BALANCED SCORECARD É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas.

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1 BALANCED SCORECARD É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas.

2 O que é BSC? BSC ou Balanced Scorecard, que significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Mas na verdade, o BSC é bem mais que isso: ele é um modelo de gestão estratégico, que permite às empresas priorizarem as suas ações do dia a dia, para alcançarem objetivos traçados em seus Planos Estratégicos.

3 O que é BSC? É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. Quase sempre, a metodologia é também apoiada por um sistema, cujo aspecto mais chamativo é o painel equilibrado de INDICADORES DE DESEMPENHO. Equilibrado porque controla o desempenho de todos os aspectos essenciais da empresa (finanças, clientes, processos internos, funcionários).

4 Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral. É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.

5 BSC ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADO Objetivos de Longo Prazo
Processos Financeiros Objetivos de Longo Prazo Desempenho Desejado Processos dos Clientes Processos Internos Processos de Funcionários e Sistemas

6 BSC “As informações para implementar o BSC vêm de vários ‘donos de medições’: o setor financeiro se encarrega dos gastos e benefícios, o RH mede habilidades, a produção avalia qualidade e rendimento”

7 As 4 perspectivas do BSC

8 As 4 perspectivas do BSC Visão e Estratégia
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista Financeiro:Para satisfazer nossos acionistas que objetivos financeiros devem ser atingidos?” Processos Internos Visão e Estratégia Processos do Cliente Objetivos Indicadores… Imagem da Empresa Serviço Preço/custo Objetivos Indicadores.. Tempo pedido Qualidade Produtividade. Para satisfazer nossos clientes e acionistas em quais processos devemos ser excelentes Para satisfazer nossos objetivos financeiros que necessidades dos clientes devemos atender Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizado contín. Ativos intelectuais Inovação Merc. Aprendizado e Crescimento:Para atingir nossas metas como nossa organização deve aprender e inovar

9 BALANCED SCORECARD Perspectiva Financeira (Acionistas)
Perspectiva do Cliente (Mercado) Perspectiva de Processos Internos (Habilidades e Competências) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento (Empowerment, Inovação)

10 BALANCED SCORECARD KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993

11 Balanced Scorecard no Brasil

12 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Balanced Scorecard PERSPECTIVA FINANCEIRA Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveríamos ser visto pelos nossos acionistas? Já utilizada na análise tradicional, representa em parte o resultado de uma boa abordagem das demais perspectivas

13 INDICADORES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA
CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS NOVOS CLIENTES E MERCADOS NOVAS RELAÇÕES DE VENDA NOVA ESTRATÉGIA DE PREÇOS RELAÇÃO CUSTO/MELHORIA DE PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE DA RECEITA/FUNCIONÁRIO REDUÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS CICLO E GIRO DE CAIXA MELHORIA DA UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS

14 Balanced Scorecard CLIENTES
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? A empresa precisa descobrir quais são as necessidades dos clientes, o que eles esperam da empresa e com que nível de sucesso a empresa tem sido capaz de atender as suas expectativas.

15 INDICADORES DA PERSPECTIVA DE CLIENTES
PARTICIPAÇÃO DE MERCADO REFLETE A PROPORÇÃO DE NEGÓCIOS NUM DETERMINADO MERCADO CAPTAÇÃO DE CLIENTES MEDE A INTENSIDADE COM QUE CADA UNIDADE DE NEGÓCIOS CONQUISTA NOVOS CLIENTES RETENÇÃO DE CLIENTES MEDE O GRAU DE RELACIONAMENTO CONTÍNUO QUE CADA UNIDADE DE NEGÓCIOS TEM COM SEUS CLIENTES SATISFAÇÃO DOS CLIENTES MEDE O NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO A PROPOSTA DE VALOR LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES MEDE O LUCRO LÍQUIDO DE CLIENTE OU SEGMENTOS

16 Balanced Scorecard PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência ? Visa refletir sobre as atividades cotidianas da empresa, buscando melhorá-las, constantemente. O ponto chave é saber identificar em que processos a empresa deve buscar a excelência, no sentido de fornecer o maior valor para os seus clientes

17 INDICADORES DA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
O PROCESSO DE INOVAÇÃO % VENDAS GERADO POR NOVOS PRODUTOS LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS X LANÇAMENTO DA CONCORRÊNCIA INOVAÇÕES NO PROCESSO DE GESTÃO TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS O PROCESSO DE OPERAÇÕES ENTREGAR EFICIENTEMENTE PRODUTOS SERVIÇO PÓS VENDA OPERAÇÕES INTERNAS GERENCIAMENTO DA MARCA QUALIDADE DE PRODUÇÃO

18 APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Balanced Scorecard APRENDIZADO E CRESCIMENTO Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ? Voltada para a melhoria contínua no processo estratégico da empresa, esta perspectiva está interessada no futuro: o que a empresa precisa fazer para continuar a agregar valor para seus clientes.

19 INDICADORES DA PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
CAPACIDADE DOS FUNCIONÁRIOS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS RETENÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS RECICLAGEM DA FORÇA DE TRABALHO QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS TREINADOS POR PERÍODO QUANTIDADE DE BOLSAS DE ESTUDO OFERECIDAS POR PERÍODO CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NÍVEL DE INFORMATIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS NÍVEL DE USO DA INTRANET TROCA DE MENSAGENS ELETRÔNICAS MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO QTE DE SUGESTÕES APRESENTADAS E IMPLEMENTADAS MEDIDAS DE ALINHAMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL (OBEDIÊNCIA A REGRAS E DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS) MEDIDAS DO DESEMPENHO DE EQUIPE

20 Implementação do BSC PASSO 1 IDENTIFICAR NO RELATÓRIO ANUAL DE ATIVIDADES OS PONTOS PRINCIPAIS RELATIVOS AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA (VISÃO, MISSÃO, COMPROMISSOS)

21 Implementação do BSC PASSO 2 PROCURAR NO RELATÓRIO ANUAL DE ATIVIDADES VALORES (EM GRÁFICOS E TABELAS) PARA A CONSTRUÇÃO DOS INDICADORES

22 Implementação do BSC PASSO 3 ALOCAR OS INDICADORES NAS RESPECTIVAS ÁREAS DO BSC (FINANCEIRO, CLIENTES, APRENDIZADO E CRESCIMENTO, PROCESSOS INTERNOS). LEMBRANDO QUE UM INDICADOR PODE ESTAR ALOCADO EM MAIS DE UMA ÁREA. FINANCEIRO CLIENTES PROCESSOS INTERNOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO RECICLAGEM E REUTILIZAÇÃO DA ÁGUA ü NÚMERO DE PRODUTOS LANÇADOS INVESTIMENTOS EM INOVAÇÃO DISTRIBUIÇÃO DE RECURSOS CONSULTORAS ÁREAS DO BSC INDICADORES

23 EVOLUÇÃO DA RECEITA BRUTA DISTRIBUIÇÃO DE RECURSOS COLABORADORES
Implementação do BSC PASSO 4 REALIZAR OS CÁLCULOS DOS INDICADORES, SEMPRE LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO SUAS VARIAÇÕES PERÍODO A PERÍODO EVOLUÇÃO DA RECEITA BRUTA PERÍODO R$ MILHÕES % VAR. 2001 1168,0 -- 2002 1411,2 20,8% 2003 1910,2 35,4% 2004 2539,6 32,9% 2005 3243,6 27,7% DISTRIBUIÇÃO DE RECURSOS COLABORADORES PERÍODO R$ MILHÕES % VAR. 2001 110,60 -- 2002 155,10 40,2% 2003 177,80 14,6% 2004 247,30 39,1% 2005 306,40 23,9%

24 Implementação do BSC PASSO 5 APÓS A RESPECTIVA ALOCAÇÃO DO INDICADOR, COLOCAR O OBJETIVO PELO QUAL ESTE ESTÁ SENDO UTILIZADO NAQUELA ÁREA E TRAÇAR A META PARA ALCANCE DO INDICADOR. PASSO 6 CONSTRUIR OS GRÁFICOS INDICATIVOS DOS INDICADORES E ANEXÁ-LOS AO BSC COMO UM TODO.

25 Perspectiva Financeira

26 Perspectiva Clientes

27 Perspectiva Processos Internos

28 Perspectiva Aprendizado e Crescimento

29 Diretrizes para o trabalho a ser entregue na NP2
Escolher uma empresa que tenha publicado seu relatório anual de atividades; Selecionar o relatório do ano de 2008 ou 2009; Opções: ver no site da BOVESPA quais empresas participam do Índice de Sustentabilidade (ISE); Empresas SA tem, por força da legislação, a obrigatoriedade de publicar seu relatório anual de atividades;

30 Diretrizes para o trabalho a ser entregue na NP2
Identificar no material quais as variáveis do Planejamento Estratégico da organização: Visão Missão Compromissos/diretrizes Objetivos/metas Selecionar as informações para link com os indicadores;

31 Diretrizes para o trabalho a ser entregue na NP2
Selecionar os indicadores que servirão para avaliar as variáveis do Planejamento Estratégico selecionadas no Relatório anual de atividades; Avaliar a situação encontrada.

32 Diretrizes para o trabalho a ser entregue na NP2
Utilizar as normas da ABNT para realização do relatório escrito; Grupos de até 6 pessoas;