Universidade Presbiteriana Mackenzie

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1 Universidade Presbiteriana Mackenzie
Planejamento Estratégico Módulo 4- Teorias da Gestão Estratégica

2 Princípios da vantagem competitiva
Observando-se a empresa como um conjunto não se compreende a vantagem competitiva. A vantagem competitiva tem sua origem nas várias atividades distintas (projeto, compras, produção, marketing, entrega, suporte ao produto) da empresa, cada uma contribuindo para os custos relativos da empresa e criando bases para a diferenciação. PORTER, 1990

3 Princípios da vantagem competitiva (1)
A empresa obtém vantagem competitiva executando atividades estrategicamente relevantes de uma forma mais econômica e/ou melhor do que os concorrentes. A obtenção e sustentação da vantagem competitiva dependem de compreensão da cadeia de valores da empresa e do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores. Ex.: o atendimento a um setor específico da indústria pode permitir que a empresa ajuste sua cadeia de valores ao segmento, reduzindo custos ou se diferenciando no atendimento se comparada aos concorrentes. PORTER´1990

4 Gestão Estratégica 1. Análise estrutural da indústria – foco na indústria e na organização O determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria . Então a estratégia competitiva deve surgir da compreensão das regras da concorrência que definem a atratividade da indústria. A meta final da estratégia é modificar estas regras em favor da empresa. As regras da concorrência estão englobadas nas 5 forças competitivas de ``Porter´´: A entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

5 As cinco forças competitivas de Porter
Cinco forças de Porter As cinco forças competitivas de Porter Entrantes Fornecedores Concorrentes Compradores Substitutos

6 Novos entrantes Novos entrantes – Barreiras Economia de escala
Diferenças de produtos patenteados Identidade de marca Custos de mudança Exigências de capital Acesso à distribuição Vantagens de custo absoluto Curva de aprendizagem Acesso a insumos Design de produtos de baixo custo Política governamental Retaliação esperada

7 Novos entrantes- economia de escala
Custo de Produção baixo alto Volume de produção

8 Concorrentes Concorrentes – Determinantes da rivalidade
Crescimento da indústria Custos fixos Excesso de capacidade crônica Diferença de produtos Identidade da marca Custos de mudança Concentração e equilibrio Complexidade informacional Diversidade de concorrentes Interesses empresariais Barreiras de saída

9 Fornecedores Fornecedor – Determinantes do poder
Diferenciação de insumos Custos de mudança de fornecedores Presença de insumos substitutos Concentração de fornecedores Importância do volume para o fornecedor Custo relativo a compras totais na indústria Impacto dos insumos sobre o custo ou diferenciação Ameaça de integração para frente

10 Ameaças dos fornecedores
Setor dominado por poucos fornecedores Fornecedores vendem produtos exclusivos ou muito diferenciados Fornecedores não são ameaçados por substitutos Fornecedores ameaçam a integração para frente As empresas não são clientes importantes para o fornecedor BARNEY, HESTERLY, 2008

11 Produtos substitutos Substitutos – Determinantes da ameaça
Desempenho do preço relativo dos substitutos Custos da mudança Propensão do comprador a substituir BARNEY, HESTERLY, 2008

12 Compradores Comprador – Determinantes do poder
Alavancagem de negociação: Concentração de compradores X concentração de empresas Volume do comprador Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança da empresa Informação do comprador Possibilidade de integração para trás Produtos substitutos Sensibilidade ao preço: Preço/compras totais Diferenças de produtos Impacto sobre qualidade/desempenho Lucros do comprador Incentivos dos tomadores de decisão

13 Ameaças dos compradores
Número pequeno de compradores Os produtos vendidos são padronizados ou indiferenciados Os produtos vendidos representam parcela significativa dos custos do comprador Os compradores não estão obtendo lucros Os compradores ameaçam uma integração para trás BARNEY, HESTERLY, 2008

14 2. Análise Estratégica da Empresa – Foco nos Recursos e Capacidades
Gestão Estratégica 2. Análise Estratégica da Empresa – Foco nos Recursos e Capacidades A VBR (RBV)- Visão Baseada nos Recursos - é um modelo de desempenho com foco nos recursos e capacidades controladas pela empresa como fontes de vantagem competitiva. BARNEY, HESTERLY, 2008

15 O que são Recursos no modelo RBV?
Recursos na RBV O que são Recursos no modelo RBV? Recursos- são os ativos tangíveis e intangíveis que a empresa controla e que podem ser utilizados para a criação e implementação de estratégias. Ex: Recursos tangíveis= fábricas; produtos; prédios Recursos intangíveis= reputação entre os clientes; trabalho em equipe; cooperação BARNEY, HESTERLY, 2008

16 O que são capacidades no modelo RBV?
Capacidades na RBV O que são capacidades no modelo RBV? Capacidades- são ativos tangíveis e intangíveis que permitem à empresa aproveitar por completo outros recursos que controla. As capacidades, sozinhas, não permitem que a empresa crie ou implemente suas estratégias, mas permitem que utilize outros recursos para criar e implementar as estratégias. Ex: a capacidade de marketing da empresa BARNEY, HESTERLY, 2008

17 Classificação dos recursos
Financeiros; físicos; individuais e organizacionais Recursos financeiros= inclui todo o disponível dos empreendedores; de acionistas; de credores e em bancos. Recursos físicos= inclui toda tecnologia física utilizada na empresa (planta; equipamentos; localização geográfica; acesso à matéria-prima PORTER, 1990

18 Classificação dos recursos (1)
Recursos humanos= incluem treinamento; experiência; inteligência; relacionamentos; visão dos funcionários. É um atributo individual. Recursos organizacionais= são um atributo de grupos de pessoas. Recursos organizacionais incluem a estrutura formal da organização; seus sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação; sua cultura; relações informais entre grupos da empresa e entre a empresa e o ambiente. PORTER, 1990

19 Suposições críticas da RBV
A RBV baseia-se em duas suposições básicas sobre recursos e capacidades que as empresas podem controlar. 1) Heterogeneidade dos recursos= empresas diferentes podem possuir conjuntos diferentes de recursos e capacidades, ainda que competindo no mesmo setor. 2) Imobilidade dos recursos= algumas das diferenças de recursos e capacidades podem ser duradouras. As duas suposições em conjunto permitem explicar porque algumas empresas superam outras mesmo que competindo no mesmo setor. BARNEY, HERTERLY, 2008

20 Valor; Raridade; Imitabilidade; Organização
VRIO Com a Visão Baseada nos Recursos (RBV) é possível desenvolver ferramentas de análise para os diferentes recursos e capacidades da empresa e o potencial de cada um deles para gerar vantagens competitivas. Esta é uma forma de identificar forças e fraquezas internas da empresa – Análise Interna. A principal ferramenta de análise para isto é chamada de modelo VRIO e trata de levantar 4 questões sobre o potencial competitivo de um recurso ou capacidade: Valor; Raridade; Imitabilidade; Organização BARNEY, HESTERLY, 1990

21 Valor A questão do Valor (VRIO)
Questão: Os recursos e capacidades permitem que a empresa explore uma oportunidade ou neutralize uma ameaça externa? SIM- indica que os recursos e capacidades são uma força da empresa. NÃO- indica uma fraqueza da empresa. Recursos ou capacidades são valiosos na medida em que contribuem para a empresa melhorar sua posição competitiva. Uma maneira de identificar o impacto de um recurso ou capacidade em suas oportunidades e ameaças é examinar o impacto do seu uso nas receitas e custos.

22 Valor (1) Valor: uma das maneiras de identificar recursos e capacidades potencialmente valiosos da empresa esta em estudar a cadeia de valor. A cadeia de valor da empresa é o seu conjunto de atividades empresariais que ela utiliza para desenvolver, produzir e comercializar seus produtos e/ou serviços. Ex. cadeia de valor simplificada de uma empresa no setor petrolífero Exploração das reservas de petróleo → perfuração → bombeamento → transporte do óleo bruto → refinamento do óleo bruto → venda dos produtos refinados para distribuidores PORTER, 1990

23 A questão da raridade (VRIO)
Questão: quantas empresas concorrentes já tem determinados recursos e capacidades valiosos? Se um determinado recurso ou capacidade é controlado por muitos concorrentes dificilmente será uma fonte de vantagem competitiva para qualquer deles. O mais comum entre as empresas é que os recursos sejam valiosos , mas não raros o que se não dá vantagem competitiva (e sim paridade competitiva) pelo menos garante a sobrevivência da empresa. Ex.: canal esportivo ESPN – X Games (skate; snowboarding; mountain bike; ...)

24 A questão da imitabilidade (VRIO)
Questão: as empresas que não possuem um recurso ou capacidade enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo em relação às empresas que já o possuem? Empresas que possuem recursos valiosos e raros são normalmente inovadores estratégicos , mas estes recursos e capacidades só podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável se as empresas que não os possuem enfrentarem uma desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los – Imitação. BARNEY, HESTERLY, 2008

25 A questão da organização (VRIO)
Questão: a empresa está organizada para explorar ao máximo o potencial competitivo dos seus recursos e capacidades? Inúmeros componentes da organização são relevantes para a questão da organização, incluindo estrutura formal, seus sistemas formais e informais de controle gerencial e suas políticas de remuneração. Estes componentes da organização são muitas vezes denominados recursos e capacidades complementares, porque isoladamente, têm capacidade limitada de gerar vantagem competitiva. Combinados com outros recursos e capacidades permitem o aproveitamento total do potencial para a vantagem competitiva.

26 Xerox e o modelo VRIO Inicio da década de 70 a empresa investiu em esforços de pesquisa para o desenvolvimento de tecnologia. Para dar conta do esforço formou o PARC – Palo Alto Research Center, em Palo Alto, na Califórnia, onde se reuniu um grupo de cientistas e engenheiros altamente criativos. Com total liberdade estes profissionais desenvolveram uma ampla variedade de inovações tecnológicas: O computador pessoal; o mouse; um software do tipo Windows; a impressora à laser; o escritório sem papel; a Ethernet; e outras mais.

27 Conclusões sobre a Xerox
A Xerox possuía os recursos e as capacidades, mas não a organização consolidada para tirar vantagem deles. Até mesmo na alta gerência as inovações tecnológicas muitos não tinham conhecimento destas inovações. Quando finalmente tomaram conhecimento as tecnologias não sobreviveram ao processo burocrático de desenvolvimento de produtos da empresa.

28 Aplicação do modelo VRIO
As questões de valor, raridade, imitabilidade e organização podem ser grupadas em um único modelo para se entender o potencial de retorno associado à exploração dos recursos e capacidades. Um recurso ou capacidade é: Valioso Raro Custoso Explorado Implicações de imitar pela empresa estratégicas Não não Desvantagem competitiva Sim não sim Paridade competitiva BARNEY, HESTERLY, 2008

29 RBV na organização A RBV pode ser aplicada as empresas individuais para entendermos se ganharão ou não vantagens competitivas, quão sustentáveis estas vantagens são e quais são suas fontes. Implicações da RBV e do modelo VRIO: A responsabilidade pela VC da empresa é de todos na empresa Para ganhar VC é melhor a empresa explorar seus próprios recursos valiosos, raros e custosos de imitar do que imitar os recursos valiosos e raros de um concorrente A liberdade de tomada de decisão, a cultura organizacional e o trabalho em equipe não só podem ser valiosos como também fontes de VC sustentáveis A organização deve apoiar o uso de recursos valiosos, raros e custosos de imitar. Se surgirem conflitos entre estes atributos da empresa, mude a organização.

30 Responsabilidade pela VC
Exemplo: em uma bem sucedida montadora automotiva foi perguntado ao gerente de produção quais eram as responsabilidades do seu cargo. A resposta: `` Administrar esta fábrica para ajudar a empresa a produzir e vender os melhores carros do mundo ´´ A mesma pergunta feita aos funcionários da produção obteve a mesma resposta Um funcionário da limpeza não presente aos outros dois questionamentos respondeu a pergunta da seguinte forma: `` Minha responsabilidade é manter este setor limpo para que a empresa produza e venda os melhores carros do mundo´´ Qual destes grupos de funcionários é uma fonte de VC?

31 Recursos socialmente complexos
A lógica baseada nos recursos sugere que os recursos e capacidades socialmente complexos constituem fontes de VC sustentáveis, pois podem não só serem valiosos, mas também raros e custosos de imitar. Autonomia dos funcionários Cultura organizacional Trabalho em equipe BARNEY, HESTERLY, 2008

32 Gestão Estratégica (8) O papel da organização
A estrutura da organização com seus sistemas de controle e políticas devem dar suporte e habilitar a empresa à explorar todos os recursos e capacidades valiosas, raras e custosos de imitar por ela controlados. Estas estruturas e políticas por si só não são fontes de VC sustentável. Como os recursos e capacidades da empresa estão em constante mudança, sus estrutura organizacional, sistemas de controle e políticas também devem evoluir. Seus gestores devem conhecer sua relação com os recursos e capacidades da empresa e as alternativas organizacionais. BARNEY, HESTERLY, 2008

33 Desenvolvimento de novos recursos
Desenvolvimento de novos recursos e capacidades para novos mercados Intenção de aprender (forte motivação em aprender; comunicada a todos os envolvidos) Transparência dos parceiros de aprendizado (parceiros mais abertos e acessíveis do que outros) Receptividade para o aprendizado (cultura; procedimentos operacionais; histórico da empresa) BARNEY, HESTERLY, 2008

34 Dell Computer e o modelo VRIO
Fornecedores → Dell Computers → Clientes Compras → Montagem → Vendas → Suporte Compras just-in-time Suporte eletrônico VR VR VC temporária VC temporária Melhoria contínua da operação Telefone e Internet VR custoso de Imitar VR VC sustentável VC temporária BARNEY, HESTERLY, 2008

35 Gestão Estratégica 3. A vantagem competitiva das nações Foco: nações. Relação com indústria nacional e implicações para a organização.

36 Vantagem Competitiva das Nações (0)
Falta de uma explicação convincente quanto a influência do país no sucesso das empresas Por que empresas de determinados países podem competir com sucesso exportando ou investindo no exterior? → Uma das causas= a mudança da natureza da competição internacional: empresas transnacionais e suas subsidiárias → Problema fundamental: o que é uma nação competitiva? PORTER, 1998

37 Vantagem Competitiva das Nações (1)
Competitiva é a nação que: - Todas as empresas são competitivas= então nenhuma nação é competitiva! Ex.: Japão; Alemanha; USA- empresas não competitivas - A balança comercial é grande e positiva! Ex.: Suíça (balança comercial equilibrada e país em crescimento ) Itália (balança comercial deficitária e país em crescimento) - Consegue criar empregos! - Custos unitários do trabalho são baixos! Nenhuma explicação para as questões esgota o questionamento; cada resposta tem um pouco de verdade, mas não passa em um exame detalhado

38 Vantagem Competitiva das Nações (2)
A busca da explicação segundo Porter- começa pelo abandono da idéia de competitividade nacional como explicação para a prosperidade nacional → Meta principal dos países: padrão de vida elevado e crescente aos cidadãos. Da competitividade → para a produtividade no uso dos recursos nacionais Produtividade= valor produzido por unidade de trabalho/ capital Qualidade Características dos produtos/ serviços Eficiência da produção Preços PORTER, 1998

39 Vantagem Competitiva das Nações (3)
Explicações clássicas para o sucesso internacional das indústrias Vantagem absoluta (Adam Smith)= a nação exporta se produz a um custo mais baixo do que as outras. Vantagem comparativa (David Ricardo)= aperfeiçoamento da idéia anterior, onde as forças do mercado encaminharão os recursos do país para as indústrias relativamente mais competitivas. A vantagem comparativa baseada em fatores de produção (terra; mão de obra; recursos naturais; capital) tem uma atração intuitiva e as diferenças nacionais nos custos dos fatores influem na determinação dos padrões de comércio de muitas empresas e condiciona os governos a implementarem políticas destinadas a melhorar o custo dos fatores PORTER, 1998

40 Vantagem Competitiva das Nações (4)
A mudança na competição: Mudança tecnológica (a oportunidade de compensar fatores escassos por meio de novos produtos/processos) Países com fatores semelhantes (infra-estrutura; conhecimentos; telecomunicações;....) Globalização (a competição na indústria tornou-se internacional) PORTER´1998

41 Vantagem Competitiva das Nações (5)
Uma nova explicação: A Vantagem Competitiva das Nações. Ir além da vantagem comparativa (por que as empresas de um país tem VC em todas as formas e não se limitam aos fatores) Teorias de comércio= custo; qualidade e produtos diferenciados tratados superficialmente (concepção forte em competição; segmentação; diferenciação; tecnologia; economia de escala) Pensamento tradicional= visão estática; foco na eficiência de custos provocada pelos fatores (competição é dinâmica e evolui) (considerações para uma nova explicação) PORTER, 1998

42 Vantagem Competitiva das Nações (6)
Fontes da vantagem competitiva Cadeia de Valores= Atividades de Apoio (infra-estrutura da empresa; administração de RH; desenvolvimento de tecnologia; compras) + Atividades Primárias (logística de entrada; manufatura; MKT e Vendas; serviços de pós-vendas; logística de saída) Sistema de Valores= cadeias de valor do fornecedor + cadeias de valor da empresa + cadeias de valor dos canais de distribuição + cadeias de valor do comprador PORTER, 1998

43 Vantagem Competitiva das Nações (7)
Criação da Vantagem Competitiva Novas tecnologias Necessidades novas ou renovadas do comprador Novo segmento na indústria Custos ou disponibilidade variável dos insumos Mudanças regulatórias governamentais PORTER, 1998

44 Vantagem Competitiva das Nações (8)
Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional Condições de fatores- posição do país nos fatores de produção (trabalho especializado; infra-estrutura; .....) Condições de demanda- a natureza da demanda interna para produtos e serviços Indústrias correlatas e de apoio- presença de indústrias abastecedoras internacionalmente competitivas Estratégia, estrutura e rivalidade entre as empresas- condições que no país as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, mais a rivalidade interna PORTER, 1998

45 Modelo ``Diamante´´ - Porter (1998)
Estratégia; Estrutura; Rivalidade Condições de demanda Condições de Fatores Indústria Correlata e de Apoio

46 Hierarquia entre Fatores:
Condições de Fatores Dotação de Fatores: Recursos Humanos Recursos Físicos Recursos de Conhecimentos Recursos de Capital Hierarquia entre Fatores: Básicos (recursos naturais; clima; localização; mão de obra não especializada) Adiantados (infra estrutura de telecom.; mão de obra altamente especializada; universidades) PORTER, 1998

47 Atributos significativos da demanda interna
Condições de Demanda Atributos significativos da demanda interna Natureza das necessidades do comprador Tamanho e padrão de crescimento PORTER, 1998

48 Indústrias Correlatas e de Apoio
O terceiro determinante da vantagem competitiva da nação está nas indústrias correlatas ou de abastecimento internacionalmente competitivas. Ex.: - A indústria japonesa de máquinas-ferramentas apoiou-se nos fornecedores classe mundial de controles numéricos, motores elétricos, rolamentos, aços e outros componentes. A força da indústria sueca em rolamentos e ferramentas de corte encontra apoio em seus aços especiais que valem-se dos seus minérios de ferro com baixos teores de impurezas. Benefício mais importante dos fornecedores internos- o processo de inovação e aperfeiçoamento. A VC surge da estreita colaboração entre fornecedores classe mundial e a indústria que obtém fácil acesso a novas idéias e tecnologias. PORTER, 1998 talvez

49 Estratégia; Estrutura; Rivalidade
O contexto no qual as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, assim como a rivalidade no país são determinantes para a vantagem competitiva nacional. O contexto nacional não garante uniformidade entre empresas, mas revela tendências fortes para o observador atento. Ex.: - Na Itália muitas empresas de sucesso internacional são pequenas ou médias organizações administradas de modo familiar e na maioria dos casos competindo em pequenos nichos ,com estratégias de foco, em produtos não padronizados. - Na Alemanha a forte formação técnica dos altos executivos produz uma tendência a melhoria gradativa dos produtos e processos, dando pouco espaço para as bases intangíveis das vantagens competitivas. A rivalidade interna, não limitada aos preços, cria pressão para as empresas melhorarem e inovarem constantemente, reduzindo custos, implementando a qualidade e serviços, e criando novos produtos. PORTER, 1998

50 - Descontinuidades tecnológicas
Acaso e VC nacional Acaso: ocorrência que pouco têm a ver com as circunstâncias do país e estão fora do controle da empresa e por vezes até do governo. - Invenção pura - Descontinuidades tecnológicas Ex.: biotecnologia; nanotecnologia; microeletrônica - Descontinuidades nos custos dos insumos Ex.: preço do petróleo - Modificações no mercado financeiro mundial - Alterações na demanda - Decisões políticas de governos estrangeiros - Guerras PORTER, 1998

51 Governo e VC nacional Estudo de Porter não confirma em 10 países o papel destacado do governo O governo tem influência no ``Diamante´´, mas êxito só quando trabalha em conjunto com outros determinantes Desempenho adequado do governo:como pressionador e desafiador na busca por instrumentos para a competitividade nacional. PORTER, 1998

52 Pesquisa sobre países Outra pesquisa sobre influência dos países na competitividade: Prof. FGV: Luiz Artur Ledur Brito, Flávio Carvalho de Vasconcelos Base de dados: COMPUSTAT global database Países: 78 Firmas pesquisadas: Setores industriais: 448 Conclusão: o país não é o principal fator na explicação da variação do desempenho da firma. Fatores ligados a individualidade da firma são fontes mais importantes de explicações. No estudo existem outras e mais amplas considerações.