necessidades fisiológicas Necessidade de segurança Necessidade de reconhecimento Necessidade de aceitação social Necessidade de prestígio

90 QVT – Conceito e Componentes (Fatores)
A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho. A qualidade de vida no trabalho envolve uma série de fatores, como: A satisfação com o trabalho executado. As possibilidades de futuro na organização. O reconhecimento pelos resultados alcançados. O salário percebido. Os benefícios auferidos. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização. O ambiente psicológico e físico de trabalho. A liberdade e responsabilidade de tomar decisões. As possibilidades de participar.

91 Higiene do Trabalho – Conceitos
A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de saúde e bem-estar das pessoas. Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados com a exposição do organismo humano a agentes externos como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Assim, um ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas que atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos – como visão, audição, tato, olfato e paladar. Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais, como o estresse. Higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. A higiene do trabalho está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e o seu ambiente de trabalho. Higiene do trabalho está relacionada com a busca de condições de trabalho saudáveis e higiênicas.

92 Higiene do Trabalho Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com: Ambiente físico de trabalho. Envolvendo: Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade. Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras. Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura. Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares. Ambiente psicológico de trabalho. Envolvendo: Relacionamentos humanos agradáveis. Tipo de atividade agradável e motivadora. Estilo de gerência democrático e participativo. Eliminação de possíveis fontes de estresse.

93 Higiene do Trabalho Aplicação de princípios de ergonomia. Envolvendo:
Máquinas e equipamentos adequados às características humanas. Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. Saúde ocupacional. Um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade de pessoal. Fazer do ambiente de trabalho um local agradável tornou-se uma verdadeira obsessão para as empresas bem-sucedidas.

94 Higiene do Trabalho Os itens mais importantes das condições ambientais de trabalho são: iluminação, ruído, temperatura e umidade. Iluminação: refere-se à quantidade de luminosidade que incide no local de trabalho do empregado, Não se trata da iluminação em geral, mas a quantidade de luz no ponto focal do trabalho. Assim, os padrões de iluminação são estabelecidos de acordo com o tipo de tarefa visual que o empregado executa. A má iluminação causa fadiga à vista, prejudica o sistema nervoso, compromete a qualidade do trabalho e pode causar acidentes. Ruído: é considerado um som ou barulho indesejável. O som tem duas características principais: a freqüência (número de vibrações por segundo) e a intensidade. A exposição prolongada a níveis elevados de ruídos, produz perda de audição, proporcional ao tempo de exposição. O efeito desagradável dos ruídos depende da intensidade do som, variação dos ritmos ou irregularidades e freqüência ou tom dos ruídos. Temperatura: Existem locais de trabalho que se caracterizam por elevadas temperaturas (fornos de siderurgia) e outro por baixíssimas temperaturas (frigoríficos), ambos exigem roupas adequadas para proteção e são insalubres. Umidade: é conseqüência do alto teor higrométrico do ar. Existem locais de trabalho que possuem elevada umidade (tecelagens) e locais com pouca umidade ou ar seco (indústrias cerâmicas). Ambos são insalubres.

95 Treinamento e Desenvolvimento
No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Atualmente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. É o responsável pelo capital intelectual das organizações. Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.

96 Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudança no comportamento das pessoas através da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizações bem-sucedidas. A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, seus clientes, seus concorrentes etc.

97 Treinamento e Desenvolvimento
Outros programas de treinamento estão concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas, para capacitá-las melhor no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes internos e externos, com o próprio trabalho e com a organização. Por fim, outros programas estão preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nível de abstração das pessoas para que elas possam pensar e agir em termos mais amplos. As organizações estão utilizando vários tipos de mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento. Boa parte dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade.

98 Banco de Dados e Sistemas de Informações de RH
A base de todo sistema de informações é o banco de dados. O bando de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. O conceito de sistema de informações está intimamente relacionado com a tecnologia da informação e envolve uma rede de computadores e programas específicos para processamento de dados e informações. A Gestão de Pessoas utiliza o sistema de informações para: Desenvolvimento e implantação do planejamento estratégico de RH. Formulação de objetivos e programas de ação em RH. Registros e controles de pessoal para efeito operacional: alterações, inclusões e exclusões de cadastro, controle de ponto (faltas, atrasos e saídas antecipadas), controle de férias, 13º salário, afastamentos e licenças, adiantamentos, folha de pagamento e encargos sociais, processamento de documentos mensais e anuais exigidos por lei etc. Processamento de relatórios gerenciais: sobre recrutamento e seleção, remuneração, incentivos salariais, benefícios, plano de carreira, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho etc. Relatórios sobre os diversos cargos e áreas da organização. Outras informações relevantes para a organização e para as pessoas.

99 Bibliografia CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações. São Paulo: Atlas, 2004.