PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Prof. Paula Zarelli. DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS Estratégia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general,

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Prof. Paula Zarelli

2 DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS Estratégia, em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general, ou seja, a capacidade de o comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares. Em suma, freqüentemente a estratégia está ligada a dois ou mais competidores disputando o mesmo objetivo.

3 DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS Alfred Chandler Jr. A estratégia corporativa é, em duas palavras, a vantagem competitiva. O único objetivo do planejamento estratégico é capacitar a empresa a ganhar, da maneira mais eficiente possível, uma margem sustentável sobre seus concorrentes. A estratégia corporativa, desse modo, significa uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao de seus concorrentes, de maneira mais eficaz.

4 DEFINIÇÕES E CARACTERÍSTICAS Estratégia empresarial é o conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.

5 VANTAGEM COMPETITIVA Resultado necessário do conjunto de recursos e das qualidades para uma empresa alcançar um desempenho superior ao de seus concorrentes. Para que um negócio ganhe vantagem competitiva é necessário que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compreensão do negócio.

6 VANTAGEM COMPETITIVA É fundamental procurar compreender bem a área de negócios na qual a organização se insere, antes de tomar medidas que afetem o seu desempenho interno e a sua imagem perante a sociedade. A rentabilidade de uma empresa decorre de dois fatores: a parte que se deve ao setor a que a empresa se dedica e a que resulta do desempenho superior da organização.

7 VANTAGEM COMPETITIVA Para terem vantagem competitiva, de modo geral as organizações podem diferenciar-se e cobrar um preço mais alto, ou trabalhar com um custo sistematicamente inferior ao de seus concorrentes. Para elaborar uma boa estratégia, é necessário dar valor ao cliente, por meio de um conjunto bem definido de atividades e pela existência de opções claras para lhe dar sustentabilidade.

8 COMPONENTES DA ESTRATÉGIA Porter apresenta três componentes que definem a estratégia segundo o posicionamento da organização: Posicionamento Opções excludentes (trade-off) Sinergia

9 POSICIONAMENTO O posicionamento estratégico consiste em desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos competidores ou fazer as mesmas atividades de maneira diferente. A estratégia competitiva, neste caso, consiste em escolher deliberadamente um conjunto único de valores. A essência da estratégia está nas atividades.

10 ALTERNATIVAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Variedade (produtos e serviços relacionados) Necessidade (concessionária) Acesso (delivery)

11 POSICIONAMENTO COM BASE NA VARIEDADE Consiste na produção de um subconjunto de produtos ou serviços dentro de um determinado setor de negócios. Ou seja, o critério repousa na escolha de determinadas variedades de produtos ou serviços, e não em segmentos de clientes. Com este posicionamento, atende-se a uma ampla gama de clientes, mas para a maioria deles isso representa apenas um subconjunto das suas necessidades.(Loja com prestação de serviços)

12 POSICIONAMENTO COM BASE NAS NECESSIDADES Visa a atender a maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes. Neste caso, é desenvolvido um conjunto de atividades sob medidas, com as quais se atende um grupo de clientes com necessidade diferenciada, melhor satisfazendo ao que eles precisam. (Ex: concessionárias)

13 POSICIONAMENTO COM BASE NO ACESSO Consiste na segmentação dos clientes em razão das diferenças nas modalidades de acesso, seja em função de aspectos geográficos ou de porte. Os posicionamentos com base na variedade e no acesso, em especial, não se fundamentam em qualquer diferença entre os clientes.

14 TRADE-OFF OU OPÇÕES EXCLUDENTES Uma posição de valor atrai a atenção da concorrência, que tenderá a copiá-la. Assim, para que determinada posição estratégica seja sustentável, é necessário que se faça uma opção excludente, também chamada de trade-off, que é o resultado da incompatibilidade das atividades. Trade-off, então, significa decidir entre várias alternativas conflitantes e proteger-se contra as organizações vacilantes em seu posicionamento ou que tentem reposicionar-se para competir com as que têm sucesso.

15 TRADE-OFF OU OPÇÕES EXCLUDENTES Imagem e reputação consistentes. Ex: A empresa transmite a imagem de preço baixo. Origina-se das próprias atividades: Diversas posições exigem diversas configurações de produtos, equipamentos, comportamentos, habilidades e sistemas gerenciais. Nasce da boa coordenação e de controles internos adequados: Ao optar pela maneira de competir, os administradores deixam claro as prioridades da empresa. As organizações que procuram ser tudo, para todos os seus clientes, correm o risco de disseminar confusão, pois seus funcionários sentir-se-ão tentados a tomar decisões operacionais, mesmo as mais rotineiras, sem um referencial claro.

16 SINERGIA As escolhas de posicionamento e os trade- offs determinam não só as atividades que devem ser descartadas pelas empresas e as que vão ser mantidas, mas também o modo como as atividades que permanecerão devem relacionar-se umas com as outras. A estratégia trata da combinação das atividades e a eficiência operacional leva à excelência em atividades individuais ou funções.

17 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Um posicionamento estratégico adequado depende basicamente de escolher atividades diferentes daquelas empreendidas pelos concorrentes. É preciso também exercer o trade-off na competição – escolher o que não fazer – e conseguir sinergia entre as atividades da organização, pois o êxito depende do bom desempenho de muitas atividades e da integração entre elas.

18 CRESCIMENTO E ESTRATÉGIA A empresa que pretende alcançar crescimento lucrativo deve orientar-se por quatro princípios: Manter a estratégia para crescer: antes de procurar outras alternativas, a organização deve verificar se a sua estratégia possibilita o crescimento em seu próprio mercado;

19 CRESCIMENTO E ESTRATÉGIA Aprofundar a linha de produtos: antes de criar novas linhas de produto, a organização deve verificar se há espaço para aprofundar as suas linhas de produtos existentes, por exemplo, pelo acréscimo de características e serviços secundários coerentes com a sua estratégia;

20 CRESCIMENTO E ESTRATÉGIA Expandir-se geograficamente, mas mantendo a mesma estratégia; Conquistar mais espaço entre a clientela e ampliar as fronteiras nas quais a organização é única. Crescer sem perder o foco da estratégia.

21 DINÂMICA ESTRATÉGICA É importante planejar a partir da aquisição e análise de informações e da conseqüente produção de idéias. No entanto, na criação estratégica é a síntese que gera a decisão estratégica que, depois de construída, permite aos responsáveis pelo planejamento estabelecer a programação dos recursos no tempo.

22 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL A Administração de Empresas (1910) teve sua origem na Revolução Industrial, com as empresas, veio a competição pelo mercado. Havia certa concorrência, mas sem preponderância marcante de uma sobre as demais. Período caracterizado por poucas commodities, em especial o algodão. Os negócios mantinham-se pequenos e o mínimo de capital fixo era utilizado.

23 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Com a Segunda Revolução Industrial (segunda métade do século XIX), a estratégia aparece como um meio de controlar as forças de mercado e modelar o ambiente competitivo. As ferrovias transportam rapidamente e por distâncias longas, o que possibilitou o aparecimento de mercado de massa. Com isso, e também devido à maior oferta de capital e de crédito, as organizações descobriram a economia de escala.

24 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Começa a produção em massa. Henry Ford cria a linha de montagem e institui o conceito de padronização. Alfred Sloan, da GM, desenvolve sua estratégia com base nas forças e fraquezas da Ford. Cherster Barnard presta atenção aos fatores estratégicos.

25 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Com a Segunda Guerra Mundial aparecem novos desafios organizacionais relacionados com a distância e o movimento das tropas. Começa-se então a dar importância a conceitos que vão além da estratégia, mas que suplementam, como a logística, a qualidade, a programação linear, a teoria dos jogos e a curva de aprendizado, e passa a existir uma tendência favorável ao pensamento estratégico formal guiando as decisões gerenciais.

26 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Logo após a Segunda Guerra Mundial, nos anos 1950, emerge o conceito de competência distintiva. O pensamento estratégico evoluiu também com a contribuição acadêmica. Desde 1908, seus pensadores afirmavam que os gerentes deveriam ser treinados e questionava-se se a estratégia das organizações seriam adequadas ao ambiente competitivo.

27 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Kenneth Andrews (1950) afirma que toda organização empresarial, todas as suas subunidades e até cada indivíduo deve ter um conjunto claramente definido de fins ou metas que o mantenha em movimento em uma direção deliberadamente escolhida e impeça que se desvie por direções indesejadas. Na década de 1960, a análise SWOT notabiliza- se como ferramenta na ajuda da elaboração da estratégia empresarial, ainda hoje amplamente utilizada, devido à sua simplicidade, até mesmo por grandes empresas.

28 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Nos anos de 1960 e 1970, destaca-se o Boston Consulting Group, que afirmava que a função do consultor seria descobrir relacionamentos quantitativos significativos entre a empresa e os mercados escolhidos. A boa estratégia deveria ser baseada principalmente na lógica, não na experiência originada da intuição.

29 A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Em 1965/1966 surgiu a Curvas de Experiência que explicam o comportamento competitivo dos setores de crescimento rápido, no qual cada vez que a experiência acumulada dobrava, os custos deveriam declinar de 20 a 30% devido às economias de escala. Na mesma época surgem ferramentas como as análises de portfólio, matrizes que analisavam as curvas de experiência sobre seus quadrantes, como a matriz de crescimento e participação.

30 CONSOLIDAÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Ferramenta extensivamente utilizada pelas organizações. Teve seu auge nos anos 1960 e declinou duas décadas depois por não ter sido adaptado, na época, para competir em mercados globais e recessivos. No entanto, a partir de então, ressurgiu com toda força devido a duas razões fundamentais: as organizações retomaram o crescimento e a internet com o e- commerce fizeram com que as organizações refletissem sobre o modo de se posicionarem nesse novo ambiente.

31 ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É o processo pelo qual procura-se determinar como a organização deve atuar em relação ao ambiente definindo-se os objetivos e estratégias para alcançá-los. É o instrumento que organiza e ordena o que se pretende que aconteça em determinado momento, e o plano estratégico é o documento que formaliza essa sistematização.

32 CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA Formulação de idéias originais e úteis para estabelecer um novo negócio ou um novo programa para fornecer bens e serviços. As idéias devem estar relacionadas com: Os bens e os serviços; A identificação de um mercado para esses produtos e serviços; As possíveis maneiras para se produzir e fornecer os bens e serviços; Os modos de se obterem recursos para produzir ou fornecer os bens e serviços.

33 DIFERENÇAS ENTRE ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO EstratégiaPlanejamento Essência Fonte Autoria Tempo Resultado Síntese Criatividade Qualquer Visão Análise Método Determinado Plano Fonte: Adriano Freire

34 A MANEIRA DE PENSAR DO ESTRATEGISTA Para que a estratégia seja formalizada, deve-se cumprir três etapas: Compreender claramente as características, os problemas e as circunstâncias que envolvem a proposta a ser desenvolvida; Um método de análise ou padrão de compreensão; Um processo de tradução que habilita os gerentes a entender e a atuar nas inspirações e vantagens na abordagem estratégica, de modo a selecionar as opções apresentadas.

35 TRÊS MODOS DE RACIOCÍNIO EXECUTIVO MECÂNICO: linear e cronológico, as pessoas que pensam dessa maneira usam um formato estruturado com base em prazos, pedidos, etc., são lógicas e organizadas, conhecem antecipadamente o resultado final e planejam em detalhes. INTUITIVO: não usam o raciocínio analítico e querem ter uma grande idéia ou encontrar a solução mais interessante e criativa. ESTRATÉGICO: flexíveis, conscienciosos e têm um propósito definido, procura diferenciar-se para conseguir vantagem competitiva. O processo de raciocício estratégico envolve: dissecação do problema, análise e peso dos constituintes, desenvolvimento de cenários e reintegração criativa.

36 TIPOS DE PLANEJAMENTO Amplitude no tempo e na organização EstratégicoEstabelece os objetivos gerais da empresa Formação de uma holding TáticoImplementa as atividades de alocação de recursos Lançamento de um novo produto OperacionalEstabelece padrões e programas Programação de produção Situação do ambiente AdaptativoGarante a flexibilidade na resposta a mudanças no ambiente Mudanças de unidades produtivas ContingencialPrepara-se para situações emergenciais

37 O PLANEJAMENTO E SUA METODOLOGIA CLÁSSICA COMPONENTES DA REFLEXÃO ESTRATÉGICA: análise estratégica, formulação da estratégia, organização e implementação da estratégia.

38 O PLANEJAMENTO E SUA METODOLOGIA CLÁSSICA

39 VISÃO DA EMPRESA A visão é um destino específico, uma imagem desejada para o (…). A missão é abstrata. É avançar na capacidade do homem para explorar os céus.Visão é um homem na Lua ao final de 1960. Percepção não só das necessidades do mercado mas como a organização vai poder atendê-las. Deve ser coerente, criar uma imagem clara do futuro e gerar compromisso com o desempenho.

40 VISÃO DA EMPRESA Grandes empresas elaboram uma visão a qual permite distinguir entre o imutável e o variável, ou seja, o que deve permanecer inalterado ao longo do tempo e o que deverá mudar.

41 VISÃO CORPORATIVA VISÃO CORPORATIVA Ideologia Central Valores Básicos Missão Visão Objetivos Para uma vida (30 a 40 anos) Perspectivas De realidade Futura

42 VISÃO CORPORATIVA Composta pela ideologia central (yin- imutável) e pela visão (yang-onde se quer chegar). A ideologia central não depende de produtos, mercados, ou quaisquer outras mudanças, mas de quem é a empresa, subsivide-se em valores organizacionais e missão.

43 IDEOLOGIA CENTRAL Os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. São intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização. A empresa decide por si seus valores, com honestidade, e eles não devem mudar para reagir a efeitos externos. Se necessário, devem mudar de mercado para manterem-se fiéis aos seus valores. A missão é a razão de ser da empresa.

44 IDEOLOGIA CENTRAL A ideologia central é descoberta por meio de perguntas que mostrem os valores nas quais a empresa acredita e defende, e inspira e motiva aqueles e somente aqueles que fazem parte da organização.

45 VISÃO Composta pelos objetivos para uma vida e o que acontecerá ao alcançar os objetivos, a perspectiva de realidade futura. O superobjetivo deve ser inspirador e claro, de modo a que a equipe concentre seus esforços para alcançá-lo. Uma visão adequada deve ser concisa, e formalizá- la exige respostas diretas a perguntas claras. Deve ser duradoura, embora o ambiente mude, e : Os objetivos e metas devem ser suficientemente flexíveis para possibilitar o alcance da visão corporativa e deve incluir todos os indivíduos da organização.

46 PERGUNTAS PRA FORMULAÇÃO DA VISÃO CORPORATIVA Qual é o nosso objetivo? Qual é a força que nos impulsiona? Quais são nossos valores básicos? O que fazemos melhor? O que desejamos realizar? O que gostaríamos de mudar?

47 MISSÃO Texto que explica as intenções e aspirações da organização, e ajuda a difundir o espírito da empresa. É a razão de ser da organização. Pode ser definida de forma ampla ou restrita, define o propósito da organização de maneira clara, mas limitante. Deve deixar claro o escopo da operação, os mercados a serem antedidos e a posição da empresa em relação aos concorrentes.

48 CHECK LIST PARA DEFINIR A MISSÃO SIMNÃO 1)O texto é claro e facilmente perceptível? 2)O texto está relacionado com os principais fatores críticos de sucesso do negócio? 3)O texto transmite valores comuns a toda a organização? 4)O texto tem um caráter motivacional? 5)O texto cria bases para a formulação dos objetivos da empresa?

49 SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA - BSC Para alcançar os objetivos da estratégia – sejam financeiros ou não financeiros -, medir o desempenho global, avaliar resultados e conseguir um bom aprendizado organizacional é preciso garantir a implementação daquilo que foi planejado. 70% das empresas falham na execução da estratégia. 35% dos investidores levam em conta em suas decisões objetivos não-financeiros e, sobretudo, consideram que a habilidade de executar a estratégia é mais importante que a qualidade da estratégia

50 SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA - BSC Os sistemas de gestão da estratégia ou os sistemas de medição de desempenho visam a, implementar a estratégia da empresa, pelo estabelecimento de indicadores de desempenho representativos, que significa, além de executar, acompanhar, medir e controlar. Sistemas complexos não podem ser controlados por apenas um indicador, mas o excesso de parâmetros pode tornar o sistema incontrolável.

51 BALANCED SCORECARD Scorecard significa cartão para registro de resultados; Balanced significa equilibrado, balanceado. Equilíbrio entre indicadores de desempenho. O Balanced Scorecard baseia-se na representação equilibrada de indicadores financeiros e operacionais segundo quatro perspectivas: financeira, dos clientes externos, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

52 BALANCED SCORECARD Esse equilíbrio permite, principalmente, estabelecer objetivos organizacionais e realimentar o processo contínuo da estratégia. Por isso, ao criar o BSC, as empresas devem escolher um conjunto de indicadores que reflita precisamente os fatores críticos dos quais depende o sucesso da estratégia e que mostrem as relações de causa e efeito entre os indicadores individuais.

53 BALANCED SCORECARD Portanto, eles devem: Estar integrados à estratégia e aos objetivos estratégicos; Ser fácil e precisamente quantificáveis; Ter simplicidade e clareza; Ser específicos; Ser de fácil aferição e rapidamente disponíveis; Ter baixo custo de implementação.

54 INDICADORES E DIRECIONADORES Indicadores de ocorrência: mostram o que já aconteceu; Indicadores de tendência (direcionadores): mostram as variações que no futuro, afetarão os resultados.

55 O BSC E A ESTRUTURA OPERACIONAL FINANÇASAPRENDIZADO E CRESCIMENTO CLIENTESPROCESSOS INTERNOS Para ter sucesso financeiro, como devemos ser vistos pelos acionistas? Para alcançar nossa visão, como sustentaríamo s nossa capacidade de mudar e melhorar? Para alcançar nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos e negócios deveríamos alcançar a excelência?

56 FUNDAMENTOS DO BSC Os aspectos mais importantes do BSC são a medição de resultados e a utilização de direcionadores que levam a organização a atuar de acordo com suas estratégias. O BSC enfatiza a existência de relações de causa e efeito nas medições, o que possibilita que a organização compreenda como os indicadores não-financeiros, como a qualidade do produto ou serviço, direcionam os indicadores financeiros como a rentabilidade.

57 EQUILÍBRIO PROPORCIONADO PELO BSC OBJETIVOS DE CURTO PRAZO Presente Indicadores financeiros Indicadores de ocorrência Desempenho organizacional interno Enfoque operacional OBJETIVOS DE LONGO PRAZO Futuro Indicadores não- financeiros Indicadores de tendência ou direcionadores Desempenho organizacional externo Enfoque estratégico

58 AS RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO NO BSC Todo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de negócios. Se for utilizado dessa maneira, o BSC não é um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes, e mostra a cadeia de relação de causa e efeito.

59 AS PERSPECTIVAS DO BSC FINANCEIRA Os indicadores de desempenho financeiro informam se a estratégia da empresa, bem como sua implementação e execução, está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Podem ser vistos sob dois ângulos: -O que considera a àrea como a mais relevante, uma vez que o sucesso real de um negócio é medido em termos financeiros; -Aquele que privilegia os indicadores operacionais, colocando de lado os financeiros por considerá-los sem conseqüência.

60 AS PERSPECTIVAS DO BSC FINANCEIRA Apesar desta ambivalência, os objetivos financeiros devem servir de foco para os objetivos e para os indicadores das demais perspectivas do BSC. Os objetivos e os indicadores financeiros desempenham um papel duplo: definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta principal para os objetivos e para os indicadores de todas as outras perspectivas do BSC.

61 AS PERSPECTIVAS DO BSC MARKETING O BSC obriga a organização a traduzir em medidas específicas que realcem os fatores importantes para os clientes aquilo que, geralmente, se refere ao atendimento aos consumidores. Caracteriza-se como as identificações do mercado e as dos segmentos nos quais a organização deseja competir, entretanto, as preocupações com os clientes recaem em outras categorias tais como: qualidade, custo, atendimento, moral e segurança, além de necessidades. Para que o cenário equilíbrio funcione, as organizações devem estabelecer objetivos para cada uma das categorias.

62 AS PERSPECTIVAS DO BSC MARKETING Essa perspectiva permite, também, que uma organização alinhe os indicadores essenciais de resultados relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade com os segmentos específicos dos clientes e do mercado. Possibilita, ainda, a clara identificação e a avaliação das propostas de valor dirigidas aos segmentos. São essas propostas que impulsionarão os indicadores essenciais de resultados dessa perspectiva, ou seja, os indicadores que dizem respeito aos clientes.

63 AS PERSPECTIVAS DO BSC PROCESSOS INTERNOS Os indicadores de perspectivas dos clientes e dos acionistas são importantes, mas devem ser apoiados por processos internos. A abordagem do BSC costuma possibilitar a identificação de processos inteiramente novos, nos quais uma organização deve atingir a excelência para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes.

64 AS PERSPECTIVAS DO BSC PROCESSOS INTERNOS A incorporação de processos de inovação a esta perspectiva: Focalizam os processos de entrega dos produtos e serviços atuais; Tentam controlar e melhorar as operações existentes, que representam o não- investimento em inovação.

65 AS PERSPECTIVAS DO BSC PROCESSOS INTERNOS Cada organização usa um conjunto específico de processos, a fim de criar um valor para os clientes: Inovação Operações Serviço de pós-venda.

66 CADEIA DE VALOR GENÉRICA InovaçãoOperaçãoPós-venda Identificar necessidades dos clientes Identificar o mercado Idealizar ofertas de produtos e/ou de serviços Criar produtos e/ou serviços Entregar produtos e/ou serviços Dar continuidade ao atendimento das necessidades dos clientes Satisfazer as necessidades dos clientes

67 A PERPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO Os objetivos estabelecidos nas perspectivas do BSC revelam onde a organização deve-se destacar para obter um desempenho excepcional. Entretanto, são os objetivos estabelecidos nas perspectivas da aprendizagem e crescimento que oferecem a infra- estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambicionados nas outras três perspectivas – esses objetivos são impulsionadores e levam aos resultados. O ânimo e a satisfação dos funcionários são fundamentais para que se alcance aquilo que leva mais rapidamente aos objetivos traçados: produtividade, capacidade de resposta rápida às exigências do mercado, qualidade e aprimoramento dos serviços aos clientes. Portanto, os resultados dependem fundamentalmente da competência e da satisfação do quadro de funcionários, da infra-estrutura tecnológica e de que haja clima para a ação.

68 IMPLEMENTANDO O BSC

69 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS INDICADORES DO BSC PerspectivaRelação de Causa e Efeito Finanças Clientes

70 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO ENTRE OS INDICADORES DO BSC PerspectivaRelação de causa e efeito Processos Internos Aprendizado e Crescimento

71 QUADRO DE MANDO INTEGRAL MAPA ESTRATÉGICO ObjetivosIndicadoresMetasIniciativas Crescimento rentável do negócio Receita Operacional VendasxAno anterior 20% de aumento 12% de aumento Programas “como” Qualidade do produto de um associado qualificado Taxa de retorno Lealdade do cliente Reduzir em 50% cada ano 60% e 2,4 unidades Programa de gerenciamento da qualidade Programa de lealdade do cliente Melhorar o desempenho da fábrica Percentual de mercadorias de fábricas classe A Itens em estoquexplanejado 70% 85% Programa de desenvolvimento corporativo da fábrica Treinar e equipar a força de trabalho Percentual de habilidades estratégicas disponíveis Ano I = 50% Ano 3 = 75% Ano 5 = 90% Planos de habilidades estratégicas “Mesa dos comerciantes”

72 Integração dos indicadores em um sistema de gerenciamento Embora o BSC possibilite o equilíbrio dos indicadores, estes podem estar desbalanceados em relação a outros sistemas de organização, como, por exemplo, políticas de remuneração baseadas somente nos resultados financeiros.

73 Revisão freqüente dos indicadores e dos resultados Os indicadores de resultados estão mostrando o desempenho da organização? A estratégia da organização mudou desde a última revisão? Os indicadores do scorecard devem ser mudados? O BSC está indicando se a estratégia é bem sucedida ou se está sendo implementada corretamente? Os indicadores estão corretos? O alinhamento entre os indicadores e a estratégia está correto? Há algo a ser aprimorado?

74 O BSC não é infalível Falta de relação entre os objetivos não- financeiros e os resultados da organização; Dar ênfase demasiada aos resultados financeiros, fato comum nas políticas imediatistas; Quantidade demasiada de indicadores; Não é eterno e imutável.