“O que não é medido não é gerenciado”.  ERA DA INDUSTRIALIZAÇAO CLÁSSICA- Burocrática, Centralizadora e verticalizada. (1900-1950)  ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO.

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1 “O que não é medido não é gerenciado”

2  ERA DA INDUSTRIALIZAÇAO CLÁSSICA- Burocrática, Centralizadora e verticalizada. (1900-1950)  ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA- Departamentalização por produtos e serviços, formato misto e matricial. ( 1950-1990)  ERA DA INFORMAÇÃO- Complexidade, alta competitividade. (A partir de 1990) Como surgiu a necessidade de um sistema de medição de desempenho ao longo da história

3  Metodologia que complementa os sistemas de medição tradicionais e impulsiona o desempenho futuro  Traduz visão e estratégia em um abrangente conjunto e medidas de desempenho  O termo “Indicadores Balanceados”  Equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo (Kaplan e Norton)  4 Perspectivas

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5  Perspectiva financeira;  Perspectiva quanto ao cliente;  Perspectiva quanto aos processos internos;  Perspectiva do aprendizado/crescimento.

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8  Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais

9  Entrosar a Organização para Criar Sinergias

10  Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos  Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

11  Fazer da Estratégia um Processo Contínuo

12  Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança  Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança

13 Além desses passos, para que a cultura do Balanced Scorecard seja implantada de forma eficaz na organização, a mesma deve:  Utilização de todos os meios internos de comunicação para a força de trabalho  Estabelecimento de metas locais que apóiem a estratégia global  Diálogo entre os setores

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15 A utilização do B.S.C. proporciona alguns benefícios para a organização  Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas;  Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização;  Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação, resultarão em benefícios futuros;  Criar oportunidades para um aprendizado sistemático;

16  Criar consciência sobre o aspecto de que nem todas as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos;  O BSC descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização;  Proporciona um direcionamento e foco nas ações

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18  Young & O’Byrne  “usuários do BSC confundem os fins com os meios”  Boyett & Boyett  “devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas......................................certas no Scorecard, sem tentar imaginar qual é a relação......................................entre elas“ Um excelente conjunto de medidas não garante uma estratégia vencedora, é baseada em uma série de premissas que devem ser testadas

19  Foco demasiadamente interno  Não separação de causa e efeito no tempo

20 O BSC estimula a mudança. As metas devem ser estabelecidas entre três a cinco anos que, se alcançadas, transformarão a empresa de maneira quase radical. O aspecto mais inovador e importante do BSC é a incorporação do aprendizado estratégico. Monitora e ajusta a implementação da estratégia O BSC induz o raciocínio dinâmico

21 Apesar de apresentar suas limitações, o planejamento estratégico ainda é um instrumento muito utilizado nas organizações, particularmente poderoso se aliado ao Balanced Scorecard Seu uso, que era de 30% dos respondentes em 2000, aumentou para 56% em 2001. No item satisfação, obtêm uma nota de 4,29 em um máximo de 5.