Logística Internacional I Pedro Calisto Luppi Monteiro

Logística Internacional I Pedro Calisto Luppi Monteiro
Faculdades Atlântico Sul Pedro Calisto Luppi Monteiro Logística Empresarial

Controle de Estoque Logística Empresarial

Dilema da administração do estoque

“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoque”.
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Controle de estoque O controle de estoque é parte vital do composto logístico, pois absorvem de 25 a 40% dos custos totais, representando uma porção substancial do capital da empresa.

Razões para manter estoques

A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimentos por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização entre oferta e demanda, para tornar a manutenção de estoques desnecessárias

Durante muito tempo, as empresas constituíram elevados estoques porque as suas desvantagens não eram imediatamente visíveis. Elevados níveis de estoque geram custos de posse de estoque excessivos, exigem grandes áreas de armazenagem, aumentam a probabilidade de obsolescência e escondem todo um conjunto de problemas que a empresa deve identificar e resolver.

A constituição dos estoques deve-se a diferentes ordens de razão
A constituição dos estoques deve-se a diferentes ordens de razão. Os estoques de produtos acabados permite nivelar o programa de produção quando a procura é irregular e possibilita prazos de entrega menores, uma vez que não é necessário obter a matéria-prima e produzir o produto acabado.

Os estoques de produto acabado permitem ainda proteger a empresa em relação a erros de precisão do consumo. O estoque de matéria-prima (inputs do processo) protegem as empresas contra interrupções no fornecimento, greves, problemas climáticos ou desastres naturais.

Por outro lado, as empresas acumulam estoques como resultado de compras de grandes quantidades ou da produção de grandes lotes. Existem ainda estoques ao longo da rede de distribuição, de forma a permitir o funcionamento do sistema. Se, por exemplo, o prazo de entrega para um determinado produto for de 10 dias (desde a fábrica ao armazém central) e o consumo médio diário for de 500 unidades, haverá em média unidades em trânsito.

Razões para manter estoques
Demanda Futura impossível conhecer exatamente. Suprimentos não estão disponíveis a qualquer momento. Aumentar estoques para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição.

Finalidade do Estoque Melhoram o nível de serviço.
Incentivam economias na produção. Permitem economia de escala nas compras e no transporte. Agem como proteção contra aumentos de preços. Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento. Servem como segurança contra contingências. Logística Empresarial

Melhorar o nível de serviço oferecido
Auxiliam a função Marketing vender os produtos da empresa. Podem se localizados mais próximos dos pontos de venda e com quantidades adequadas. Clientes : vantajoso para os que precisam de disponibilidade imediata ou ressuprimento pequenos. Empresa : vantagem competitiva e menores custos de vendas perdidas. O Marketing também pode beneficiar-se da disponibilidade constante do produto, mesmo quando a oferta é sazonal. Logística Empresarial

Incentivar economias na produção
O mínimo custo unitário da produção ocorre geralmente para grandes lotes de fabricação com o mesmo tamanho. Estoques agem como amortecedores entre a oferta e demanda, possibilitando uma produção mais constante, que não oscila com a flutuação das vendas. A força de trabalho pode ser mantida em níveis estáveis e os custos de preparação de lotes podem ser diminuídos. Logística Empresarial

Permitir economias de escala nas compras e no transporte
Se pequenos lotes de compra são gerados para satisfazer necessidade da produção ou abastecer diretamente clientes a partir da manufatura, implica em maiores custos de frete, pois não possui volume suficiente para obter descontos oferecidos aos lotes maiores. Uma das finalidades do estoque é possibilitar descontos no transporte pelo emprego de grandes lotes equivalentes à capacidade dos veículos e gerar fretes unitários menores. Menores preços podem ser também obtidos na compra de mercadorias com o uso de lotes maiores que as demandas imediatas. Logística Empresarial

Proteção contra alteração de preço.
Bens comprados em mercados abertos têm seus preços ditados pela curva de oferta e demanda (minérios, produtos agrícola, petróleo, etc). Compras podem ser antecipadas em função de aumentos previstos. Cabe a logística administrar o estoque. Logística Empresarial

Proteção contra oscilações na demanda ou no tempo de ressuprimento.
Para garantir disponibilidade de produto, deve-se manter um estoque adicional (estoque de segurança). Estoques de Segurança são adicionados aos estoques regulares para atender as necessidades de produção ou do mercado. Logística Empresarial

Proteção contra contingências.
Greves, incêndios e inundações são apenas algumas contingências e que podem atingir uma empresa. Manter estoques de reserva é uma maneira de garantir o fornecimento normal nessas situações. Logística Empresarial

RAZÕES PARA A NÃO CONSTITUIÇÃO DE ESTOQUES

Vimos anteriormente as razões que levam as empresas a constituírem estoques que correspondem a grandes investimentos e geram custos de posse desse estoque. Logística Empresarial

É necessário atacar as razões que levam à constituição desses estoques, no sentido de se reduzirem os custos com atividades que não acrescentam valor ao produto. Muitas empresas verificaram que era possível reduzir o tempo necessário para adquirir matéria-prima e produzir o produto acabado. Desta forma era possível trabalhar com menos estoque, gerando menos custos e servindo o cliente. Logística Empresarial

A redução dos custos de set-up e dos custos de suprimento possibilitam a produção ou aquisição de menores quantidades, mantendo os níveis de estoque baixos. As novas relações com os fornecedores garantem fornecimentos de produtos dentro das especificações (cumprindo os requisitos de qualidade), não sendo necessária a constituição de estoques para enfrentar eventuais problemas com fornecimentos. Logística Empresarial

Uma Visão do Problema Estoque

As empresas atribuem importância variada aos estoques
As empresas atribuem importância variada aos estoques. O capital imobilizado em estoque depende das vendas, ativo circulante (itens de maior liquidez como caixa, aplicação, contas a receber) e o ativo total (inclui o ativo circulante mais instalações, equipamentos, capital e itens intangíveis, como marca registrada e franquias) das diversas empresas. O controle de estoque exerce influencia muito grande na rentabilidade da empresa. Eles absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras. Aumentar a rotatividade do estoque auxilia a liberar ativo e economiza custo de manutenção de inventário. Logística Empresarial

Indica a velocidade do giro de capital
EXEMPLO: A companhia XYZ investiu $ 100 milhões em estoque no último ano. Este girou apenas duas vezes. Caso os estoques girassem três vezes devido a incremento de vendas, o investimento alocado diminuiria em $ 20 milhões. Assumindo que o custo de manutenção de estoques é de 25% ao ano, isto ocasionaria uma economia de $ 5 milhões. Mesmo que o ativo liberado fosse aplicado em Letras do Tesouro a apenas 5% ao ano, o ganho potencial (anterior ao imposto de renda) seria de $250 mil. Rotatividade do estoque = razão entre o volume de vendas e estoque médio. Indica a velocidade do giro de capital Logística Empresarial

Estrutura do ativo (milhares) Ano passado Ano corrente
Rotação Ano passado $ ,00 Custo de vendas = = 2 X Estoque $ ,00 Ano corrente $ ,00 Custo de vendas = = 3 X Estoque $ ,00 Companhia XYZ Estrutura do ativo (milhares) Ano passado Ano corrente Caixa $ , $ ,00 Contas a receber , ,00 Estoque , ,00 Ativo fixo , ,00 Ativo total $ , $ ,00 Companhia XYZ Lucros e perdas (milhares) Ano passado Ano corrente Vendas $ , $ ,00 Custos das vendas , ,00 Lucro bruto , ,00 Vendas e adm. geral , ,00 Lucro líquido $ , $ ,00 Redução de estoque: – = Custo de manutenção Economias – ano corrente vs.ano passado Redução de estoque $ ,00 Custo de manutenção ,25 Economia $ ,00 Logística Empresarial

MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES

Modelo de Revisão Contínua
Neste modelo encomenda-se uma quantidade logo que o estoque atinge um determinado nível PE (Ponto de Encomenda). Logística Empresarial

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O modelo de Revisão Contínua é apropriado para referências que têm taxas de consumo relativamente constantes. Depois de determinados os parâmetros de gestão, o sistema deve funcionar de uma forma rotineira, recorrendo a registros manuais ou informatizados. Logística Empresarial

Quando o estoque atinge o ponto de encomenda, o computador lança uma ordem de compra.
São utilizados diferentes métodos para a marcação do ponto de encomenda. Um cartão colorido pode marcar o ponto de encomenda numa pilha de estoque. Logística Empresarial

Um outro sistema muito popular é o designado por sistema das duas caixas. Este método é muito simples e é eficiente para produtos em que o custo de controle e acompanhamento do estoque é superior ao próprio custo dos produtos. O sistema de duas caixas consiste em identificar e isolar duas zonas de estocagem. Podem ser mesmo duas caixas ou contêineres, se estivermos falando de pregos ou rebites, ou podem ser duas zonas marcadas no chão, se estivermos falando de bobinas de papel. Logística Empresarial

O princípio de funcionamento é muito simples:
Utilizam-se os materiais do estoque de trabalho (caixa 1). Quando a caixa 1 estiver vazia, é necessário lançar uma encomenda e começa-se a utilizar os materiais da caixa 2. Nota: As caixas deverão ter estoque suficiente para manter o funcionamento do sistema durante o prazo de entrega. 3. Quando a encomenda for entregue, volta-se a repor o nível de estoque na caixa 2 e o que sobrar coloca-se na caixa 1. 4. Recomeça-se a utilizar os materiais da caixa 1. Logística Empresarial

Modelo de Revisão Periódica
Neste modelo, encomenda-se, com uma periodicidade fixa P, uma quantidade variável (Q), de forma a repor o estoque a um nível máximo NO (Nível de Estoque Objetivo). Logística Empresarial

Este modelo é apropriado para referências que são encomendados ao mesmo tempo e ao mesmo fornecedor. Depois de determinar a freqüência de revisão de estoque (consequentemente de encomenda) para cada referência ou conjunto de referências, o sistema deve funcionar rotineiramente. Logística Empresarial

O grupamento de referências permite reduzir custos de suprimento e de transporte por artigo e pode aumentar o volume de encomenda de forma a possibilitar descontos de quantidade. Neste sistema, não é necessário um acompanhamento contínuo do estoque, pois só é necessário conhecer as quantidades em estoque nos períodos de revisão. Logística Empresarial

Modelos Mistos Dentre os modelos mistos, o mais comum é o modelo de Revisão Periódica com Limite Mínimo. Logística Empresarial

Este modelo misto controla a quantidade mínima por encomenda.
O modelo de Revisão Periódica puro gera muitas vezes encomendas de pequenas quantidades. Este modelo misto controla a quantidade mínima por encomenda. Este sistema combina parâmetros dos dois modelos puros analisados anteriormente. Logística Empresarial

É definido um nível de estoque objetivo e um limite mínimo
É definido um nível de estoque objetivo e um limite mínimo. O estoque é revisto de t em t períodos de tempo e a encomenda só é colocada se o estoque estiver abaixo do limite mínimo. Se não estiver abaixo do limite mínimo, a encomenda não é colocada, pois existe ainda estoque suficiente para alimentar o sistema até ao próximo período de revisão e a quantidade a encomendar não justificaria uma encomenda (por ser muito pequena). Logística Empresarial

ANÁLISE "ABC" A gestão de estoques envolve anualmente milhares de movimentos de entradas e saídas de materiais. Para que possamos concentrar a nossa atenção de forma seletiva, torna-se necessário que o sistema de controle de estoques proporcione uma forma de classificação que distinga os materiais mais importantes, em valor, dos menos importantes. Logística Empresarial

Verifica-se freqüentemente que uma pequena percentagem de artigos que circulam em estoque é responsável por uma grande percentagem do valor total em circulação, enquanto que uma grande percentagem de artigos representa uma percentagem muito pequena do mesmo valor total. Logística Empresarial

A classificação mais conhecida é designada pelas letras A, B e C.
Por esta razão, é costume classificar-se cada artigo, existente em estoque, segundo a importância relativa do seu valor de consumo anual (quantidade anual consumida x preço ou custo unitário) no valor do consumo anual de todos os artigos. A classificação mais conhecida é designada pelas letras A, B e C. A utilização desta classificação generalizou-se, sendo conhecida por Lei de Pareto ou Lei dos Logística Empresarial

Ao final do Século XIX, um estudo sobre renda e riqueza nas nações, o economista italiano Vilfrido Pareto observou que, em 98% dos casos analisados, cerca de 80% da renda total gerada restringia-se a 20% da população, estabelecendo então um princípio, que chamou de Curva ABC. Logística Empresarial

A partir da constatação que o princípio, mesmo tratando-se apenas de uma correlação aproximada, era válido indistintamente para facilitar processos decisórios em diferentes situações, Pareto e outros que lhe sucederam desenvolveram inúmeras aplicações para a Curva ABC, também conhecida como Curva de Pareto, que continuam sendo amplamente utilizadas em gestão empresarial moderna. Logística Empresarial

O emprego mais tradicional da Curva ABC é o ordenamento dos itens de estoque conforme a sua importância relativa: Multiplica-se o valor unitário de cada item por sua demanda (consumo) em um espaço de tempo predeterminado (normalmente um ano), obtendo-se um valor mensurável em termos percentuais sobre o total das despesas com estoque. Logística Empresarial

Após este percentual ser levantado, deve-se ordenar os itens de forma decrescente, para então reagrupá-los em três conjuntos, que serão denominados A, B e C, de acordo com a importância relativa de cada grupo, conforme o exemplo: Logística Empresarial

Item Consumo Anual Custo Unitário Custo Total Ordem A 3.000 unidades
6º B unidades R$ 100,00 R$ ,00 3º C unidades R$ 50,00 R$ ,00 4º D 200 unidades R$ ,00 10º E R$ 200,00 R$ ,00 1º F 300 unidades R$ ,00 9º G 250 unidades R$ 300,00 R$ ,00 8º H unidades R$ ,00 R$ ,00 5º I 10 unidades R$ 1.000,00 R$ ,00 7º J unidades R$ ,00 R$ ,00 2º Logística Empresarial

Cumprida esta etapa, ordena-se os itens contidos nesta relação por sua importância relativa decrescente, apondo uma listagem dos valores acumulados e outra dos percentuais acumulados, conforme segue: Logística Empresarial

Ordem Item Custo Total Custo Acumulado % aprox. % Acumulado 1º E
34,2% 2º J R$ ,00 R$ ,00 21,9% 56,1% 3º B R$ ,00 R$ ,00 17,1% 73,2% 4º C R$ ,00 R$ ,00 6,8% 80,0% 5º H R$ ,00 R$ ,00 6,2% 86,2% 6º A R$ ,00 R$ ,00 5,1% 91,3% 7º I R$ ,00 R$ ,00 3,4% 94,7% 8º G R$ ,00 R$ ,00 2,6% 97,3% 9º F R$ ,00 R$ ,00 2,0% 99,3% 10º D R$ ,00 R$ ,00 0,7% 100,0% Logística Empresarial

Isto feito,sobre o eixo das abscissas de um gráfico cartesiano, coloca-se o número de ordem, e sobre o eixo das ordenadas, os respectivos percentuais sobre o valor total. Assim será obtida a Curva ABC. Logística Empresarial

B C A % de vendas % do total de itens disponíveis

A fase seguinte será a definição das classes A,B e C
A fase seguinte será a definição das classes A,B e C. O critério de escolha dos pontos de divisão entre as classes é sujeito apenas ao bom senso e a experiência profissional de cada um. Na classe A, devem estar situados uma pequena quantidade dos itens (em torno de 15%) com valor aproximadamente de 70%. Na classe C, via de regra ficam acima de 55% do número de itens em estoque, com valor aproximado de 10%, restando os 30% intermediários, que logicamente comporão a classe B, com valor em torno de 20%. Logística Empresarial

É evidente que, ao identificarmos milhares de itens de estoque, é conveniente adotar como procedimento trabalhar com uma amostragem dos itens. Se a amostra for feita meramente ao acaso, a curva resultante deverá estar bem próxima à Curva ABC real de todos os itens de estoque. Logística Empresarial

Nem sempre os itens de alto valor unitário farão parte da classe A, enquanto os itens de baixo valor o poderão ser, em função do nível acumulado da demanda. Os itens A deverão ter o Estoque de Reserva no menor nível possível. Os itens B deverão ter um nível de Estoque de Reserva médio. Os itens C podem ter o seu Estoque de Reserva com uma margem de segurança. Logística Empresarial

Resumindo de forma aproximada:
Classe NO de Itens Valor A 15% 70% B 30% 20% C 55% 10% Logística Empresarial

O resultado do estabelecido na Curva ABC é imediato
O resultado do estabelecido na Curva ABC é imediato. Pela sua importância, os itens arrolados na classe A merecerão um tratamento administrativo mais acurado e até mesmo uma atenção personalizada, pois neles residirá o êxito ou o fracasso da administração de estoques. Os itens B podem sofrer um tratamento menos sofisticado, observando-se os Lotes Econômicos de Compras, bem como garantindo que os controles sigam as normas estabelecidas. Quanto aos itens C, os procedimentos devem ser bem simples, apenas com registros de entrada e saída e as reposições rotineiras. Logística Empresarial

Periodicamente, deve-se reavaliar a Curva ABC traçada, pois a freqüência na demanda para cada item varia com o tempo e, em conseqüência do desenvolvimento tecnológico crescente, os estoques tornam-se obsoletos. Logística Empresarial

Avaliação dos diferentes centro de custos da empresa;
Além de seu emprego mais tradicional na gestão de estoque, na moderna gestão da logística internacional, destaca-se sobretudo o seu uso nas seguintes finalidades: Avaliação dos diferentes centro de custos da empresa; Principais fornecedores, pelo valor acumulado de compras; Classificação de clientes pelo volume de vendas ou de serviços prestados; Vida útil de equipamentos, em função do custo de manutenção. Logística Empresarial

Modelos Matemáticos de Estoque
Atualmente, o controle de estoques é feito por computador, através de programas específicos e de operação simples que, levando-se em conta os níveis de estoque e as necessidades da produção, podem emitir automaticamente as ordens de compra. Com base em modelos matemáticos, estes programas de controle de estoque buscam minimizar o período entre a chegada dos insumos e o seu consumo na produção. Logística Empresarial

O ponto crítico desse sistema são os itens de estoque que requerem um led time (tempo de ressuprimento) elevado, pelo fato de não haver fornecedores alternativos aptos a proverem preço, qualidade e quantidade semelhantes aos do fornecedor original. No caso desses produtos, devemos obedecer criteriosamente o dead time da produção (limite máximo de tempo para a colocação de novo pedido de aquisição), a fim de evitar o risco de ruptura do estoque, com a conseqüente paralisação da produção. Logística Empresarial

As decisões capitais, QUANDO e QUANTO comprar envolvem alternativas que podem gerar resultados práticos bem diferentes e até diametralmente opostos. Por essa razão, as regras gerais devem ser estabelecidas de forma a serem aplicadas a todos os itens de estoque de uma determinada classe. Logística Empresarial

Ao tratarmos desse tema ligado à logística internacional, estamos enfatizando a importância do acerto das decisões a serem tomadas pelos importadores que, antes de decidir de quem comprar, precisam avaliar quanto ao preço final de aquisição, quanto às condicionantes do transporte porta-a-porta e quanto ao prazo de entrega. Logística Empresarial

Lote Econômico de Compras
A atual tendência é a analise das variáveis ligadas à problemática de estoques. Subseqüentemente, é estabelecida uma equação com os fatores relevantes e suas relações com o problema, desenvolvendo-se uma regra geral para os itens que possuam as características abordadas. A partir daí, consagraram-se três principais modelos matemáticos para o Controle de Estoque: Ponto de Pedido Estoque de Reserva Lote Econômico de Compras Logística Empresarial

Ponto de pedido - PP Um dos problemas que aflige a todo aquele que administra compras, principalmente em se tratando de aquisições internacionais, é que o processo entre o fechamento do contrato (a compra propriamente dita) e o recebimento do lote nas instalações do comprador despende um certo tempo (tecnicamente chamado de Lead Time “T” ou “TR”). Logística Empresarial

Uma vez que a falta do insumo acarreta grandes transtornos que podem levar à perda de clientes e até a ações judiciais, deve-se então determinar um nível crítico de estocagem, no qual o sistema informe automaticamente a necessidade de suprimento. Este será o Ponto de Pedido - PP Logística Empresarial

O Ponto de Pedido deve ser igual ao estoque necessário para atender ao consumo durante o período entre a ordem de compra e o recebimento do material (Lead Time), supondo que as informações sobre o prazo de entrega e demanda sejam exatas. Logística Empresarial

a) Ponto de Pedido = demanda máxima no Lead Time
Pode-se definir o Ponto de Pedido como o nível de estoque em que será emitida uma solicitação de compra: a) Ponto de Pedido = demanda máxima no Lead Time PP = Dmax T b) Ponto de Pedido = demanda média + Estoque de Reserva PP = d + ER Logística Empresarial

Ainda supondo as informações sobre entrega e demanda como exatas, pode-se confiar no Ponto de Pedido, estabelecendo que: PP = D x T 365 onde, D = Demanda anual T = Lead Time Logística Empresarial

Estoque de Reserva - ER Quantidade de material que garante o suprimento no Lead Time, com o objetivo de evitar a ruptura do estoque nesse período. Baseia-se no prazo de entrega e no consumo. ER = PP – d ou ER = Emax – d Estoque de Reserva Também pode ser conhecido como Estoque de Segurança (ES), Estoque de Proteção (EP), Estoque Mínimo (Emin), Estoque de Amortecimento (EA), Buffer Stocks (BS). Logística Empresarial

Lote Econômico de Compra - LEC
O Lote Econômico de Compras é a quantidade exata de um produto que determinará o ponto de equilíbrio entre todos os seus custos, considerado o nível adequado de serviços. Logística Empresarial

A técnica mais usual para a previsão de demanda nas grandes empresas é a projeção das vendas passadas, corrigidas estatisticamente quanto à evolução do mercado (existem softwares no mercado para este cálculo). Não podemos esquecer que todas as previsões baseiam-se no prazo de ressuprimento. Portanto, os transportadores mais confiáveis e que oferecem prazos de ressuprimento menores devem merecer prioridade, tanto dos compradores quanto dos vendedores. Logística Empresarial

Orientação do Controle de Estoque
O primeiro passo será dividir os estoques segundo a natureza da demanda. Tipo de Demanda Orientação do Controle de Estoque Permanente Previsão de demanda por item de estoque; Prazos de ressuprimento bem definidos; Estabelecimento do Lote Econômico. Sazonal Previsão acurada do nível futuro de demanda; Picos de demanda em épocas conhecidas. Irregular Previsão de vendas imprecisas, dificultando a definição do LEC. Em Declínio Diminuição periódica do nível de estoque, até a sua extinção total. Derivada Demanda de produtos associados entre si. Logística Empresarial

O simples fato de haver estoque define a incidência de diferente tipos de custos.
Custo de manter estoque – custo de oportunidade do capital, seguros, armazenagem física, além dos riscos de obsolescência, deterioração , avarias, etc. Custo de aquisição – no comércio exterior, refere-se aos custos decorrentes da importação, englobando correspondência, contatos telefônicos, viagens, etc. Custo de faltar estoque – representa tanto as vendas perdidas pelo cancelamento do pedido do item faltante, quanto os atrasos e conseqüentes custos adicionais de reprogramação das atividades. Logística Empresarial

Custo total (CT) =(Custo de aquisição por pedido) x
(demanda total no ano (D)/lote de reposição)+ (custo unitário de manutenção anual) x (valor do item) x (lote de reposição/2 (médio)) Logística Empresarial

Quando ao longo do ano não são observadas variações significativas na demanda e inexiste a possibilidade de serem obtidos descontos por quantidade, uma das formulas mais comuns para o estabelecimento do lote econômico é a seguinte: Q = √ 2 DS/ CI onde: Q = quantidade do lote econômico D = demanda anual do produto S = custo fixo por pedido I = custo anual de manter inventário (%) C = preço unitário do produto Logística Empresarial

Tipos de demanda Logística Empresarial

Uma das melhores maneira de classificar estoques é segundo a natureza de sua demanda

Orientação do Controle de Estoque
Tipo de Demanda Orientação do Controle de Estoque Permanente Previsão de demanda por item de estoque; Prazos de ressuprimento bem definidos; Estabelecimento do Lote Econômico. Sazonal Previsão acurada do nível futuro de demanda; Picos de demanda em épocas conhecidas. Irregular Previsão de vendas imprecisas, dificultando a definição do LEC. Em Declínio Diminuição periódica do nível de estoque, até a sua extinção total. Derivada Demanda de produtos associados entre si. Logística Empresarial

Demanda permanente Estoque para demanda permanente são os que requerem ressuprimento contínuo ou periódico. O controle de estoques orienta-se para a precisão da demanda de cada item do inventário, a determinação de quando o ressuprimento deve ser efetuado e definir o tamanho do lote de ressuprimento. Produtos com ciclo de vida longo, sem grandes variações de consumo ao longo do tempo como o açúcar e o sal. Nesse caso o ressuprimento do estoque deve ser contínuo e periódico. Logística Empresarial

Demanda sazonal Podem ser produtos com ciclo anual de demanda, com ciclos variáveis ao longo do ano (material escolar) ou simplesmente produtos de moda com ciclos de vida muito curto. A administração do inventário de produtos com elevada sazonalidade está associada com a previsão acurada do nível de demanda futuro. Para produtos da moda (certo estilo de vestuário ou cd/dvd de música popular), é necessário não apenas uma previsão precisa da quantidade a ser vendida, mas à época na qual ocorrerá o pico. Logística Empresarial

Demanda irregular Alguns produtos têm comportamento tão irregular que a projeção de suas vendas é muito difícil. O controle de estoque para produtos com demanda irregular está amarrado com a previsão precisa de vendas, principalmente, quando o comportamento errático está combinado com tempos de ressuprimento muitos longos ou poucos flexíveis. Produtos para os quais existe a certeza de haver demanda , porém cuja previsão de vendas é muito difícil, como, por exemplo, peças de reposição ou remédios antibióticos. Logística Empresarial

Demanda em declínio A demanda de um produto acaba e um produto novo vem em seu lugar. O declínio da demanda é geralmente gradual e os estoques excedentes podem ser diminuídos pouco a pouco. Para alguns produtos pode ocorrer subitamente, mas de modo planejado (peças de reposição para produtos com vida útil planejada, softwares para computadores). O problema concentra-se muito menos em prever a demanda por peças de reposição e mais em planejar quando e quanto deve ser estocado período a período. Deve-se prever a demanda para todos os períodos até o final das vendas. Logística Empresarial

Demanda derivada Para alguns produtos sua demanda é conhecida se a demanda dos produtos acabados puder ser determinada, como por exemplo, embalagens e produtos (pneus, enfeite de árvore de natal, rótulos para vidros, cigarros e isqueiros). Quanto e quando comprar ou produzir pode ser determinado com precisão a partir da demanda por produtos acabados. Ela serve como base para efetuar e programação final da produção. Logística Empresarial

Previsão da demanda Prever qual a quantidade de produto que os clientes deverão comprar é assunto vital para todo planejamento empresarial. Por isso, grande esforço tem sido dedicado ao desenvolvimento de métodos de previsão. Logística Empresarial

Previsão da demanda Uma série de técnicas para previsão de curto prazo estão disponíveis. São métodos conhecidos como média móvel, média com suavização exponencial, regressão múltipla, séries temporais e análise espectral. A técnica mais empregada é a média com suavização exponencial, pois é fácil de usar, necessita relativamente de poucos dados e autocorrige conforme haja alterações no comportamentos das vendas. Logística Empresarial

Previsão da demanda A formula básica da média com suavização exponencial é: Previsão = a (demanda real) + (1- a) . (previsão anterior) a = constante de suavização exponencial Na prática tem um valor entre 0,1 e 0,3. Logística Empresarial

Previsão = 0,2 (100) + (1- 0,2).(120) = 116 unidades
Previsão da demanda Exemplo: Suponha que desejamos prever as vendas de um produto específico para o próximo mês. A demanda real do item neste mês foi de 100 unidades, a previsão calculada previamente para este mês foi de 120 unidades e o valor de “a” foi fixado em 0,2. Previsão = 0,2 (100) + (1- 0,2).(120) = 116 unidades Logística Empresarial

Previsão da demanda As previsões são continuamente atualizadas à medida que os valores reais de vendas mensais são obtidos. O comportamento real das vendas para o item e as previsões suavizadas exponencialmente formam um padrão mostrado a seguir. Observa-se que os valores da previsão suavizam pela média os valores de vendas muito elevados ou muito baixo, que não representam a tendência de longo prazo dos dados. Logística Empresarial

Vendas reais Vendas (unidades) Vendas previstas Tempo
Previsão pela média suavizada exponencialmente junto com a curva de vendas reais Logística Empresarial

Previsão do tempo de ressuprimento

Previsão do tempo de ressuprimento
Pode ocorrer falta de mercadorias por causa de atrasos na entrega dos pedidos de ressuprimento e não devido a incrementos inesperados da demanda. Da mesma forma que a demanda, os tempos de ressuprimento não são conhecidos com exatidão para a maioria dos itens em inventário e, portanto, também devem ser previstos. Logística Empresarial

A previsão do tempo de ressuprimento ( ou tempo de ciclo do pedido) tende a ser menos sofisticada que a previsão de demanda. Por exemplo, ao invés de usar uma técnica como a suavização exponencial, pode-se simplesmente montar uma amostra de tempos passados e calcular o tempo médio e a sua variabilidade. Logística Empresarial

Muitas empresas não mantém registros atualizados do tempo de reposição para todos os itens de sua linha de produtos da mesma forma como fazem com suas vendas. Caso necessite de informações sobre esse tempo, pode-se montar uma experiência e acompanhar alguns pedidos à medida que eles percorrem o canal de suprimento. Os tempos resultantes podem ser usados como estimativas dos tempos de ressuprimento para todos os outros itens. Logística Empresarial

Conceitos e Técnicas de Controle de Estoques

Existem várias formas de controlar a quantidade em inventário de modo a atender os requisitos de nível de serviço e ao mesmo tempo minimizar o custo de manutenção de estoque. Logística Empresarial

Método de empurrar estoques (tipo push)
Um método popular de gestão de inventário, especialmente quando há mais de um depósito no sistema de distribuição, é alocar estoques aos armazéns conforme a necessidade esperada nos mesmos. Este enfoque é particularmente vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são maiores que as necessidades de curto prazo dos depósitos. Logística Empresarial

Método de empurrar estoques (tipo push)
(exemplo) São utilizados três armazéns para atender 900 pontos de venda. Cada armazém serve aproximadamente 300 lojas. Foi realizada uma grande compra de rádios-relógios, que serão usados como itens promocionais no próximo período de previsão. A promoção de vendas pode resultar em maior nível de estoque do que o necessário, mas a companhia pretende vender todo o estoque eventualmente. Todos os rádios comprados serão designados aos armazéns conforme a demanda prevista para cada um. O estoque já disponível foi contado. Foi comprado um total de rádios e tabela mostra como eles foram alocados. A próxima compra será efetuada em um mês. Logística Empresarial

Previsão de Vendas Mensais
5.000 – = 1.150 1.150 X 900 = 269 3.850 5.000 – = 1.150 1.150 X = 314 3.850 5.000 – = 1.150 1.150 X = 567 3.850 Depósito (1) Previsão de Vendas Mensais (2) Estoque Disponível (3)=(1-(2) Necessidade Líquida (4) Rateio do Excesso (5)=(4)+(3) Designação 1 2.300 400 1.900 A 567 B 2.647 2 1.400 350 1.050 314 1.364 3 900 269 1.169 TOTAL 4.600 750 3.850 1.150 5.000 A – previsão menos estoque B – sobra de compras vezes necessidade líquida, dividida pela necessidade total na rede. Logística Empresarial

Método de puxar estoques (tipo pull)
Pode-se manter controle mais apurado dos estoques se cada local de armazenagem for tratado separadamente dos outros. Apenas o estoque necessário para atender a demanda daquele ponto precisa ser mantida. Estoque para demanda : a idéia básica do método é manter os níveis de inventário proporcionais à sua demanda. Ponto de reposição : método de estoque mínimo, objetiva manter investimento ótimo em estoque, ou seja, caso o estoque esteja muito elevado, os custos de sua manutenção serão excessivos. Caso esteja baixo, podem-se perder vendas ou ocasionar paradas na produção. Logística Empresarial

Determinando o Ponto de Pedido – PP
A finalidade do ponto de pedido é dar início ao processo de ressuprimento com antecipação suficiente para não ocorrer falta de material. Como ele é calculado? Se a taxa de consumo e o tempo de ressuprimento são conhecidos com certeza, então o PP é o produto entre tempo de ressuprimento e taxa de consumo. Ou seja, se o tempo de carência for de duas semanas e o consumo previsto for de 100 unidades por semana, então o PP é 2x100 = 200 unidades. Logística Empresarial

O nível do PP auxilia a controlar a quantidade adicional de estoque, necessária como proteção contra oscilações na demanda e no tempo de ressuprimento. Ao elevar-se o PP acima de 200 unidades, automaticamente mais estoque médio será mantido. A probabilidade de faltas é então reduzida. Imagine que os pedidos demorem no máximo três semanas para chegar e que o consumo nunca exceda 120 unidades semanais. Nunca teremos faltas se estabelecermos o PP como produto entre o máximo tempo de reposição e a máxima demanda, isto é, 3 x 120 = 360 unidades. Logística Empresarial

Definindo o tamanho do Lote de Reposição – LR
O Lote de Reposição deve ser a quantidade que justamente balanceia os custos de manutenção e aquisição, assumindo que não existe incerteza tanto na demanda como no tempo de carência. Exemplo: Vamos supor que uma certa empresa tenha custo de manutenção de 25% ao ano, valor unitário do produto $ 2 e o custo de aquisição $ 20 por pedido. Logística Empresarial

Para calcular o custo total anual do estoque:
Custo total (CT) =(Custo de aquisição por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposição)+ (custo unitário de manutenção anual) x (valor do item) x (lote de reposição/2 (médio)) A razão (D/LR) dá o total de pedidos emitidos por ano e o quociente (LR/2) é aproximadamente o estoque médio durante o ano. Para encontrar o lote ótimo de ressuprimento, podemos calcular a expressão do custo total para diferentes alternativas de tamanho de lote e, assim, encontrar a quantidade que oferece o mínimo custo. Logística Empresarial

Caso consideremos um lote de reposição de 400 unidades, o custo total será:
Custo total (CT) =(Custo de aquisição por pedido) x (demanda total no ano (D)/lote de reposição)+ (custo unitário de manutenção anual) x (valor do item) x (lote de reposição/2 (médio)) CT = 20 [(100x52)/400] + 0,25 (2) x (400/2) = = 360 Utilizando este procedimento para diferentes lotes de reposição podemos construir a tabela: Logística Empresarial

Numero de pedidos (D/LR) 13 10,4 8,7 8 7,4 6,5
TAMANHO DO PEDIDO Tamanho do lote 400 500 600 650 700 800 Estoque médio (LR/2) 200 250 300 325 350 Numero de pedidos (D/LR) 13 10,4 8,7 8 7,4 6,5 Custo manutenção estoque 100 125 150 167,6 175 Custo aquisição 260 208 173,3 160 130 Custo total - $ 360 333 323,3 322,5 323,6 330 Logística Empresarial

Lec TAMANHO DO PEDIDO Tamanho do lote 400 500 600 650 700 800
Estoque médio (LR/2) 200 250 300 325 350 Numero de pedidos (D/LR) 13 10,4 8,7 8 7,4 6,5 Custo manutenção estoque 100 125 150 167,6 175 Custo aquisição 260 208 173,3 160 130 Custo total - $ 360 333 323,3 322,5 323,6 330 Lec Logística Empresarial

O mesmo resultado pode ser obtido da formula do lote econômico de compra:
Q = √ 2 DS/ CI onde: Q = quantidade do lote econômico D = demanda anual do produto S = custo fixo por pedido I = custo anual de manter inventário (%) C = preço unitário do produto Q = √ 2 (100x52)(20) (0,25)(2) Q = 645 Logística Empresarial

Lec TAMANHO DO PEDIDO Tamanho do lote 400 500 600 650 700 800
Estoque médio (LR/2) 200 250 300 325 350 Numero de pedidos (D/LR) 13 10,4 8,7 8 7,4 6,5 Custo manutenção estoque 100 125 150 167,6 175 Custo aquisição 260 208 173,3 160 130 Custo total - $ 360 333 323,3 322,5 323,6 330 Lec Logística Empresarial

Agora somos capazes de definir uma política de estoques
Agora somos capazes de definir uma política de estoques. Quando o nível do produto armazenado cair para 360 unidades, deve-se pedir 650 unidades para ressuprimento. Esta pode não ser exatamente a política ótima, pois precisaríamos conhecer melhor a natureza das incertezas da demanda e do tempo de reposição para ter uma definição exata. Logística Empresarial

LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES E SISTEMA DE ARMAZENAGEM.

Aspectos Fundamentais do Problema de Localização das Instalações Logísticas

Armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas. Seus custos podem absorver 12 a 40% das despesas das firmas. Ao contrário do transporte, que ocorre entre locais e tempos diferentes, a armazenagem e o manuseio de materiais acontece, na grande maioria das vezes, em localidades fixas. Portanto os custos destas atividades estão intimamente associadas à seleção desses locais.

Necessidade de Espaço Físico
Se as demandas forem conhecidas com exatidão e se as mercadorias puderem ser fornecidas instantaneamente, teoricamente, não há necessidade para espaço físico (armazenagem) para estoque. Muitas firmas hoje estão evitando ou minimizando a necessidade de armazenagem pela aplicação do conceito just-in-time. A idéia é ajustar o suprimento e a demanda no tempo e quantidade, de forma que os produtos ou matérias-primas cheguem justamente quando são necessárias.

Quatro Razões Básicas para Utilização de Espaço Físico de Armazenagem

1 – Reduzir custos de transporte e produção
Reduzir custos de transporte pela compensação nos custos de produção e estocagem é uma da causas para a necessidade de espaço para armazenagem, por conseqüência, os custos totais de fornecimento e a distribuição podem ser diminuídos.

2 – Coordenação de suprimento e demanda
Empresas que têm produção fortemente sazonal com demanda por produtos razoavelmente constante enfrentam o problema de coordenar seu suprimento com a necessidade de produtos (industrias alimentícias produtoras de vegetais e frutas enlatadas são forçadas a armazenar produção de modo a atender o mercado na entressafra). (continua)

Inversamente, firmas que devem fornecer produtos ou serviços a uma demanda sazonal ou incerta produzem, em geral, com nível constante ao longo do ano para minimizar custos de produção, mantendo estoque para atender a curta temporada de vendas (ar condicionado, brinquedos natalinos). Problemas associados às oscilações nos preços de commodities também podem gerar necessidade de armazenagem.

3 – Necessidades da produção
A armazenagem pode fazer parte do processo de produção. A manufatura de certos produtos como queijos, vinhos e bebidas alcoólicas, requer um período de tempo para maturação ou envelhecimento. Depósitos servem não apenas para guardar o produto durante a fase de manufatura, mas, no caso de produtos taxados, a armazenagem pode ser usada para segurar a mercadoria até a sua venda. Impostos são evitados também até o momento da venda. Logística Empresarial

4 – Considerações de Marketing
É interessante para a área de marketing a disponibilidade do produto no mercado. A armazenagem é utilizada para agregar esse tipo de valor. Estocagem de produtos próximo aos consumidores, podem-se conseguir entregas mais rápidas. A melhoria do nível de serviço pode ter efeito positivo nas vendas. Logística Empresarial

Numero adequado de armazéns. Localização de cada armazém.
De todas as decisões de localização enfrentadas pelas empresas, aquelas referentes aos armazéns são as mais freqüentes, envolvendo as seguintes definições: Numero adequado de armazéns. Localização de cada armazém. Tamanho de cada armazém. Alocação de espaço para cada produto em cada armazém. Alocação de produtos e clientes para cada armazém. Logística Empresarial

A funcionalidade das instalações dependerá da estrutura de distribuição adotada pele empresa. Podem ser classificada em dois grupos: Estruturas escalonadas - uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns, ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado Estrutura direta - são sistemas de distribuição em que os produtos são expedidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes. Logística Empresarial

Estruturas Escalonadas

Centros de distribuição avançados
São típicos sistemas de distribuição escalonados, em que o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. Seu objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de determinada área geográfica distantes dos centros produtores. Possibilitam a obtenção de economias de transporte, visto que operam como centro consolidadores de carga. Logística Empresarial

Centro de distribuição avançado
Carga fracionada Pequenas distancias Cliente 1 Centro de distribuição avançado Fornecedor ou armazém central Cliente 2 Carga consolidadas Grandes distancias Cliente 3 Centro de distribuição avançado (Fonte: adaptação Coppead) Logística Empresarial

Quando utilizados por múltiplos fornecedores, os centros de distribuição avançados apresentam vantagens adicionais. Além de obter consolidação no transporte de transferência, pode-se também realizar a entrega final de forma consolidada, quando os pedidos dos clientes aos diversos fornecedores são combinados. Para os clientes, as vantagens são grandes, uma vez que recebem em um único carregamento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vários veículos. Esse é o típico caso de centro de distribuição controlados por cadeias de varejistas, ou operadores logísticos que atendem várias industrias. Logística Empresarial

Estrutura Direta Logística Empresarial

Os sistemas de distribuição diretos podem também utilizar instalações intermediárias, não para manter estoque, mas para permitir rápido fluxo de produtos aliado a baixos custos de transporte. Essas são as instalações do tipo transit point, cross-docking e merge in transit. Logística Empresarial

Transit point São bastantes similares aos centros de distribuição avançados, mas não mantém estoques. O Transit point é localizado de forma a atender determinada área do mercado distantes dos armazéns centrais e opera como uma instalação de passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais e a clientes individuais. Uma característica básica dos sistemas Transit point é que os produtos recebidos já tem os destinos definidos, ou seja, já estão pré-alocados aos clientes e podem ser imediatamente expedidos para entrega local. Não há espera pela colocação dos pedidos. Logística Empresarial

Transit point As instalações tipo Transit point são estruturalmente simples, necessitando de baixo investimento em sua instalação. Seu gerenciamento é facilitado, pois não são executadas atividades de estocagem, que exigem grande nível de controle gerencial. Seu custo de manutenção é baixo. Os Transit point, guardam as mesmas relações de custo de transporte que os centros de distribuições avançados, visto que permitem que as movimentações em grandes distancias sejam feitas com cargas consolidadas, que resultam em baixos custos de transporte. Logística Empresarial

Transit point A operação Transit point, no entanto, depende da existência de volume suficiente para viabilizar o transporte de cargas consolidadas com freqüência regular. Quando não há escala para realizar entregas diárias, por exemplo, podem ser necessários procedimentos, como a entrega programada, em que os pedidos de uma área geográfica são atendidos em determinados dias da semana. Logística Empresarial

Cross-docking As instalações tipo Cross-dockink operam sob o mesmo formato que os Transit point, mas caracterizam-se por envolver múltiplos fornecedores que atendem a clientes comuns. Cadeias de varejo são candidatas naturais à utilização desse sistema. Em sistemas de Cross-docking automatizados, são utilizados leitores de código de barras que identificam a origem e o destino de cada palete. Logística Empresarial

Cross-docking Embora seja operacionalmente simples, para que haja sucesso na operação de Cross-docking é preciso alto nível de coordenação entre os participantes (fornecedores,transportadores) viabilizada pela utilização intensiva de sistemas de informação, como transmissão eletrônica de dados e identificação de produtos por código de barras. Além disso, é de fundamental importância a existência de softwares de gerenciamento de armazenagem para coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre as docas. Logística Empresarial

Cross-docking As instalações de Cross-docking que operam com alto nível de eficiência possuem de um lado, apenas uma plataforma com as docas de recebimento e, de outro, as docas de expedição. Não há portanto, necessidade de grandes áreas para o estoque em transito, sendo a utilização das docas e dos veículos é muito maior. Logística Empresarial

A B C AC ABC Sistema de cross-docking

Merge in transit O merg in transit é uma extensão do conceito de cross-docking combinado com o sistema de just-in-time. Ele tem sido aplicado à distribuição de produtos de alto valor agregado, formado por multicomponentes que têm suas partes produzidas em diferentes plantas especializadas (estações de trabalho, formadas por CPUs, monitores e teclados). Logística Empresarial

Merge in transit Tradicionalmente os componentes são consolidados em armazéns centrais e expedidos aos clientes com base na disponibilidade estoque. Esse esquema, além de levar a movimentações redundantes, apresenta alto custo de estocagem e grande risco de obsolescência, em virtude da grande perecibilidade dos produtos de alta tecnologia. Logística Empresarial

Merge in transit A operação merge in transit procura coordenar o fluxo de componentes, gerenciando os respectivos lead time de produção e transporte, para que estes sejam consolidados em instalações próximas aos mercados consumidores, no momento de sua necessidade, sem implicar estoques intermediários. As necessidades de coordenação são muito mais rigorosas que nos sistemas cross-docking tradicionais, e por isso utilizam o estado-da-arte em termos de sistemas de informação para rastreamento e controle de fluxos. Logística Empresarial

MÉTODOS DE LOCALIZAÇÃO

Um dos maiores investimentos de uma empresa e aquele que tem um dos maiores períodos de retorno são as instalações. A localização das instalações é um fator crítico, pois determina custos fixos e variáveis durante a exploração do negócio. Dependendo do tipo de empresa e da área de negócio, os custos com operações de transporte normalmente atingem os 25% do preço de venda do produto. O que significa que 1/4 das receitas da empresa são utilizadas para cobrir os gastos com a entrada de matéria-prima e a distribuição de produto acabado. Logística Empresarial

Os custos das matérias-primas e os impostos locais também dependem da localização. De acordo com estudos internacionais, a localização das instalações condiciona os custos de produção e distribuição. Uma localização bem escolhida permite poupar 10% nos custos de produção, o que a posteriori já não é possível. Depois de determinar a localização das instalações, existe todo um conjunto de custos já assumidos e muito difíceis de reduzir. Se uma fábrica for localizada numa região onde a energia elétrica é muito cara, mesmo uma excelente equipe de gestores com uma estratégia de compra de energia bem afinada terá dificuldades. Logística Empresarial

1. MÉTODOS BASEADOS NA PONDERAÇÃO DE DIVERSOS FATORES.
Existem quatro métodos para resolver problemas de localização de instalações (fábricas, armazéns, entrepostos e outras instalações): 1. MÉTODOS BASEADOS NA PONDERAÇÃO DE DIVERSOS FATORES. Estes métodos consistem em: atribuir um peso a cada um dos fatores que influenciem a localização; determinar custos tangíveis, tais como impostos, terrenos e mão-de-obra; identificar custos intangíveis, tais como a reação da comunidade local, política das autarquias locais; e considerar os custos de curto prazo e longo prazo. Logística Empresarial

Multicritério De acordo com diversos autores, os principais fatores que influenciam a localização de uma unidade industrial ou armazém são os descritos no quadro seguinte, e o peso relativo de cada um desses fatores é também apresentado nesse quadro. Logística Empresarial

Este método é muito popular pela facilidade de utilização e por considerar uma série de fatores qualitativos. Os métodos mais quantitativos (centro de gravidade e transportes) podem ser utilizados complementarmente na tomada da decisão final. Logística Empresarial

Os diferentes passos que constituem o método são os seguintes:
1. Identificar os fatores relevantes (como os do quadro); 2. Determinar um peso a cada fator de forma a refletir sobre a sua importância relativa nos objetivos globais da empresa; 3. Definir uma escala para cada fator (por exemplo, 1-10 ou pontos); 4. Atribuir uma pontuação a cada localização para cada fator, utilizando a escala referida em 3; 5. Multiplicar a pontuação pelo peso de cada fator e apurar a pontuação total para cada localização; e 6. Fazer uma recomendação baseada na máxima pontuação obtida. Logística Empresarial

2. MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO (BREAK-EVEN)
O método do ponto de equilíbrio baseia-se na identificação dos custos fixos e variáveis para cada alternativa. Através da representação gráfica dos custos em função do volume de produção, é possível determinar a localização de menor custo. Os passos necessários para a análise de ponto de equilíbrio são: 1. Determinar os custos fixos e variáveis para cada localização; 2. Representar graficamente os custos para cada localização em função do volume de produção/vendas; e 3. Selecionar a localização que tiver o custo total mínimo para o volume de produção/vendas previsto. Logística Empresarial

3. MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE – é uma técnica matemática utilizada para determinar a localização de um armazém que serve um conjunto de pontos de venda, minimizando os custos de transporte. Este método leva em consideração a localização dos mercados, o volume de vendas previsto em cada mercado e os respectivos custos de transporte entre o armazém e os pontos de venda. Logística Empresarial

A primeira fase consiste na utilização de um sistema de coordenadas onde se identificam as localizações dos diferentes pontos de venda. O mesmo se passa no início do popular jogo de batalha naval, em que começamos por distribuir os diferentes barcos por uma matriz com coordenadas de linha e coluna. Logística Empresarial

4. MÉTODO DOS TRANSPORTES – um método de programação linear baseado nas técnicas estudadas através de Matemática Aplicada. O objetivo do método dos transportes é determinar o melhor plano de expedição, a partir de pontos de produção/armazenagem (fonte), para pontos de venda (destino), de forma a minimizar os custos totais de produção e transporte. Logística Empresarial

Os fatores que influenciam a localização das Instalações são resumidos na figura abaixo:

LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES E SISTEMA DE ARMAZENAGEM.

SISTEMAS DE ARMAZENAGEM

A armazenagem é uma operação que não acrescenta valor ao produto final, mas aumenta-lhe o custo. Nenhum cliente está interessado em pagar mais por um produto só porque ele foi armazenado durante muito tempo ou esteve num armazém automático. Se esta atividade aumenta o custo sem acrescentar valor, porque não se elimina? Existem diferentes razões que justificam a armazenagem. Analisemos cada uma delas: Logística Empresarial

1. Os armazéns funcionam como elemento regulador do sistema logístico
1. Os armazéns funcionam como elemento regulador do sistema logístico. O armazém funciona como um buffer entre o fornecedor e o cliente, seja ele externo ou interno. Se as capacidades ou ritmos de funcionamento forem diferentes ou estivermos perante um produto de consumo sazonal, os armazéns são fundamentais na regularização do fluxo de materiais, mantendo um determinado nível de serviço. 2. Os armazéns permitem a combinação de um conjunto de produtos num produto final. Se, por exemplo, um cliente pretender 10 caixas de bolachas Maria e 5 caixas de papa para crianças, um armazém que tenha ambos os produtos pode preparar uma embalagem com as quantidades de bolachas e papas que o cliente pretende. Neste caso, o serviço prestado ao cliente evita a sua deslocação a diferentes locais de venda para adquirir cada um dos produtos. Logística Empresarial

3. Os armazéns funcionam como ponto de consolidação que puxa os produtos dos fornecedores (fábricas, no caso de produto acabado) para um determinado local e seguidamente encaminha-os para o cliente final. 4. Os armazéns são o elemento fundamental da rede de distribuição. Uma rede com um conjunto de armazéns permite puxar os produtos da fábrica e levá-los, ao longo da malha da rede espalhada por uma determinada área geográfica, aos clientes finais. Logística Empresarial

5. Os armazéns permitem gerir o nível de serviço praticado
5. Os armazéns permitem gerir o nível de serviço praticado. Uma das principais razões para a existência de armazéns consiste na possibilidade de manter estoque que permita garantir um determinado nível de serviço, especialmente em termos de prazo de entrega. Logística Empresarial

Ao nível estratégico, é necessário responder a questões como:
As decisões na área da armazenagem são de dois níveis: estratégico e operacional. Ao nível estratégico, é necessário responder a questões como: 1. Número de armazéns na rede? 2. Localização dos armazéns? 3. Relacionar os armazéns da rede às fábricas existentes? 4. Relacionar os diferentes mercados aos armazéns existentes? Logística Empresarial

1. Layout do armazém e soluções de armazenagem; e
Ao nível operacional, os técnicos de logística deverão preocupar-se com: 1. Layout do armazém e soluções de armazenagem; e 2. Tipo de equipamento de movimentação a utilizar. Logística Empresarial

ORGANIZAÇÃO DE ARMAZÉNS
DESCRIÇÃO FÍSICA E ORGANIZAÇÃO DE ARMAZÉNS Logística Empresarial

1. Tipo e quantidades de material a armazenar
Existem diferentes soluções de armazenagem que permitem resolver determinados problemas e facilitar algumas das operações. Não existe nenhuma forma ou receita mágica para selecionar o melhor sistema de armazenagem. Existem diferentes fatores que condicionam a seleção de um sistema de armazenagem. 1. Tipo e quantidades de material a armazenar 2. Custo da solução de armazenagem 3. Tipo de sistema de produção que alimenta o armazém Logística Empresarial

EMBALAGENS Logística Empresarial

A embalagem é um componente muito importante na logística internacional. Dentro do processo de exportação e importação a natureza da embalagem tornou-se fundamental para o sucesso das operações. O custo da embalagem tem um impacto direto dentro do sistema logístico, mas poucas vezes esse custo é notado no consumo final. A integração da logística tende a diminuir os custos com embalagens pois ao trabalhar a embalagem dentro de um ciclo global pode-se ajustar as embalagens de acordo com as etapas desse sistema integrado.

As funções e objetivos das embalagens variam de acordo com o sistema logístico, pois é a estrutura logística que determinará quais as funções que a mesma deverá cumprir. Poderá em alguns casos até mesmo ter uma função comercial que possibilite auxiliar e até mesmo induzir o consumo do produto.

As funções das embalagens são:
Preservar a qualidade dos produtos Proteger o produto Integridade física no transporte Função de marketing Auxiliar o consumo Orientação técnica do consumo Otimizar a movimentação do material Melhorar o controle e a armazenagem

O material de embalagem mais vulgar é o cartão
O material de embalagem mais vulgar é o cartão. Vejamos algumas recomendações no que diz respeito às caixas de cartão: 1. Resistência. As embalagens de cartão devem ser suficientemente fortes para agüentarem o empilhamento, suportando o peso dos paletes sobrepostos. 2. Peso. O peso ideal da caixa de cartão (carregada) para ser paletizada é de 1,5 Kg. Pesos superiores a 20 Kg não são recomendáveis.

3. Volume. É difícil manusear caixas muito pequenas ou muito grandes.
4. Altura. Por questões de estabilidade, a altura não deve ser superior às medidas de comprimento e largura.

Existem alguns tipos de embalagem que não devem ser paletizados:
1. Muito fracas; 2. Muito pesadas; 3. Demasiadamente cheias; 4. Volumes com formas não usuais; 5. Mal identificados; 6. Materiais que possam ser movimentados sem palete.

A embalagem reciclável é boa mas a reutilizável é melhor ainda.
Embalagens Recicláveis: A reciclagem de embalagem tornou-se muito importante para a redução de custos. A reciclagem além de um compromisso com o meio ambiente também deverá atender a legislações ambientais cada vez mais rigorosas. A embalagem reciclável é boa mas a reutilizável é melhor ainda.

Logística Reversa ou Inversa - No mercado é considerada como o caminho que a embalagem toma após a entrega dos materiais, no sentido da reciclagem das mesmas. Nunca voltando para a origem. Muitos profissionais também utilizam esta expressão para considerar o caminho inverso feito para a entrega, voltando para a origem, só que agora somente com as embalagens. Neste caso, tratam-se de embalagens reutilizáveis ou retornáveis, que são mais caras e específicas / próprias para acondicionar determinados materiais. Ocorre muito no setor automotivo para o transporte, por exemplo de pára-choques, painéis, etc.

Quanto a natureza e de acordo com a sua finalidade a embalagem pode ser dividida:
Embalagem de consumo; Embalagem de transporte; e Embalagem industrial.

Distribuição Física Logística Empresarial

Distribuição Física é o ramo da logística empresarial que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da firma. Logística Empresarial

Os especialistas em logística denominam de distribuição física de produtos ou distribuição física, os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. Em geral, o ponto final é a loja de varejo, mas há casos de entrega do produto na casa do consumidor. Os responsáveis pela distribuição física operam elementos específicos, de natureza predominantemente material: depósitos, veículos de transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, etc...

Já o pessoal de Marketing e de vendas encara a cadeia de suprimento focalizando mais os aspectos ligado a comercialização dos produtos e aos serviços a ela associados. A maior parte dos produtos comercializados no varejo chega às mãos dos consumidores através de intermediários: o fabricante ou montadora, que produz o objeto, o atacadista ou distribuidor, o varejista, e eventualmente outro intermediário.

Os elementos que formam a cadeia de suprimento, na parte que vai da manufatura ao varejo, formam o canal de distribuição. Canal de distribuição pode envolver os seguintes setores: - Departamento de vendas do fabricante. - Atacadista. - Varejo. - Serviço pós-venda.

Uma determinada cadeia de suprimento é constituída por canais de distribuição. Há um certo paralelismo e uma correlação estreita entre as atividades que constituem a distribuição física de produtos e os canais de distribuição. Em função da estratégia competitiva adotada pela empresa, é escolhido um esquema de distribuição específico.

Paralelismo entre Canal de Distribuição e Distribuição Física
Depósito da Fábrica Fabricante (centro de distribuição) Atacadista Varejista Transporte Consumidor Final Paralelismo entre Canal de Distribuição e Distribuição Física (Fonte: Novais, 2004)

Natureza da Administração da Distribuição Física.

“A distribuição física preocupa-se principalmente com bens acabados ou semi-acabados, ou seja com mercadorias que a empresa oferece para vender e que não planeja executar processamentos posteriores. ” “Desde o instante em que a produção é finalizada até o momento em que o comprador toma a sua posse, as mercadorias são responsabilidade da logística, que deve mantê-las em depósitos da fábrica e transportá-las até depósitos locais ou diretamente ao cliente. ” Logística Empresarial

MERCADOS PARA SE PLANEJAR
Usuários Finais: são aqueles que usam o produto tanto para satisfazer suas necessidades como aqueles que criam produtos, que é o caso dos consumidores industriais. Intermediários: são aqueles que não consomem o produto, mas que o oferecem para revenda, em geral outros intermediários ou consumidores finais. Logística Empresarial

Diferença primordial entre essas categorias de compradores esta no volume e perfil de compras:
consumidores finais: adquirem pequena quantidade e são em grande número. Compras mais freqüentes. consumidores intermediários: compras em grandes quantidades. São em número menor. Obs: empresas tem uma mistura destes tipos de clientes. Sistema de distribuição física precisam ter certo grau de flexibilidade para suprir as necessidades de diversos tipos de clientes de forma econômica. Logística Empresarial

Configurações estratégicas diferentes de distribuição.
Entrega direta a partir de estoque de fábrica. Entrega direta a partir de vendedores ou linha de produção. Entrega feita utilizando um sistema de depósito. Logística Empresarial

1 - Quando clientes adquirirem bens e em quantidades suficiente para lotar um veículo, as entregas podem ser feitas diretamente a partir dos vendedores, dos estoque de fabricas ou da linha de produção. Este método de entrega incorre no menor custo total de transporte. Logística Empresarial

2 - Quando clientes não desejarem comprar em quantidade suficientemente grande para gerar entregas com carga completa, os logísticos empregam a estratégia de suprir através de um sistema de depósito. Há redução de custos de distribuição e melhoras no nível de serviço oferecido. Logística Empresarial

3 - Clientes com pequenos volumes de compra podem ser supridos a partir das fábricas ou dos estoques de fábricas. Entretanto, se localizarem afastado da planta industrial não podem ser atendidos economicamente. Logística Empresarial

4 - Colocando-se depósitos em locais estratégicos e próximos aos clientes, o responsável pela logística pode transportar grandes quantidades de mercadorias pelos fretes menores de carga completa até seus armazéns. Partindo dos depósitos, as mercadorias precisam ser movimentadas apenas por curtas distancias com frete maiores de carga parcial. Os custos adicionais de estocagem são mais do que compensados pelo menor custo global de transporte. Além disso, o nível de serviço é melhorado. Logística Empresarial

A tarefa de movimentar o produto não termina necessariamente quando os bens chegam ao cliente. A mercadoria pode ser devolvida pelo cliente. O administrador logístico deve estabelecer procedimentos e preparar a estocagem dos bens devolvidos a partir dos lugares de entrega. Logística Empresarial

Considerações adicionais
Representar a Distribuição Física apenas como escolha de uma das alternativas básicas colocadas é ser por demais simplista. O problema de distribuir produtos é muito mais complicado. Por isso, existem considerações adicionais como: 1 - qual serviço de transporte deve ser utilizado para movimentar os produtos a partir da fábrica? 2 - quais procedimentos de controle devem ser empregados para os itens de inventário? Logística Empresarial

3 - onde devem localizar-se os depósitos, quais dimensões devem ter e quantos armazéns são necessários? 4 - quais arranjos para comunicação de pedidos devem existir? E quais comunicações pós-pedido são necessárias? 5 - qual nível de serviço deve ser providenciado para cada item de produtos? Logística Empresarial

Administração em três níveis
A administração da Distribuição Física é desenvolvida nos níveis: Estratégico Tático Operacional Decidir de modo geral qual deve ser a configuração global do sistema de distribuição. Logística Empresarial

O Planejamento Estratégico molda o sistema de distribuição nos seus termos mais gerais. É a localização dos armazéns, a seleção dos modos ou modais de transporte e o projeto do sistema de processamento de pedidos. No nível tático, é a utilização de seus recursos. É planejamento de curto prazo. Quando uma firma investe em alguma parte do sistema de distribuição, como por exemplo, caminhões, armazéns, dispositivos para transmissão de pedidos ou equipamentos de manuseio, surge o problema de utilizar os equipamentos e facilidades de maneira eficiente. Isto é problema tático. Logística Empresarial

Administração operacional refere-se às tarefas diárias que são desempenhadas pelo pessoal da distribuição, para garantir que os produtos fluam através do canal de distribuição até o último cliente. Estão neste contexto atividades como recolher produtos dos estoques armazenados, carregar caminhões para entrega, embalar produtos para carregamento, manter registro dos níveis de inventário, preparar pedidos para ressuprimento de estoque. Logística Empresarial

Resumindo: Estratégico - como deve ser nosso sistema de distribuição? Tático - como o sistema de distribuição pode ser utilizado da melhor maneira possível? Operacional - vamos fazer as mercadorias sair ! Logística Empresarial

Distribuição Física e outras áreas Funcionais

Distribuição Física e outras áreas Funcionais
Marketing e produção são áreas bem estabelecidas no interior de muitas empresas. A distribuição física é o mais novo membro da equipe. Qual a relação da distribuição física com estas áreas? Logística Empresarial

RELACIONAMENTO COM O MARKETING
Muitos especialistas consideram a distribuição física como parte integrante do marketing, tendo em vista a missão básica que o marketing executa na maioria das firmas, ou seja, gerar lucro para a empresa. Um dos propósitos do marketing é obter a demanda e o outro é atender a demanda. Uma vez conseguida a demanda, esta deve ser atendida e é quando a distribuição física age. Logística Empresarial

RELACIONAMENTO COM A PRODUÇÃO
Produção é definida como o processo pelo qual bens e serviços são criados. Recentemente, existe um movimento para ampliar o conceito de produção para operações. Entretanto, operações não apenas inclui a atividade de manufatura, mas também atividades geradoras de serviço. Outros sugerem que as atividades logísticas são parte da produção, ou que elas deveriam ser incluídas nos conceitos de produção. Logística Empresarial

Não vamos tomar partido se a distribuição física faz parte da produção ou não. Melhor seria reconhecer que as atividades de produção e de movimentação de bens se sobrepõe substancialmente. Este relacionamento não é bem definido como no caso do marketing, mas a relação é forte, e, pode ocorrer de duas maneiras como a seguir: Logística Empresarial

Conclusão: Atividades de Distribuição Física devem ser estrategicamente interligadas às funções de produção e vendas da empresa. O que realmente importa é a efetiva coordenação que deve ser atingida entre várias atividades relacionadas com a distribuição para que as diversas compensações de seus custos sejam exploradas. Logística Empresarial

Esforço de Marketing Área gerencial Propósitos gerenciais Obtenção da demanda Atendimento da demanda Nível de serviço Vendas pessoais Propaganda Armazenagem Estoques Atividades Promoção de vendas Merchandising Formação de preço Transporte Processamento de pedidos Esforços promocionais Esforços de distribuição física (Fonte: adaptação Ballou) Divisão do esforço de marketing nas atividades de obtenção e atendimento de demanda Logística Empresarial

Canais de Distribuição. Tipos , Funções e Propriedades.

Por que existem intermediários no processo de comercialização de produtos?
Os grandes varejistas poderiam fabricar eles mesmos os produtos que comercializam? Fabricação variedades de produtos grandes aportes de recursos atuar fora da área de competência. Uma forma intermediária utilizada por grandes varejistas para penetrar na manufatura é encomendar a fabricação de produtos com marcas e especificações próprias.

A situação inversa, com a manufatura se incumbindo de todas as funções do canal, inclusive vendas no varejo, também não é economicamente produtiva. Para atingir um volume de vendas que justificasse as instalações e as equipes na ponta do varejo, a empresa seria eventualmente forçada a comercializar produtos de seus concorrentes.

Concluindo: A utilização de intermediários na cadeia de suprimento se justifica por sua maior eficiência na colocação dos produtos no mercado. Considerando a cadeia de valor, um canal de distribuição pouco eficiente seria logo substituído por outro mais produtivo.

No processo de distribuição dos produtos, desde a fábrica até o consumidor final na cadeia de suprimento, podem ocorrer situações diversas, formando canais típicos de comercialização. O fabricante abastece diretamente as lojas de varejo; O fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de distribuição e, a partir desses pontos, abastece as lojas de varejo; O fabricante abastece os centros de distribuição do varejista que, por sua vez, abastece as lojas;

O fabricante abastece os depósitos do atacadista ou distribuidor que, por sua vez, abastece as lojas; O fabricante distribui seus produtos para o centro de distribuição de um operador logístico, que posteriormente faz as entregas às lojas de varejo; O fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consumidor final.

Intermediários Fábricas Consumidores finais ou outras Companhias
Retornos Intermediários Ponto de vista do especialista em logística Retrabalho Entregas diretas Entregas com cargas parcelada Depósitos regionais Fábricas Estoque de produtos acabado Entregas com cargas cheia Entregas com cargas parcelada Entregas diretas Consumidores finais ou outras Companhias Retornos Retornos Distribuição física (fonte: adaptação Ronald Ballou) Logística Empresarial

Canais de Distribuição. Objetivos
Os objetivos dos canais de distribuição depende essencialmente de cada empresa, da forma com que ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimento. Podemos identificar alguns fatores: Garantir a rápida disponibilidade do produto nos seguimentos do mercado; Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto; Buscar cooperação entre os participantes da cadeia de suprimento no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a distribuição.

Garantir um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento;
Garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos participantes; Buscar, de forma integrada e permanente, a redução de custos, atuando não isoladamente, analisando a cadeia de valor no seu todo.

Canais Verticais (a) (b) (c) Manufatura Manufatura Manufatura
Atacadista Setor de vendas do fabricante Varejo Varejo Consumidor Consumidor Consumidor Canal único no pequeno varejo; (b) Canal único, tipo “Avon”; (c) Canal único típico do grande varejo. (Fonte: Novais, 2004)

Canais Híbridos Neste tipo de estrutura, uma parte das funções ao longo do canal é executada em paralelo por dois ou mais elementos da cadeia de suprimento, quebrando o esquema vertical rígido.

Canais Híbridos Indústria Setor de vendas do fabricante Distribuidor
externo Unidades de serviço (externo e interno) Serviço Pós-venda Funções de geração da demanda Distribuição física Consumidor (Fonte: Novais, 2004)

Canais Híbridos Indústria A Indústria B Distribuidor (híbrido)
(vertical) Funções integrais (B) Funções de geração da demanda Funções Parciais (A) Consumidor Conflitos de atuação em canais híbridos (Fonte: Novais, 2004)

Canais Múltiplos Uma outra forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia de suprimento é utilizar mais de um canal de distribuição. Há também casos em que o elemento de um canal penetra no outro canal, prejudicando o conjunto. Este tipo de conflito surge quando há a combinação de dois fatores: mercados com fronteiras mal definidas, associados a diferenciação de preços. Uma forma que pode ser utilizada para administrar esse tipo de conflito em canais múltiplos é demarcar nitidamente os produtos e modelos para serem comercializados em cada canal. Logística Empresarial

Canais Múltiplos Indústria Atacadista B Atacadista A ? Grande Pequeno
(Produto P2) Atacadista A (Produtos P1 e P2) ? Grande Consumidor (P1 e P2) Pequeno Consumidor (P2) (Fonte: Novais, 2004) Logística Empresarial

Propriedades dos Canais de Distribuição - Extensão e Amplitude
A extensão (length) de um canal de distribuição está ligada ao número de níveis intermediários na cadeia de suprimento, desde a manufatura até o consumidor final. Canal de nível zero - não possui intermediários. Canal de um nível - há apenas um intermediário na cadeia, o varejista. Canais de dois níveis - dois intermediários na cadeia de suprimento. Logística Empresarial

Propriedades dos Canais de Distribuição - Extensão e Amplitude
A amplitude, também chamada de largura (width), definida para cada segmento intermediário da cadeia de suprimento, é representada pelo número de empresas que nela atuam. Distribuição exclusiva - amplitude unitária. Distribuição seletiva - amplitude múltipla, mas controlada. Distribuição intensiva - amplitude múltipla, aberta. Logística Empresarial

Distribuição exclusiva - apenas uma empresa atua em cada região demarcada pelo fabricante do produto. Isto pode ocorrer no nível de atacado, existindo um distribuidor ou atacadista autorizado para cada região. No nível varejo, há somente uma firma varejista autorizada a vender o produto aos consumidores. Distribuição seletiva - existem mais do que uma firma atuando num mesmo mercado, mas de forma controlada. O objetivo principal é aumentar as condições de acesso aos produtos e garantir um certo nível de competição entre os comerciantes, distribuidores ou varejistas. Logística Empresarial

Produtos de consumo freqüente;
Distribuição intensiva - o fabricante tenta colocar seu produto através do maior número possível de revendedores, não restringindo o número de participantes nas diversas regiões onde é comercializado o seu produto. A escolha das alternativas depende essencialmente do tipo de produto. Três tipos básicos são normalmente considerados: Produtos de consumo freqüente; Produtos que envolvem pesquisa antes da compra; Produtos especiais. Logística Empresarial

Produto de consumo freqüente é o tipo que consumimos no dia-a-dia, como por exemplo o xampu. A sua aquisição é um evento rotineiro e pouco excitante. Embora haja preferência por certa marca e tipo, o consumidor não hesita em comprar outra mercadoria com qualidade e preço semelhantes. Neste caso procura-se aumentar ao máximo a amplitude do canal. Este tipo de produto está normalmente associado à distribuição intensiva. Logística Empresarial

Produtos que são adquiridos após alguma pesquisa, envolvendo análise de anúncios, visitando lojas, discutindo modelos e cores antes do fechamento do negócio. Esse tipo de compra não é freqüente como o caso anterior e envolve importâncias maiores.. Por exemplo, um conjunto de estofados para sala. Para este tipo de produto, não seria econômico para o fabricante ter a mercadoria disponível em qualquer loja, pois isto traria mais custos de comercialização e distribuição. Mas, o produto deve ser colocado em pontos acessíveis aos clientes potenciais. O fabricante seleciona um certo número de revendedores, ou seja, escolhe uma distribuição seletiva. Logística Empresarial

Produtos especiais, são do tipo de alto valor e adquiridos esporadicamente, atraem o comprador pele marca, em razão da qualidade, do status a eles associados ou do caráter específico de seu desempenho. Como exemplo, certas pessoas desejam adquirir não um relógio de boa qualidade, mas um Rolex. O fabricante prefere escolher um único varejista em uma região, concentrando as atenções sobre este tipo de cliente através de um único representante. A Distribuição Exclusiva. Logística Empresarial

A Cadeia de Valor e a Logística

Hoje não é mais possível atuar de forma competitiva no comércio adquirindo simplesmente produtos dos fornecedores e vendendo-os aos consumidores. As vantagens competitivas na ponta do consumo não dependem somente do varejista, mas vêm sendo agregadas (ou mesmo subtraídas) ao longo da cadeia de suprimento. A maneira de atuar competitivamente é buscar melhorias contínuas juntos aos demais elementos da cadeia, de forma a reduzir custos, melhorar a qualidade e o nível de serviço para os clientes finais. Logística Empresarial

Elementos da Cadeia de Suprimento Suprimento da manufatura - para a fabricação de um determinado produto são necessários alguns tipos de matéria-prima como, leite para fazer iogurte, plástico ou vidro para produzir garrafa, alumínio para fazer latas, etc. Alguns tipos de indústrias utilizam componentes pré-montados, que são produzidos por outras indústrias. Por exemplo, compressores para serem incorporados a geladeiras. A indústria também consome componentes soltos, como parafusos, porcas, fios, etc.. Logística Empresarial

Manufatura - é o processo de fabricação propriamente dito, normalmente envolvendo várias etapas e podendo ser mais ou menos complexa, conforme o tipo de produto a ser industrializado. Distribuição Física - uma vez pronto, o produto é despachado para depósitos ou centros de distribuição, para posterior envio às lojas de varejo. Geralmente, o próprio varejista opera seus depósitos. Há casos em que a distribuição é feita a partir de um atacadista ou distribuidor. Logística Empresarial

Varejo - as lojas de varejo podem pertencer as firmas diversas ou, no caso de cadeias varejistas, a uma única empresa. No caso de franquias há uma situação mista, em que as lojas mantém uma imagem estética e comercial unificada, embora operadas por pessoas jurídicas diversas. Consumo - é a fase final da cadeia de suprimento, foco central de todos os seus participantes. Logística Empresarial

Transporte - aparece em várias etapas da cadeia de suprimento, deslocando matérias-primas e componentes para a manufatura, levando produtos acabados para os centros de distribuição e destes para as lojas e, em muitos casos, entregando mercadorias diversas nos domicílios dos consumidores. Logística Empresarial

Elementos da Cadeia de Suprimento Loja 1 Componentes soltos Loja 2 Componentes pré-moldados transporte manufatura transporte CD do varejista transporte Loja 3 consumidor Matéria-prima Loja n Suprimento da manufatura Distribuição física (Fonte: Novais, 2004) Logística Empresarial

A CADEIA DE VALOR Quando um consumidor compra um determinado produto numa loja, a um determinado preço, o pagamento que faz cobre uma série de elementos de natureza diversa, que participaram do processo de fabricação, do transporte da mercadoria, e do serviços complementares. Se somarmos as despesas correspondentes a todos esses fatores, chegaremos a uma determinada importância “x”, que representa o custo final do produto em questão. Num ambiente competitivo, o valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa, ou indivíduo, lhes fornece. (Porter,1989)

A CADEIA DE VALOR O valor não é medido pelo custo final, mas sim pela receita total, resultante do preço que a empresa estabelece para o produto, em função do mercado e do número de unidades que ela pode vender. A empresa será rentável quando a soma dos custos envolvidos na geração do produto for menor do que o valor que ela consegue estabelecer para ele. A meta de uma empresa moderna, competitiva, é de aumentar ao máximo o valor agregado de seus produtos, ao mesmo tempo em que busca minimizar os custos globais na cadeia de suprimento.

A CADEIA DE VALOR O valor de um determinado produto é composto pela margem e pelas atividades de valor. As atividades de valor são formadas pelos processos físicos-operacionais tecnologicamente distintos que uma empresa lança mão para criar o produto com certo valor de mercado. Se subtrairmos do valor do produto a soma dos custos referentes às atividades, teremos a margem. A margem é dividida (não em partes iguais) entre varejistas, fabricantes,fornecedores, transportadoras, intermediários e todos mais que participam da cadeia de suprimento.

COMÉRCIO ELETRÔNICO Logística Empresarial

O que é comércio eletrônico ?
Comércio é a troca de produtos por dinheiro. Exceto escambo, o pagamento em transações comerciais é feito com papel moeda, cheques, ordens bancárias, cartão de crédito, ou outra forma de qualquer de representação de numerário. Logística Empresarial

Operações correspondentes as transações eram realizadas e controladas manualmente.
Preocupação com segurança eram bem menores, tendo em vista que as partes estavam presente na hora da operação, verificando o produto e numerário “in loco”. Uso do cheque e cartão de crédito - decréscimo da segurança - autorização via eletrônica e órgãos de informações sobre o crédito dos consumidores. Logística Empresarial

Fax, internet, televisão interativa, telefonia móvel, etc...
A evolução do comércio foi a de incorporar transações via qualquer outro meio eletrônico. Fax, internet, televisão interativa, telefonia móvel, etc... A internet está abrindo um espaço nunca antes imaginado para as transações comerciais. Logística Empresarial

Internet - 1980 - cresceu a partir de 1985
Mensagens www - (world wide web) software de navegação na web Browse - via de duas mãos - banda larga Logística Empresarial

Características do comércio eletrônico

Principais elementos que distinguem o comércio eletrônico do tradicional.
Comunicação: serviços dão suporte as trocas de informações entre compradores e vendedores. Utilização do mesmo protocolo e procedimentos de linguagem digital. Dados: serviço de gerenciamento de informações desempenha dois papéis principais. 1 - permite que se criem e mantenham bases de dados para informação a diversos tipos de clientes. Logística Empresarial

2 - Site e-commerce permite levantamento de informações sobre os usuários a medida que naveguem pelo site. Segurança: mecanismo de segurança hoje existentes autenticam a fonte de informação e garante a integridade e privacidade na troca de informações. Logística Empresarial

Vantagens do comércio eletrônico

Inserção instantânea no mercado: produtos e serviços imediatamente expostos. Como fato negativo, podem gerar expectativas não atendidas. Relações mais ágeis : possibilita a agilização das relações entre consumidores e vendedores. Redução da assimetria informacional : comercio tradicional, decisões de compra apoiada num conjunto limitado de informações sobre preço, qualidade , serviço, etc. As informações chegam de forma assimétrica. A web diminui de forma expressiva a assimetria, permitindo análise rápida e abrangente sem grande esforço. Logística Empresarial

Redução da burocracia: uso e guarda de papéis são reduzidos
Redução da burocracia: uso e guarda de papéis são reduzidos. Diminuem erros e custos operacionais e administrativos. Análise mercadológica facilitada: registro de informações de clientes e das transações por via eletrônica permite seu uso posterior no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, como na definição de novos enfoques mercadológicos. Logística Empresarial

Comércio Eletrônico Problemas

Hoje a maioria deles estão sendo tratados de forma a suportá-los ou reduzir seus efeitos negativos..
Fraude : informações contidas nos cartões magnéticos estão sendo usadas fraudulentamente por terceiros para saque e compras via Internet. Sistemas com base criptográficas estão reduzindo de forma significativa essas possibilidades. Impostos : Internet não restringe operações entre países, estados, províncias, onde aparece o problema da taxação e cobrança de impostos entre fronteiras. Dentro de uma mesma região, como controlar as transações sob o aspecto fiscal ? Logística Empresarial

Propriedade Intelectual : proteção intelectual tornou-se um problema maior no e-commerce. As informações se tornam disponíveis mais facilmente, possibilitando a cópia ilegal de material escrito, marcas, produtos e serviços. Confidencialidade : informação entre fornecedores e compradores são muitas vezes violadas por terceiros para outras finalidades, sem autorização das partes. Logística Empresarial

Confiança : sendo volátil por sua natureza, tanto o vendedor como o comprador, não têm uma base física de referência para dar apoio a transação em caso de dúvida ou divergência. Na transação tradicional, o comprador tem um ponto de referencia para onde dirigir, em caso de dúvida ou divergência. Logística Empresarial

Comércio Eletrônico - EDI

EDI - ELETRONIC DATA INTERCHANGE
Transferência eletrônica de dados é automática entre computadores. As EDIs são privadas, atendendo de forma exclusiva as firmas participantes. EDI permite : (transação de compras) Pedido ao fornecedor para cotação do produto. recebimento e processamento da cotação. submissão da ordem de compra aos escalões superiores.

(continuação) aprovação do pedido. confirmação da ordem de compra. expedição do pedido. notificação da expedição. envio da fatura. Pagamento final. Conectados entre si com intercambio automático de dados, clientes, fornecedores, prestadores de serviços e instituições financeiras.

Comércio Eletrônico - B2B

Caracteriza-se por ter duas pessoas jurídicas nos dois pontos do processo.
Empresas fornecedoras desenvolvem sites, através das quais as empresas clientes podem obter e trocar informações com os fornecedores, como também adquirir produtos. A empresa cliente pode monitorar o processamento de seu pedido, receber fatura e trocar informações com o fornecedor quando necessário.

Comércio Eletrônico - B2C

Nesse tipo de transação, o comprador é uma pessoa física
Nesse tipo de transação, o comprador é uma pessoa física. Exemplo: site de livraria (análise, verifica preço e oferta, compra). É caracterizado pela sua alta volatilidade, grande variação de site que oferecem produtos ou serviços. Novas empresas entrando no mercado e outras saindo. Oscilações de oferta e demanda. Como conseqüência, preços também oscilam fortemente, variando em função de concorrência, das ofertas especiais e oscilação do nível de procura.

A América Latina é um dos mercados potenciais mais promissores para o comércio eletrônico. Sua população gira em torno de 531 milhões. O Brasil é o mercado mais promissor, com cerca de 38,5% da população e 42% dos internautas. Brasil : (comércio B2C) US$ 1,4 Bilhões (180% de 2001) US$ 3,8 Bilhões Pesquisa e-bit: CD/DVDs (50%) lideram , seguido de perto pelas revistas e livros.

Barreiras psicológicas no B2C no Brasil
Falta de confiança dos consumidores em relação as firmas que comercializam produtos via Internet, telemarketing e correios. Falsificação e clonagem dos cartões de créditos. Honestidade das firmas vendedoras no sistema de distribuição. Firmas fantasmas.

Comércio Eletrônico Móvel (m - commerce)

m-commerce compreende qualquer transação envolvendo um valor monetário e conduzida através de uma rede de computador de telecomunicação móvel (comercio eletrônico sem fio). É um subconjunto do comércio eletrônico geral, envolvendo igualmente as transações B2B e de B2C. Chamadas regular por meio de telefone celular, de uma pessoa para outra, não são consideradas como m-commerce.

Categorias principais do mercado de negócios que possuem necessidades distintas no m-commerce
Organizações voltadas à venda de produtos ou serviços, tais como indústrias, comércio, bancos, etc. Organizações voltadas à prestação de serviços, tais como serviços públicos (telefone, eletricidade, pronto socorro), reparos e consertos, consultoria, táxis, etc. Organização relacionada coma logística, transportadoras, empresas de courier, despachantes aduaneiros, etc. Logística Empresarial

Desafios Logísticos do Comércio Eletrônico

No comércio B2C, os gerentes de logística estão sendo obrigados a implementar práticas operacionais diferentes, para atender novas forma de demanda dos consumidores que não existiam a uma década atrás. Despachos de itens soltos nos depósitos estão aumentando, quebrando a rotina de expedição em lotes. No comércio tradicional tem sido aceitável entregar em 24 e 72 horas após a colocação do pedido. Nas empresas ponto-com esse nível não é satisfatório. No caso de alimentação e limpeza, a expectativa é a entrega imediata. Logística Empresarial

Os níveis de demanda no e-commerce têm sido extremamente difíceis de serem previstos. Setores de expedição congestionados com excessos de pedidos, levam a uma resposta logística deficiente, com atrasos nas entregas, excesso de pedidos suspensos por falta de produtos em estoque, reclamações dos clientes, e imagem da empresa arranhada. Logística Empresarial

Gerenciamento da Cadeia de Suprimento Supply Chain Management (SCM)

O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos conceitos gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo em conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e engenharia simultânea. Logística Empresarial

Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilhão de mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas. O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT. Logística Empresarial

Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidando nas organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual quanto de aplicação. O segundo dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmo a nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda pode ser considerado em construção. Logística Empresarial

Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos. Logística Empresarial

Em contraposição a esta visão restrita, existe uma crescente percepção de que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Além disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos. Logística Empresarial

O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do negócio deveriam ser incluídos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento. Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e que são críticas para a implementação do SCM. Logística Empresarial

O que parece claro é que este novo conceito chegou para ficar
O que parece claro é que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinários resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial nas grandes e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela utilização correta do conceito, indicam que as empresas tem obtido reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Logística Empresarial

Também os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM, como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick Response – QR nos setores de confecções e têxteis, têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria dos serviços na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$ 30 bilhões. Logística Empresarial

No Brasil, a onda do SCM começou a se espalhar no final da década de 90, impulsionada pelo movimento da logística integrada que vem se acelerando no país. Maior prova disto é o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997, e que só em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-piloto, que apontaram para um grande potencial de redução de custos. Logística Empresarial

Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceito, e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementação. O objetivo deste texto é contribuir para um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial. Logística Empresarial

O Conceito de Supply Chain Management (SCM)

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do inglês, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficiência do processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa. Logística Empresarial

Dentre as funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações, transporte, armazenagem estoque, programação da produção, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em 2 grupos: membros primários e membros especializados. Logística Empresarial

Membros primários são aqueles que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundários são aqueles que participam indiretamente, basicamente através da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores de serviços logísticos integrados. Logística Empresarial

As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos anos. A figura a seguir mostra uma estrutura de canal de distribuição bastante simples, característica do período anterior, à década de 50, quando o conceito de marketing era pouco desenvolvido e a idéia de segmentação de mercado era pouco utilizada. Logística Empresarial

Anteriormente a este período, a presença de membros especializados era pouco difundida. As relações entre os membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendência à integração vertical como forma de manter controle e coordenação no canal. Com a evolução do conceito de marketing, e mais especificamente, das práticas de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos. Logística Empresarial

Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização, através da desverticalização / terceirização. O que muitas empresas buscam neste processo, é o foco na sua competência central, repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das operações produtivas. Uma das principais conseqüências deste movimento foi o crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos. Logística Empresarial

A combinação de maior complexidade com menor controle, conseqüência da desverticalização, tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição. O crescente número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos. Logística Empresarial

A solução para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenação e sincronização, através de um processo de cooperação e troca de informações. O avanço da informática, combinado com a revolução nas telecomunicações criou as condições ideais para se implementar processos eficientes de coordenação. Logística Empresarial

Em outras palavras, o SCM representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição através da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas. Logística Empresarial

Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica em alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. Logística Empresarial

Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as opções de distribuição direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funções de marketing. Logística Empresarial

No entanto, o custo da distribuição tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação geográfica em um mercado regional. No caso da distribuição indireta, as instituições externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta razão o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto. Logística Empresarial

Por outro lado, um fabricante que ofereça uma baixa disponibilidade e tempo de entrega inconsistentes, tende a forçar o atacadista a carregar mais estoque de segurança a fim de ser capaz de oferecer um nível aceitável de serviço para o varejista. Neste caso, um menor custo logístico para o fabricante seria alcançado às custas de outros membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria através da mudança da estrutura, ou através da adoção de novos procedimentos ou tecnologias. Logística Empresarial

Por exemplo, a adoção de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituição a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nível de serviço, redução de estoque, redução nos custos de transporte e armazenagem, aceleração do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o investimento. Logística Empresarial

Oportunidades Oferecidas pelas Cadeias de Suprimento

Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Logística Empresarial

A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu extraordinários resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede varejista americana. Logística Empresarial

Em pouco mais de 6 meses do início do processo de colaboração, baseado na troca de informações de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca de informações permitiu eliminar as previsões de longo prazo, os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos. Logística Empresarial

A Wal-Mart, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que, através da reconfiguração de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e lucratividade extraordinários. Logística Empresarial

O sucesso da Dell é tão grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de informação pela revista Business Week em A Dell é certamente uma das empresas que mais avançou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuição direta, oferecendo customização em massa e um grau tão avançado de parceria nas terceirizações que pode ser chamado de integração virtual. Logística Empresarial

IMPLEMENTANDO O CONCEITO DE SCM: BARREIRAS E ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO

Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do conceito. Logística Empresarial

SCM é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto a nível dos procedimentos internos, quanto a nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia. Logística Empresarial

A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguição simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão sistêmica onde o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais individuais em benefício do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica em abandonar o gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das atividades através da estruturação de processos-chave na cadeia de suprimentos. Logística Empresarial

Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação do SCM, os 7 mais citados encontram-se listados na tabela a seguir: Logística Empresarial

1. Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torná-los atrativos para aquela classe de clientes. 2. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições; Logística Empresarial

3. Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda; 4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado; 5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado; Logística Empresarial

6. Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho; 7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos. Logística Empresarial

Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas clara em áreas-chave (tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo); a determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a formalização de medidas quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados. Logística Empresarial

Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial só irá ocorrer se a empresa conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem fornecedores, distribuidores, prestadores de serviço e clientes. A Figura seguinte apresenta um modelo esquemático do conceito de SCM com base no gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998. Logística Empresarial

Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementação do conceito de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.

E no Brasil ? A onda de SCM começou a espalhar no final da década de 90 impulsionada pelo movimento LI e vem acelerando. A maior prova é o movimento ECR Brasil, iniciado em meados de 1997. Logística Empresarial

No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito no âmbito do movimento ECR Brasil. Liderando o processo estão os fabricantes de produtos alimentícios e bebidas por um lado, e os supermercados do outro. Embora seja enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças profundas precisa ser efetuado.

No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas práticas que estão muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM.

Dentre estas práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela política de queda de braço mensal com relação aos preços dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda é recebida diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos fornecedores; as empresas ainda estão organizadas em silos funcionais, com compra, logística, e administração das lojas sendo gerenciadas de forma independente e isolada; a mão-de-obra atualmente disponível não possui a formação ou capacitação necessária para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informação ainda apresenta fortes deficiências, principalmente no que diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos procedimentos para manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores.

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