Luiz Alberto dos Santos

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1 Luiz Alberto dos Santos
Gestão Pública no Brasil: Reformas, modelos e políticas -limites e desafios Luiz Alberto dos Santos Subchefe de Análise e Acompanhamento de Políticas Governamentais Casa Civil da Presidência da República Novembro de 2006

2 Contexto Histórico e Político
Reformas/Modernização da Administração inspirada por paradigmas burocráticos weberianos (EUA, França) e “gerenciais” (NZ, UK) Baixo grau de aderência da cultura aos valores do merit system Recorrência de práticas patrimonialistas (clientelismo, fisiologismo, paternalismo) Formalismo: evolução legislativa não se reflete na prática administrativa Reformas Administrativas inconclusas Esforços modernizantes x Cultura política atrasada Carta de 1988: ênfase na profissionalização, democracia e combate à corrupção Emendas Constitucionais: ênfase na redução de despesas, flexibilização e ganhos de eficiência (em voga a “Nova Gerência Pública”)

3 Preliminar: o “Consenso de Washington” (1989)
controle do déficit fiscal cortes de gastos públicos reforma tributária administração das taxas de juros administração da taxa de câmbio política comercial de abertura do mercado e liberação de importações liberdade para entrada de investimentos externos privatização das empresas estatais desregulamentação da economia, inclusive normas trabalhistas garantia dos direitos de propriedade, inclusive propriedade industrial e intelectual.

4 Reforma do Estado O discurso reformista e a “Crise do Estado” (ou crise dos governos) Concepção neoliberal - Estado mínimo x Estado necessário. A crise do Welfare State x A necessidade de políticas públicas para redução da desigualdade Redução do papel do Estado x relegitimação do Estado Estado capaz x Estado eficiente, eficaz e efetivo Somatório: reformas administrativa, da previdência, tributária, política, do Judiciário

5 O Diagnóstico recorrente...
Modelo de gestão burocrática não atende às necessidades Organização de serviços públicos conservadora e inadequada Excesso de formalismo, regras e limitações para compras e contratações, em detrimento da agilidade e eficiência Inadequação das regras para gestão de pessoal Carreiras rígidas, com ingresso apenas por concurso público em todos os níveis Rigidez na descrição de cargos, em detrimento da flexibilidade na alocação e gestão de pessoas Lógica corporativa, conservadora e reativa valorização da ascensão por tempo de serviço em detrimento do desempenho Baixa adesão aos conceitos de gestão de competência, produtividade e qualidade no atendimento Existem atualmente 129 carreiras, agrupadas em quadros. 30% destas não têm exigências de escolaridade maior do que o primeiro grau, sendo que ainda existe analfabetismo entre os servidores municipais. 26% exigem segundo grau completo e 44% exigem curso superior. Alguns exemplos no quadro de administração: 6 tipos de auxiliar de apoio administrativo (geral, costura, cozinha, lavanderia, telefonia, zeladoria) 3 tipos de agente de administração (armazenagem, serviços gerais e vigilância), além do agente de copa Embora praticamente sem frota própria, a prefeitura tem motoristas (de um quadro potencial de 5.186). No quadro de desenvolvimento urbano, o mesmo tipo de distorção pode ser verificada: 6 tipos de oficiais de máquinas e equipamentos 4 tipos de oficiais de obras auxiliar técnico específico para cadastro de imóveis

6 Reformas Administrativas no Mundo
Modelo de Reforma Reforma do Serviço Público Reforma Gerencial (“managerialism”) Reforma Democrática Diagnóstico Personalismo, clientelismo, patrimonialismo e particularismo Ineficiência, inflexibilidade Abuso de poder, arbitrariedade, baixo nível de respo nsabilização, reduzido controle social Metas Universalismo, profissionalismo, meritocracia, probidadade Eficiência, atendimento ao cliente, flexibilidade Controle democrático direto pelos cidadãos e indireto pelo Legislativo Medidas Adotadas Concurso púb lico, estabilidade, promoção por mérito, supervisão, política salarial impessoal Contratos de gestão, competição administrada entre agências, descentralização, fim da estabilidade “performance related pay” (gratificações ou bônus de desempenho) Supervisão e fiscalização pelo Legislativo, ratificação de nomeações, participação do cidadão na gestão e formulação de políticas Efeitos perversos Rigidez, baixa responsabilização, ineficiência Clientelismo, perda de responsabilização Politização, demora, “cupulism o” Exemplos Estados Unidos (1883) Reino Unido (1853) Brasil (1936 e 1988) Argentina (1986) Reino Unido (1986 em diante) Brasil (1995 em diante) Argentina (1990 em diante) México (1991) Tailândia Coréia do Sul Porto Alegre (RS)

7 Ênfase nas propostas e diagnósticos do Banco Mundial
Reconhecimento do papel do Estado na indução do desenvolvimento econômico Redução do Estado à sua dimensão operativa de gestão pública Necessidade de criar-se instituições mais eficazes, melhorar a estrutura administrativa, elevar a eficiência da burocracia, racionalizar o gasto público e desonerar o Estado das funções que o mercado desempenha melhor Impulso às reformas “tributária e do setor financeiro, privatização de ativos e priorização da inversão em educação, saúde, nutrição, planejamento familiar, infra-estrutura, proteção ao meio ambiente Destaque à importância da qualidade da gestão pública, inclusive para viabilizar privatizações e ajuste neoliberal e para melhorar capacidade de “facilitar’ atuação das empresas Desconsideração das diferenças políticas, institucionais, econômicas e históricas entre países Vinculação entre reforma institucional e governabilidade

8 Reforma do Aparelho do Estado
Efetividade da Carta de 1988 e seus objetivos Quando a lei não “pega”: formalismo x informalidade na cultura brasileira Superação do paradigma burocrático: mito ou realidade Importação de modelos: regresso ao passado – a reforma de 1967 Reconceituação: administração direta e administração indireta. Neoinstitucionalismo. Divisão: núcleos e atividades  critério para definir “o que é” ou continua sendo Estado. Materialização: EC nº 19 e 20; Lei 9.647; Lei 9.717; Lei 9.801; Lei de Responsabilidade Fiscal; Agências Reguladoras; Lei do Emprego Público; PLP 248; políticas de arrocho salarial e redução de gastos – mais de 50 direitos suprimidos desde 1995

9 Ajuste Fiscal e “Reformas”
Redução e controle dos gastos públicos Limites constitucionais: Lei Complementar nº 101/ LRF Demissão de pessoal para redução de gastos: EC nº 19/98 – Lei 9.801 Penalidades: suspensão de todos os repasses Dívida pública: priorização. Renegociação. Acordos com o FMI e Imposição de condições aos Municípios e Estados Superavits primários do Governo Federal x ajuste fiscal de longo prazo/deficit zero 1999: 2,5% PIB (R$ 24 bilhões) – 2000: 3,5% PIB (R$ 34 bilhões) – 2001: 3,4% PIB – (R$ 35 bilhões) – 2002: 3,5% PIB – 2003: 3,5% PIB – 2004: 4,25% PIB – 2005: 4,5% PIB Necessidades de financiamento do setor público: aumento da arrecadação x controle/redução de gastos Dilema: Encargos financeiros x gastos sociais x investimentos

10 Administração Gerencial
Paradigma: modelo britânico de reforma do aparelho do Estado Instrumentos:Privatização, publicização, contratualização. Objetivo: Redução da despesa pública. Busca da eficiência: “value for money” O conflito agente - principal. Menos poder para os burocratas Relação agente-principal reduz a sujeição dos tecnocratas ao controle social e sua accountability em favor da sujeição ao comando político direto Dicotomia política x administração; formulação x implementação Cidadão-cliente x cidadão-usuário. “Consumerism” x “Public Service Oriented” Controle social e controle de resultados

11 A “Valorização” do Serviço Público nas Reformas Gerenciais
O viés da superioridade do privado sobre o público A busca da eficiência x eficácia e efetividade (value for money) Concepção economicista da relação com a sociedade: Cidadão-cliente x cidadão usuário Conflito de interesses: o Estado contra o Servidor – “corporativismo” versus “cidadania” A preocupação com a redução e controle do gasto público A redução do “Welfare State” – rumo ao Estado mínimo comprador Privatização e formas privadas de prestação serviços: contratualização e tercerização; Discurso versus prática: controle político e gerencial e controle social A exploração do conflito: aposentados versus ativos e a divisão do bolo

12 Concepção da Reforma Gerencial
R. J. Sorensen (The Efficiency of Public Service Provision, 1993) Questionamento, após analisar seis diferentes estratégias de reforma, da suposição implícita de que o setor público é mais ineficiente que o setor privado com base no fato de que os governos buscam um conjunto mais complexo de objetivos sociais, resultando em critérios necessariamente diferentes para a eficiência. Cristopher Hood (2000): - Reformas gerenciais: concepção central é deixar os gerentes gerenciarem e “fazer os gerentes gerenciarem”. Mito da Flexibilização - A preocupação dos políticos com a perda de controle sobre a implementação das políticas em consequência das reformas gerenciais levou a uma politização da direção superior da administração. - Paradoxo: reformas gerenciais resultaram em mais regulamentos a serem seguidos pelos dirigentes públicos.

13 NGP Tipo 3: Orientação para o serviço público
Preocupação com qualidade e agregação de valor Foco no usuário mais do que no cliente Valorização de feedback do usuário Ênfase em participação e cidadania Descentralização e desconcentração do poder Crença no processo de aprendizagem social Ceticismo em relação ao mercado Ênfase na ótica do interesse público e preocupação com a responsabilização.

14 Administração Gerencial no Brasil: características
gestão voltada para resultados foco no cidadão-usuário/cliente Contratos de gestão flexibilidade de gestão administração descentralizada competição administrada gestão com base nos princípios da qualidade adoção de mecanismos de controle social

15 Setores do Estado, formas de propriedade e de administração

16 Instituições resultantes da reforma do Estado

17 Agências Executivas Natureza jurídica de direito público
Personalidade jurídica própria Sujeição aos princípios e regras da administração pública: licitação, concurso, orçamento, controle interno e externo Qualificação: processo e requisitos Contrato de gestão - relação hierárquica x relação contratual Flexibilidades: Autonomia financeira, limites de licitação, contratação de servidores, controles de resultado Receitas próprias e flexibilidade salarial

18 Organizações Sociais Entidades criadas por “indução” e sob controle do Estado Natureza jurídica de direito privado Personalidade jurídica própria, não integra a administração Sujeição parcial aos princípios da administração pública Administração privada do patrimônio público Redução do aparelho estatal: substituição de entes estatais Qualificação: processo e requisitos Contrato de gestão Flexibilidades: dotação global, licitações, contratação de pessoal (CLT), controles “ex post” (de resultados) Desqualificação e sucessão, em caso de descumprimento do contrato ou gestão irregular

19 Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público
Orientação estratégica do PPA 2000/2003 : “o novo padrão de relacionamento entre Estado e sociedade impõe a participação, a formação de parcerias e o senso de responsabilidade social” Lei do 3º Setor: Lei Federal 9.790, de 23 de março de 1999 Natureza jurídica de direito privado, reconhecida como de utilidade pública, não integra a administração Atuação substitutiva ou complementar à Estatal Sustentadas por recursos públicos e receitas próprias Sujeição estatutária e parcial aos princípios da administração pública Prestação de Contas ao TCU Termo de Parceria, firmado entre a OSCIP e o Poder Público, precedido de consulta aos conselhos de políticas públicas setoriais; Fiscalização e acompanhamento pelo Poder Público e Conselhos Flexibilidades: não sujeição ao regime jurídico administrativo Premissa: maior eficiência e agilidade na prestação de serviços.

20 OSCIPs – áreas de atuação
promoção da assistência social; promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico; promoção gratuita da educação; promoção gratuita da saúde, de forma complementar; promoção da segurança alimentar e nutricional; defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção do desenvolvimento sustentável; promoção do voluntariado; promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza; experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio-produtivos e de sistemas alternativos de produção, comércio, emprego e crédito; promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e assessoria jurídica gratuita de interesse suplementar; promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais; promoção de estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicos nas áreas de atuação.

21 Disfunções na Administração Gerencial
Politização e clientelização dos espaços públicos Déficit de coordenação e descontrole: administração enjaulada x “headless chicken” Maximização da eficiência e redução da efetividade e equidade Aumento do desperdício e alocação disfuncional de recursos Soma zero: incentivos e punições. Melhora quem vai bem Rent seeking, patrimonialismo e “receitas próprias”: quem paga a conta Eficiência não depende da forma de propriedade, mas da qualidade da gestão

22 Efeitos Imediatos e Mediatos da Reforma Gerencial
Reino Unido: Era Tatcher: redução drástica do número de sindicalizados de 55% da força de trabalho em 1979 para 30% em 1997; combate ao corporativismo; enfrentamento com os sindicatos; aumento dos níveis de pobreza e desigualdade. Crescimento da Terceirização, contratos temporários, consultorias Limitações à execução da despesa com pessoal e encargos Supressão de direitos – reformas constitucionais e legais Redução do papel do Estado – redução dos quadros de pessoal Globalização subordinada ao interesse externo Distância entre o discurso e a ação: agências executivas, organizações sociais. Revigoramento do patrimonialismo Determine o melhor fechamento para o seu público e apresentação. Feche com um resumo; ofereça opções; recomende uma estratégia; sugira um plano; defina uma meta. Mantenha o seu foco durante sua apresentação e será mais fácil atingir sua finalidade.

23 Eficiência Administrativa
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: § 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre: I - o prazo de duração do contrato; II - os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes; III - a remuneração do pessoal.“ Art § 7º Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios disciplinará a aplicação de recursos orçamentários provenientes da economia com despesas correntes em cada órgão, autarquia e fundação, para aplicação no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernização, reaparelhamento e racionalização do serviço público, inclusive sob a forma de adicional ou prêmio de produtividade."

24 Organizacional/Institucional
A nova onda: o Choque de Gestão A necessidade de integração das políticas de gestão e a gestão para o desenvolvimento PERSPECTIVAS DA APLICAÇÃO Macro-Governamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal DA AGREGA-ÇÃO DE VALOR PÚBLICO Resultado Planos de desenvolvimento (planos estratégicos e plano plurianual) Gestão por programas (formulação, monitoramento e avaliação de programas e ações) Planejamento estratégico Contratualização/ agencificação (contratos de gestão, acordos de resultado etc.) Avaliação de desempenho individual e grupal Processo Sistemas centrais (compras, RH, logística, TI/governo eletrônico, orçamento, finanças etc.) Controle, promoção da transparência e accountability e luta contra corrupção Gestão da qualidade Simplificação administrativa Gestão do atendimento Gestão da organização governamental (estruturas e modelos institucionais, regulação, parcerias com a sociedade etc.) Capacitação e gestão de competências Direção pública Gestão de cargos e carreiras Assistência ao servidor Dimensionamento da força de trabalho Recurso Gestão da qualidade do gasto Repressão fiscal Gestão orçamentária, financeira e contábil Eficiência Redução de despesas Produtividade Política de reajustes salariais Previdência do servidor Fonte: Martins e Marini, 2005

25 A alternativa para a Reforma do Aparelho do Estado
Rejeição às premissas e propostas do Consenso de Washington (privatização, publicização, contratualização, desregulamentação) Preservação da atuação do Estado como prestador de serviços públicos Relegitimação do Estado e do Serviço Público Eficácia e Efetividade, antes da eficiência Valorização da cidadania e da participação, antes do “value for money” Parceria com a sociedade e com o servidor, em lugar de antagonismo Preservação das instituições estatais e valorização do princípio da continuidade administrativa

26 Pressupostos do novo padrão de gestão
Transformação das formas tradicionais de organização do trabalho Segredo burocrático Transparência Administração x Diálogo permanente sociedade Com a sociedade civil Cumprimento de Compromisso com formalidades processuais resultado Sempre foi assim Como fazer mais e melhor

27 Pressupostos do novo padrão de gestão
Transparência Informações precisas e on-line Diálogo permanente Aprofundamento da com a sociedade civil noção de cidadania Compromisso com Rapidez de decisões resultado e de respostas Como fazer mais e Disposição ao contínuo melhor aprendizado e mudança

28 Compromissos do Governo Lula
Desenvolver um Estado mais honesto e capaz, não apenas para assegurar que os fortes não explorarão os fracos num regime de propriedade privada, mas também para prover serviços públicos dentro das regras legais e que favoreçam os menos privilegiados Manter e aperfeiçoar sistemas de controle, procuradoria e auditoria Valorizar o servidor por meio da construção de um serviço público mais profissionalizado e bem remunerado Ampliar mecanismos de participação e controle social

29 Ruptura com o Clientelismo
Implantação radical do sistema do mérito Combate e erradicação do nepotismo e do patrimonialismo Profissionalização dos cargos comissionados e valorização dos quadros de carreira Racionalização dos quadros de pessoal sem desmonte Política remuneratória racional, justa e transparente Revisão e extinção de distorções, privilégios e abusos

30 Gestão Pública Eficiente, Eficaz e Efetiva
Reestruturação de Carreiras Reestruturação Remuneratória Valorização do Sistema do Mérito Profissionalização da Função Pública Modelo de Gestão do Plano Plurianual Gestão Democrática e Participativa Construção de Parcerias (Terceiro Setor, Setor Privado) Combate à Corrupção Fortalecimento da capacidade regulatória Fortalecimento do aparelho arrecadador

31 Gestão Realista e Responsável
Obediência aos limites de gasto com pessoal – obrigação legal e constitucional Política fiscal efetiva – responsabilidade fiscal na arrecadação dos tributos Observância do princípio da legalidade e adequação orçamentária na criação ou elevação da despesa Piso salarial digno x Teto de remuneração universal e justo Controle e limitação da terceirização e contratualização no serviço público Regime previdenciário equilibrado, equânime e financeiramente sustentável

32 Implantando o Sistema do Mérito e a Responsividade
Concurso público como forma exclusiva de ingresso e acesso a cargos superiores Valorização do serviço público de carreira Preservação do regime jurídico estatutário Valorização da estabilidade em benefício do servidor e da sociedade Avaliação de desempenho isenta e impessoal Formação e qualificação permanente em escolas de governo e sistema de ensino regular Profissionalização dos comissionamentos Vedação e erradicação do nepotismo Controle social sobre o serviço público: “accountability”, “responsiveness” e transparência Lei de Defesa do Usuário de Serviços Públicos

33 A política do Governo Lula para o serviço público
Recomposição da força de trabalho Valorização do sistema do mérito Combate à corrupção Revisão dos sistemas de avaliação de desempenho Recuperação do poder aquisitivo x correção de distorções Soluções setoriais x soluções gerais Reestruturações remuneratórias Aumento da Folha do Poder Executivo 2007/2002: 69,6% 2002 – R$ 75,029 bilhões R$ 128,058 bilhões Compromisso com o equilíbrio fiscal

34 Democratizando as Relações de Trabalho
Relação pacífica, honesta e colaborativa com o movimento sindical Gestão democrática e participativa das relações de trabalho como substitutiva da negociação coletiva Política remuneratória transparente e criteriosa – valorização do trabalho segundo critérios técnicos (art. 39, § 1º da CF) Planos de Carreira definidos por atribuições e complexidade do trabalho executado

35 Participação do Servidor
Mesa Nacional de Negociação Permanente Bancada de Governo 6 Ministérios Bancada Sindical Até 16 entidades Comissões Temáticas Mesas Setoriais Diretrizes para o Sistema de Carreiras Negociação Coletiva e Direito de Greve Seguridade Social

36 Corrupção no Brasil Transparência Internacional:
índice de corrupção percebida do Brasil, em que 10 corresponde ao menor grau de corrupção, foi, no Brasil, em 2003, aferido em 3,9, contra 4,0 em 2002 e 2001, 3,9 em 2000, 4,1 em 1999 e 4,0 em 1998. No ano 2000, a posição do Brasil era a 49; Em 2002, o Brasil ocupava entre 102 países, a 45ª posição Em 2003, entre 133 países, o Brasil ficou em 54º lugar em níveis de corrupção percebida pela sociedade. Em ª posição no Ranking de Corrupção percebida da Transparecia Internacional – Índice 3,3 O Índice de Percepções de Corrupção mostra que o Brasil não mostrou alteração significativa, mantendo o status de país afetado por níveis relativamente altos de corrupção.

37 Efeitos da corrupção A posição do Brasil no ranking e a sua situação acarretam enormes custos sociais e econômicos, além de políticos. Exemplificando como a corrupção erode as instituições, aponta Shepherd (1998): 1. a corrosão das instituições públicas pela subversão das leis, regulamentos e do sistema de freios e contrapesos, reduzindo, conseqüentemente, a legitimidade e a credibilidade do Estado, acarretando sérios problemas de governança; 2. o incentivo ao desperdício, à ineficiência dos gastos públicos e à sonegação de impostos; 3. o desencorajamento do investimento externo e interno; 4. o aumento dos custos de transação.

38 Monitoramento e Avaliação
A adoção de orçamentos por resultados e contratos de gestão assume importância vital nesse processo, permitindo maior flexibilidade na gestão ao mesmo tempo em que se vincula a definição dos meios ao atingimento de metas e alcance de resultados, o que, por sua vez, exige a implantação de sistemas efetivos de avaliação do desempenho governamental. O monitoramento e avaliação permanentes permitem aferir não apenas o grau de atingimento de resultados, mas evitar desvio de recursos e a má conduta do Gestor Público Informações adequadas sobre o funcionamento da Administração Pública podem ajudar os órgãos administrativos a desenvolver suas políticas, administrar seus custos de forma mais eficiente, aumentar a efetividade e promover a transparência da gestão pública, ampliando o grau de accountability.

39 Capacidade e Accountability
a construção de capacidades estatais não pode prescindir do princípio da transparência: maior abertura e compartilhamento de informação torna o público mais capaz de decidir e fazer as escolhas políticas, aumenta a accountability dos governos e reduz o âmbito da corrupção. Maior transparência é também essencial para a economia: melhora a alocação dos recursos, reforça a eficiência e as perspectivas de crescimento econômico.

40 Medidas para ampliação da Accountability e controle
Reestruturação do Sistema Federal de Controle Interno Fortalecimento dos órgãos do Executivo (CGU/Ouvidoria/SFC/Comissão de Ética Pública/COAF/Dep de Recuperação de Ativos e Cooperação Jurídica Internacional Sistema Federal de Correição Portal da Transparência - CGU Sindicância patrimonial Articulação com o Controle Externo Tipificação do crime de enriquecimento ilícito Programa de Fiscalização a Partir de Sorteios Públicos Ratificação da Convenção das Nações Unidas contra a Corrupção (dez 2003 – Mérida) Portal da Transparência Contratos de Gestão – transparência/legitimidade Regulamentação do conflito de interesses Governo Eletrônico e inclusão digital Participação social

41 Participação na Administração
§ 3º A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta, regulando especialmente: I - as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral, asseguradas a manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços; II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5º, X e XXXIII; III - a disciplina da representação contra o exercício negligente ou abusivo de cargo, emprego ou função na administração pública.“ Art. 61. A iniciativa das leis complementares e ordinárias cabe a qualquer membro ou Comissão da Câmara dos Deputados, do Senado Federal ou do Congresso Nacional, ao Presidente da República, ao Supremo Tribunal Federal, aos Tribunais Superiores, ao Procurador-Geral da República e aos cidadãos, na forma e nos casos previstos nesta Constituição. ..... § 2º - A iniciativa popular pode ser exercida pela apresentação à Câmara dos Deputados de projeto de lei subscrito por, no mínimo, um por cento do eleitorado nacional, distribuído pelo menos por cinco Estados, com não menos de três décimos por cento dos eleitores de cada um deles.

42 Fundação Pública de Direito Privado
Requisito: Lei Complementar definido áreas de atuação das fundações, permitindo a instituição de dois tipos de fundação: Fundação Pública de Direito Público e Fundação Pública de Direito Privado Objetivo: Permitir a utilização criteriosa de modelo jurídico-institucional adequado para as entidades públicas responsáveis pela execução de atividades em que o Estado não detém a exclusividade (áreas de saúde, educação, cultura, proteção ao meio ambiente, assistência social, tecnologia etc.) Características: Forma de propriedade pública – integra a APF Regida pelo Direito Civil Sem fins lucrativos - Patrimônio próprio Autonomia administrativa, orçamentária e financeira Estrutura de governança participativa – Governo + Sociedade Regime de emprego celetista Sujeita ao controle do TCU e tutela do Ministério Público Firma Contrato de Gestão

43 Regulamentação dos contratos de Gestão
Disciplinar, mediante lei, a concessão de autonomias gerenciais, orçamentárias e financeiras, mediante assinatura de contrato de gestão e desempenho. Objetivo: Regulamentar o § 8º do Art. 37 da CF, a fim de conceder ao gestor maior autonomia administrativa, orçamentária e financeira, atrelada a responsabilidade pela obtenção de resultados Características: Identificação de autonomias/flexibilidades infra-constitucionais passíveis de serem concedidas a órgãos/entidades da APF por meio de contratos de autonomia, tais como bônus de desempenho e contingenciamento seletivo Definição de diretrizes e procedimentos básicos para a contratualização de desempenho institucional na APF, a partir da experiência já adquirida pelo Governo Federal com os contratos de gestão das OS e Agências – especialmente com relação aos processos de negociação de metas e acompanhamento e avaliação dos resultados.