Gestão e Empreendedorismo # Manoel Araujo de Medeiros UNIP – Universidade Paulista Administração de Empresas.

Apresentação em tema: "Gestão e Empreendedorismo # Manoel Araujo de Medeiros UNIP – Universidade Paulista Administração de Empresas."— Transcrição da apresentação:

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2 Gestão e Empreendedorismo # Manoel Araujo de Medeiros UNIP – Universidade Paulista Administração de Empresas

3 Programa Vídeo Preleção Workshop Apresentação

4 Introdução Origem da Administração Para que serve a Administração Administração = Pessoas

5 Vídeo: Um impulso para as águias Neste extraordinário filme, o renomado autor e consultor de empresas David McNally apresenta os cinco elementos ou qualidades que transformarão o homem comum num indivíduo confiante e investido de poder (empowerment): auto-estima, visão, propósito, compromisso e contribuição. A forte mensagem motivacional deste filme, um dos mais utilizados na atualidade, permite ao instrutor inspirar e motivar todos os membros da organização e liberar um poder de que todo ser humano é dotado: o poder de criar, de crescer, de contribuir e de galgar os mais altos níveis de desempenho, enfrentando com firmeza os ventos da mudança. Utilize este vibrante programa em seu treinamento sobre self- empowerment, motivação, treinamento de vendas, liderança, desenvolvimento organizacional, gerência de riscos, produtividade, criatividade e orientação de novos funcionários. # 24 min

6 Os pilares basilares da Administração Henri Fayol EmpresasOrganizaçõesCorporaçõesEntidades... Organização Controle Planejamento Coordenação DireçãoLiderança

7 Criação de Estratégias Avaliação Externa Ameaças e Oportunidades No ambiente Fatores-chave de sucesso Avaliação Interna Forças e fraquezas da Organização Competências distintivas Implementação da Estratégia Avaliação e escolha de Estratégia ResponsabilidadeSocialValoresGerenciais Planejamento Estratégico

8 Empreendedorismo: Competências requeridas 1.Senso crítico e capacidade de contextualização; 2.Pensamento sistêmico; 3.Visão estratégica; 4.Orientação para processos; 5.Orientação para as necessidades dos clientes; 6.Orientação para resultados; 7.Consciência ética e social; 8.Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas; 9.Trabalho em equipe; 10.Comunicação e expressão; 11.Desenvolvimento pessoal; 12.Orientação para o empreendedorismo e 13.Capacidade de influenciar pessoas.

9 Comportamentos dos empreendedores 1.Perseverança; 2.Iniciativa; 3.Protagonismo; 4.Energia; 5.Rebeldia a padrões impostos; 6.Capacidade de diferenciar-se; 7.Comprometimento; 8.Capacidade incomum de trabalho; 9.Liderança; 10.Orientação para o futuro; 11.Imaginação; 12.Proatividade; 13.Tolerância a riscos moderados e 14.Alta tolerância a ambigüidades e incertezas.

10 Distribuição das tarefas Se em 1908, ano de lançamento do modelo T da Ford, a montagem do automóvel demorava doze horas e vinte minutos. Agora, na década de 20, uma hora e vinte minutos bastava. O automóvel tornava-se um produto de massa e barato: assim, o modelo vendeu 15 milhões de unidades. Para conseguir isso Henry Ford, o fundador da empresa, agiu, planejou e trabalhou e acabou por fazer este cálculo estranho: das 7.882 operações em que se decompõe a montagem do Ford T, 949 tarefas exigem pessoas robustas e 3.338 homens com uma força física normal. As outras? Bem, as outras estavam ao alcance de “mulheres ou crianças grandes”. 2.637 operações podem ser efetuadas por deficientes sem uma perna, 715 por pessoas sem um braço, 670 por deficientes sem ambas as pernas, 10 por cegos, 2 por pessoas amputadas dos dois braços.

11 Como desenvolver a liderança HSM Management Quando uma empresa quer garantir o futuro de seu negócio, tem o desafio de despertar o apoio incondicional dos que terão de transformar a estratégia em ações concretas: os funcionários. De fato, poucas metas são atingidas se os encarregados disso não estão comprometidos “de corpo e alma”. Mas o que motiva os integrantes de uma organização? A resposta é simples: uma liderança “inspiradora”. Menos simples, no entanto, é identificar os segredos para liderar com eficácia, porque, embora todos os especialistas no assunto concordem que para isso é necessário visão, coragem e energia, há outras qualidades não tão óbvias que distinguem os líderes.

12 Por que alguém deveria seguir você? Experimente fazer esta pergunta: Por que alguém veria em você um líder? Robert Goffee e Gareth Jones, professores e consultores no Reino Unido, fizeram essa pergunta nos últimos dez anos a vários clientes. Infalivelmente, a reação foi um silêncio abrupto e surpreso. Os executivos têm bons motivos para o temor: 1) liderança é fundamental para o sucesso; 2) a avalanche de conselhos sobre a liderança torna difícil saber o que é mesmo válido (só em 1999, foram publicados mais de 2 mil títulos sobre o tema). Segundo este artigo, os verdadeiros líderes eficazes devem ser eles mesmos e reunir quatro características: mostrar os pontos fracos; confiar na intuição; ser empático com os funcionários; exibir as diferenças.

13 Ainda não surgiu um manual completo sobre liderança. Mas todos sabem que os líderes precisam ter visão, energia, autoridade e direção estratégica, nem é preciso dizer isso. No entanto, o que nós descobrimos é que os verdadeiros líderes têm também quatro características inesperadas: Mostram seus pontos fracos, mas de maneira seletiva. Ao deixar transparecer certa vulnerabilidade, admitem que são acessíveis e humanos. Confiam em sua intuição para detectar o momento ideal e o curso mais adequado para suas ações. Sua capacidade de coletar e interpretar dados percebidos de forma não-racional (dados soft) ajuda-os a saber quando e como agir. Possuem o que chamamos de “empatia sem concessões” por seus funcionários. Líderes influentes realmente sentem forte empatia pelas pessoas e se interessam verdadeiramente pelo trabalho de seus funcionários. Mostram suas diferenças. Costumam capitalizar aquilo que têm de especial.

14 Mostre seus pontos fracos Ao mostrar seus pontos fracos, os líderes nos mostram quem são, com todas as suas mazelas. Isso pode implicar admitir que fiquem irritadiços segunda-feira pela manhã, que sejam um pouco desorganizados ou sofram de certa timidez. Isso funciona como uma confissão, algo que os liderados esperam, antes de se dispor a seguí-lo. Ao expor seus pontos fracos, o líder cria um clima de confiança e incentiva as pessoas a aceitar o desafio. Quando o executivo passa a imagem de que é perfeito em tudo, elimina a necessidade de outra pessoa ajudá- lo. Além de criar uma atmosfera de colaboração, confessar uma fraqueza também cria solidariedade entre o líder e os liderados.

15 Ponha sua percepção para funcionar Líderes influentes usam sua intuição para saber quando deixar transparecer uma fraqueza ou uma diferença. Eles têm sensibilidade para detectar boas situações. Em outras palavras, essas pessoas conseguem captar e processar dados “soft”. Detectam os sinais que existem no ambiente e conseguem perceber a situação sem precisar de uma explicação racional. Essas pessoas com grande sensibilidade podem perceber com facilidade sentimentos velados. Podem detectar se os relacionamentos estão ou não funcionando. Há perigos associados à habilidade de perceber as situações: ao fazer julgamentos apurados sobre até onde podem ir, os líderes se arriscam a perder seus seguidores; outro perigo seria projetar, postura mental que faz com que as pessoas atribuam idéias suas a outras pessoas e coisas. Quando alguém “projeta” seus pensamentos, pode interferir na realidade.

16 Tenha empatia, mas com firmeza A empatia dos líderes não deve ser aquela postura açucarada descrita na literatura de gestão empresarial. Os verdadeiros líderes agem de forma singular, que chamamos de “empatia sem concessões”. Isso significa dar aos liderados o que eles precisam, não o que eles querem. Em sua melhor expressão, essa forma de empatia é um meio termo entre o respeito pelo indivíduo e o respeito pela tarefa a ser realizada. Não é fácil conciliar as duas coisas, principalmente quando se luta para o negócio sobreviver. Um último aspecto da empatia: as pessoas mais propensas a adotar essa postura são aquelas que realmente se importam. Quando os executivos meramente cumprem as obrigações do cargo, não geram comprometimento. As pessoas querem mais do que isso. Querem alguém que se importe verdadeiramente com as pessoas e com o trabalho.

17 Tenha coragem de ser diferente Outra qualidade dos líderes influentes é capitalizar as qualidades que apenas eles têm. Usar essas diferenças de forma positiva é, na verdade, a qualidade mais importante das quatro aqui contempladas. Os líderes mais eficientes usam deliberadamente as diferenças para manter uma distância social. Ao mesmo tempo que trazem seus liderados para mais perto, os líderes influentes demonstram a diferença que é sua marca. Algumas vezes os líderes mostram essas diferenças por meio de um estilo de roupa ou da aparência física. O mais comum, porém, é diferenciar-se por meio de qualidades como imaginação, lealdade, profundidade de conhecimentos ou mesmo um aperto de mão. De todas as facetas da liderança passíveis de pesquisa, talvez a mais intrigante seja a indagação do que é necessário para fazer um líder. Nosso conselho: “Seja você mesmo mais intensamente e com mais técnica”. Não há conselho mais difícil de seguir.

18 Com pouco mais de 500 dólares (na época, era uma soma considerável) emprestados pelo seu reitor - um business angel antes do tempo -, dois jovens licenciados da Universidade de Stanford criaram, numa garagem de Palo Alto, em Janeiro de 1939, uma micro empresa de “engenhocas” eletrotécnicas, que ficou conhecida pelo apelido dos seus dois empreendedores - a Hewlett- Packard, a avó do Silicon Valley. Passam, agora, 66 anos, mas o mito está vivo, como se fosse hoje. A garagem no número 376 da Avenida Addison, em Palo Alto, tornou-se um símbolo e é monumento nacional. É um dos locais de culto do Vale. As pessoas não vão deixar flores nem comprar postais, mas tiram fotos e enchem os pulmões de “empreendedorismo” (termo que traduz entrepreneurship, a expressão popularizada por Peter Drucker nos anos 80). Viagem ao Mito da Garagem Jorge Nascimento Rodrigues (Revista Ideias & Negócios) “A garagem é o símbolo do voluntarismo de uma geração de empreendedores”. (Alvin Toffler, A Terceira Onda)

19 Por detrás do mito O mito da garagem volta a se repetir: Stephen Wozniak e Steven Jobs, noutra garagem, criam o primeiro Apple, um computador pessoal que revoluciona a nossa relação com o mundo da informática na origem do conceito do user friendly, acabando com o reinado de uma aristocracia tecnológica e impondo aos informáticos criar coisas “amigáveis” com o cliente. A história repete-se nos anos 90, só que os atores deste teatro de rua mudam de palco  da garagem passaram para um atrelado no campus da Universidade de Stanford. Jerry Yang e David Filo, dois alunos completamente desconhecidos, criariam em 1994, dias a fio dentro de uma sala, o primeiro grande diretório para “navegar” na vastíssima World Wide Web, o Yahoo!. O que começaria como um hobby de catalogação dos sites preferidos de Jerry, acabaria no maior “portal” (porta de entrada) do cibermundo.

20 Onde entra o capital Tudo isso parece utópico e sem sentido se não lhe acrescentarmos o dinheiro que é preciso para isto tudo. É uma finança muito especial. Deram-lhe o nome de venture capital (capital de risco). A história no Vale funciona assim: os que fazem dinheiro com a geração de tecnologia anterior tornam-se financiadores e guias espirituais dos jovens promissores da geração seguinte. Eugene Kleyner, um dos fundadores da Fairchild Semiconductors, criou a primeira firma de capital de risco, a afamada Kleiner Perkins Caulfield & Byers, hoje um símbolo de uma “indústria” que assenta arraiais em Menlo Park. Na Sand Hill Road desta cidadezinha, há mais de 300 sociedades de venture capital coladas umas às outras em mansões com mais de mil Porsches estacionados à porta. “O que nós fazemos não é cálculo financeiro, mas apoiar empreendedores, mesmo repetentes com fracassos, que visionam o futuro, que criam novas empresas para novas indústrias, que criam uma nova economia”.

21 SIM Recomendações ao empreendedor - por esta ordem decrescente: Esteja atento ao INESPERADO (seja êxito ou fracasso); é sempre sintoma de algo novo; Estude as incongruências entre o que você desejava (e planejou) e o que a realidade lhe ofereceu, e NUNCA culpe o mercado ou os “burros” dos clientes; Veja que falhas OPERACIONAIS se revelam; a necessidade é a mãe da inovação; Perceba (antes dos outros) as mudanças na ESTRUTURA do mercado ou do seu setor que apanham todos desprevenidos, sobretudo quando subitamente os de fora ou os recém- chegados começam a fazer mossa. Esteja com o olho nas mudanças DEMOGRÁFICAS - elas acontecem silenciosamente sem aviso prévio e quando damos conta delas já são radicais; Perceba as mudanças de ATITUDE, de visão do mundo, de percepção da gente simples e Explore os NOVOS conhecimentos criados por outros.

22 NÃO O que não deve fazer nem pensar: A inovação não é regra geral uma idéia luminosa de um gênio. As idéias luminosas são as que MAIS falham; A “novidade” na maioria dos casos não é inovação; a “novidade” pode divertí-lo, fazê-lo gozar a moda passageira, mas NÃO cria valor perene; Não se “reorganize” antes de agir; inove PRIMEIRO e depois então reorganize-se; A inovação nunca sai como a “planejamos”. O mercado dita em geral o sucesso naquilo que NEM nos passava pela cabeça; Não há estudo de mercado ou simulação computacional que substitua o TESTE da realidade; Inovações complicadas NÃO funcionam; Nunca inove para o futuro, inove para o PRESENTE e Não se arme em informações, o fundador-empreendedor tem de ser um chefe de EQUIPE.

23 Algumas táticas 1.Esteja um PASSO à frente da concorrência; 2.Pratique a imitação CRIATIVA (corrija aquilo que os primeiros a inovar não perceberam); 3.Ataque sempre onde os outros NÃO atacarão; 4.Descubra e ocupe um NICHO, o seu nicho, logo nos primórdios de uma nova tendência, de um novo mercado; 5.Mude as características de um dado produto, mercado ou indústria, por exemplo criando NOVAS funcionalidades até então ignoradas e 6.Em matéria de preços, fixe-os no sentido de cobrar aquilo que representa VALOR para o seu cliente e não aquilo que lhe representa CUSTO como fornecedor.

24 Viver é arriscar sempre [Luiz Almeida Marins Filho (Anthropos Consulting)] “Em geral as pessoas morrem em torno dos 30 anos e são sepultadas por volta dos setenta. Levam quarenta anos para os outros perceberem que aquela pessoa está morta. Lembre-se: a vida é sempre uma incerteza. Somente o que é morto é certo, fixo, sólido. Tudo o que está vivo muda sempre e se movimenta, é fluído, flexível, capaz de se mover em qualquer direção. Quanto mais você se torna inflexível, mais está perdendo a vida. Viver é arriscado. Morrer é que não tem nenhum risco. Viver é sempre perigoso. Viver significa conviver com o desconhecido. Morrer, é muito, muito mais seguro. Não há lugar mais seguro que um túmulo. Nenhum acidente pode acontecer a quem está morto. Deseje a insegurança, pois isso é desejar a vida. Busque a insegurança e a mudança. Procure os caminhos ainda não trilhados e navegue por mares ainda não navegados, porque esse é o caminho da vida. O crescimento é sempre um jogo arriscado. Às vezes a pessoa tem que perder aquilo que conhece em troca de algo que ainda não conhece. Na vida real não há segurança total. Exceto a certeza da morte. E esta é a beleza da vida. É por isso que há tanta emoção. O sucesso na vida só é alcançado por um alto preço. O risco é o preço. Pague esse preço.

25 Equívocos históricos "640 Kb é mais do que suficiente para qualquer um." (Bill Gates, 1981) "Então nós fomos para a Atari e dissemos: 'Hei, nós fizemos essa coisa engraçada, construída com algumas peças de vocês; o que vocês acham de nos financiar? Ou então nós a damos para vocês. Nós só queremos produzí-la. Paguem nossos salários e nós trabalharemos para vocês'. E eles disseram 'não'. Então nós fomos para a Hewlett-Packard, e eles disseram: 'Nós não queremos vocês. Vocês nem terminaram a faculdade'". (Steve Jobs, fundador da Apple Computer Inc., na tentativa de atrair o interesse da Atari e da HP no computador pessoal projetado por ele e pelo Steve Wozniak's) "Não há nenhuma razão para que alguém queira ter um computador em casa". (Ken Olson, presidente e fundador da Digital Equipment Corp.,1977) "Nós não gostamos do som deles, e música de guitarra está em franco desaparecimento." (Decca Recording Co., ao rejeitar os Beatles, 1962) "Estou feliz por ser o Clark Gable a quebrar a cara e não o Gary Cooper". (Gary Cooper, a respeito de sua decisão de não interpretar o papel principal em "... E o vento levou.")

26 Equívocos históricos "Viajei por todos os lados neste país, e posso assegurar-lhes que processamento de dados é uma ilusão que não perdura até o fim do ano". (O editor encarregado de livros técnicos da Prentice Hall, 1957) No futuro, os computadores não pesarão mais do que 1,5 tonelada." (Popular Mechanics, prevendo a evolução da ciência, 1949) "Penso que há talvez no mundo um mercado para 5 computadores." (Thomas Watson, presidente da IBM, 1943) "A bolsa alcançou um teto que parece permanente." (Irving Fisher, Professor de Economia, Yale University, 1929, poucos dias antes do Crash de 29) "Quem se interessaria em ouvir os atores falar?" (H.M. Warner, Warner Brothers, no auge do cinema mudo, 1927)

27 Equívocos históricos "O professor Goddard não conhece a relação entre ação e reação e a necessidade de ter algo melhor do que o vácuo contra o qual reagir. Ele parece não ter o conhecimento básico ensinado diariamente em nossas escolas secundárias." (Editorial do New York Times em 1921 a respeito do estudo revolucionário de Robert Goddard sobre os foguetes) "A caixa de música sem fio não tem nenhum valor comercial imaginável. Quem pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ninguém em particular?" (Sócios de David Sarnoff em resposta a sua consulta urgente sobre investimentos em rádio nos anos 20) "Aviões são brinquedos interessantes mas sem nenhum valor militar." (Marechal Ferdinand Foch, Professor de estratégia, Ecole Supérieure de Guerre, Paris) "Tudo que podia ser inventado já o foi." (Charles H. Duell, Diretor, Departamento de Patentes dos Estados Unidos, 1899, ao propor o fechamento da sessão de registro de novas patentes)

28 Equívocos históricos "Máquinas mais pesadas do que o ar são impossíveis." (Lord Kelvin, presidente da Royal Society, 1895) "Este 'telefone' tem inconvenientes demais para ser seriamente considerado um meio de comunicação. Esta geringonça não tem nenhum valor para nós." (Memorando interno da Western Union, 1876) "A teoria dos germes de Louis Pasteur é uma ficção ridícula." (Pierre Pachet, Professor de Fisiologia em Toulouse, 1872) "O conceito é interessante e bem estruturado, mas para merecer uma nota melhor do que 5, a idéia deveria ser viável." [Um professor da Universidade de Yale em resposta a uma tese de Fred Smith propondo um serviço confiável de malote. (Smith viria a ser o fundador da Federal Express Corp)]

29 Lendas do Marketing... Nos Estados Unidos, a maioria das residências tem por tradição ter em sua frente um lindo gramado e diversos jardineiros autônomos para fazer aparos nestes jardins. Um dia, um executivo de marketing de uma grande empresa dos Estados Unidos contratou um desses jardineiros. Chegando em sua casa, o executivo viu que estava contratando um garoto de apenas 13 anos de idade, mas como já estava contratado, ele pediu para que o garoto executasse o serviço. Quando já havia terminado, solicitou ao executivo a permissão para utilizar o telefone, no que foi prontamente atendido. Contudo, o executivo não pôde deixar de ouvir a conversa. O garoto havia ligado para uma senhora e perguntara: — A senhora está precisando de um jardineiro? — Não. Eu já tenho um  respondeu. — Mas além de aparar, eu também tiro o lixo. — Isso o meu jardineiro também faz. — Eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do serviço, disse ele. — Mas isso o meu jardineiro também faz. — Eu faço a programação de atendimento o mais rápido possível. — Não, o meu jardineiro também me atende prontamente. — O meu preço é um dos melhores. — Não, muito obrigada! O preço do meu jardineiro também é muito bom. Quando ele desligou o telefone, o executivo lhe disse: — Meu rapaz, você perdeu um cliente. — Não, respondeu o garoto. Eu sou o jardineiro dela. Eu apenas estava medindo o quanto ela estava satisfeita. "Se não puder se destacar pelo talento, vença pelo esforço..."

30 Calvin Bill Waterson