Remuneração Estratégica

Apresentação em tema: "Remuneração Estratégica"— Transcrição da apresentação:

1 Remuneração Estratégica
Tendência declinante Tendência ascendente Características do Trabalho Reprodutibilidade Rigidez Divisão de tarefas Formação prévia Liderança autoritária criatividade flexibilidade Interfaces nebulosas, redundâncias e multi-especialização Aprendizado contínuo Liderança interacional Estruturas organizacionais Hierarquia vertical, rede matricial Centralização Perenidade Aglutinação de funções Redução de níveis hierárquicos Descentralização e autonomia Instabilidade como fator de evolução terceirização Características da gestão empresarial Foco no capital Teorias quantitativas Distância entre capital e trabalho Foco nos recursos humanos Foco na gestão da informação Visão comum, identidade e valores compartilhados colaboração., participação

2 ORGANIZAÇÕES FLEXÍVEIS
estimulam o crescimento pessoal de seus funcionários recompensam o desempenho e a iniciativa formulam valores e visão organizacionais desafiadores Fornecem estruturas interligadas e multidisciplinares incentivam a qualidade de vida de seus funcionários permitem flexibilidade de horários ou operações Apoiam o desenvolvimento de escolas locais Estimulam a participação e o relacionamento informal entre os funcionários Proporcionam treinamento e educação para toda a vida Buscam comunicação clara e ágil com seus funcionários e clientes

3 FALÊNCIA DO MODELO INDUSTRIAL DE TRABALHO E REMUNERAÇÃO
todas estas mudanças no mundo das organizações tem reflexos no trabalho as transformações na organização do trabalho acabam necessariamente afetando o tipo de pessoal que as empresas desenvolvem e valorizam, objetivando adaptar-se aos novos tempos e “prosperar no caos” as organizações só conseguem sobreviver por meio da ação e da cooperação das pessoas que empregam as empresas precisam também mudar as formas pelas quais procuram atrair, reter e desenvolver pessoal as mudanças tem sido radicais e ininterruptas e as organizações demoram em se adaptar esse tipo de organização acaba tentando gerenciar situações novas com mecanismos burocráticos tradicionais

4 SISTEMAS TRADICIONAIS E REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
administrar passou a ser parecido com surfar: aproveitar ao máximo cada onda de inovação gerencial para atingir patamares superiores de desempenho As estruturas hierárquicas estão desaparecendo e surgindo estruturas mais enxutas e flexíveis cresce a autonomia dos grupos e indivíduos Nesse novo modelo o envolvimento e a motivação são fatores críticos de sucesso Porém, o sistema de remuneração parece não estar acompanhando o ritmo das transformações a maioria das empresas (inclusive as mais inovadoras) continua utilizando sistemas tradicionais de remuneração baseados em cargos e funções.

5 SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO
Modelo tradicional: parte de algo já definido cargos/ comitê/avaliação/tabelas salariais Tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea se dentro de uma empresa existem diferenças marcantes, entre empresas distintas essas diferenças são ainda maiores porque adotar regras de remuneração rigidamente padronizadas? A lógica que fundamenta os sistemas tradicionais de remuneração vê a organização como retratada no organograma formal: linha de autoridade definida as atividades principais são definidas por normas e procedimentos as responsabilidades e atribuições individuais são conhecidas e pouco variam com o tempo.

6 Benefícios Flexíveis Pesquisas de Clima Organizacional realizadas pela WIDE 2006 2007 2008

7 O que o empregado quer ao estabelecer uma relação de trabalho?
Estabilidade? Possibilidade de crescer profissionalmente? Status? Realizar um bom trabalho? Dinheiro? Benefícios? Reconhecimento? Bom ambiente de trabalho? Desafios?

8 Estabelecidos na Relação do Trabalho
Relação de Trabalho Estabelecidos na Relação do Trabalho Obtidos no Tempo Realizar um bom trabalho; Possibilidade de crescer profissionalmente; Reconhecimento; Bom ambiente de trabalho Status Dinheiro; Benefícios; Desafios

9 Pesquisa Hay/Valor Econômico
Relação de Trabalho Pesquisa Hay/Valor Econômico 77% dos profissionais pesquisados interessam-se por manter um vínculo mais prolongado com seus empregadores, desde que estes, construam um ambiente propício ao desenvolvimento de carreiras.

10 A Remuneração é a contra-partida da relação do trabalho!!!
? Por que a Gestão da Remuneração causa conflito nas relações de trabalho A Remuneração é a contra-partida da relação do trabalho!!! X Funcionário Empresa

11 O Paradoxo da Remuneração
FUNCIONÁRIO EMPRESA X Precisa reduzir custos – ser competitiva. Quer ganhar sempre mais.

12 Inteligência e Criatividade na Gestão de Pessoas e de sua Remuneração
Conclusão A Remuneração é um dos grandes focos de Insatisfação dentro das organizações Desafio Inteligência e Criatividade na Gestão de Pessoas e de sua Remuneração Peixe Fresco neles!!!!

13 Estratégia de Remuneração
* Como manter os peixes frescos e sua cuca ágil* Os japoneses sempre adoraram peixe fresco. Porém, as águas perto do Japão não produzem muitos peixes há décadas. Assim, para alimentar a sua população, os japoneses aumentaram o tamanho dos navios pesqueiros e começaram a pescar mais longe do que nunca. Quanto mais longe os pecadores iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a viagem de volta levasse mais do que dias, o peixe já não era mais fresco. E os japoneses não gostariam destes peixes. Para resolver esse problema, as empresas de pesca instalaram congeladores em seus barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar. Os congelados permitiram que os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em alto-mar por muito mais tempo.

14 Estratégia de Remuneração
* Como manter os peixes frescos e sua cuca ágil* Os japoneses conseguiram notar a diferença entre peixes frescos e peixe congelado e, é claro, eles não gostaram do peixe congelado. Entretanto, o peixe congelado tornou os preços mais baixos. Então, as empresas de pesca instalaram tanques de peixe em navios pesqueiros. Eles podiam pescar e enfiar esses peixes nos tanques, “como sardinhas”. Após certo tempo, pela falta de espaço, os peixes paravam de se debater e não se moviam mais. Eles chegavam vivos, porem cansados e abatidos. Infelizmente, os japoneses ainda podiam notar a diferença do gosto. Por não se mexerem por dias, os peixes perdiam o gosto de frescor. Os consumidores japoneses preferiam o gosto do peixe fresco e não, o gosto de peixe apático.

15 * Como manter os peixes frescos e sua cuca ágil*
Estratégia de Remuneração * Como manter os peixes frescos e sua cuca ágil* Como os japoneses resolveram esse problema? Como eles conseguiram trazer ao Japão peixe com gosto de frescor? Se você estivesse dando consultoria para a empresa de pesca, o que você recomendaria?

16 Estratégia de Remuneração
* Como manter os peixes frescos e sua cuca ágil* Antes da resposta, leia o que vem abaixo: Quando as pessoas atingem seus objetivos – tais como, quando encontram uma namorada maravilhosa, quando começam com sucesso numa empresa nova, quando pagam todas as suas dívidas ou o que quer que seja, elas podem perder as suas paixões. Elas podem começar a pensar que não precisam mais trabalhar tanto, então, relaxam. Elas passam pelo mesmo problema que os ganhadores de loteria, que gastam todo seu dinheiro, o mesmo problema de herdeiros que nunca crescem e de donas-de-casa, entediadas, que ficam dependentes de remédio de tarja preta. Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses, a solução é bem simples.

17 Estratégia de Remuneração
* Como manter os peixes frescos e sua cuca ágil* L. Ron Hubbard observou, no começo dos anos 50: “O Homem progride, estranhamente, somente perante a um ambiente desafiador” Quanto mais inteligente, persistente e competitivo você é, mais você gosta de um bom problema. Se seus desafios estão de um tamanho correto e você consegue, passo a passo, conquistar esses desafios, você fica muito feliz. Você pensa em seus desafios e se sente com mais energia. Você fica excitado e com vontade de tentar novas soluções. Você se diverte. Você fica vivo!!!

18 * Como manter os peixes frescos e sua cuca ágil*
Estratégia de Remuneração * Como manter os peixes frescos e sua cuca ágil* Para conservar o gosto do peixe fresco, as empresas de pesca japonesas ainda colocam os peixes dentro de tanques, nos seus barcos. Mas, eles também adicionam um pequeno tubarão em cada tanque. O tubarão, é claro, come alguns peixes, mas a maioria dos peixes chegam “muito vivos” e frescos no desembarque. Tudo porque os peixes são desafiados, lá nos tanques. Portanto, como norma de vida, ao invés de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-os. Curta o jogo. Se seus desafios são muito grandes e numerosos, não desista. Se reorganize! Busque mais determinação, mais conhecimento e mais ajuda. Se você alcançou seus objetivos, coloque objetivos maiores.

19 * Como manter os peixes frescos e sua cuca ágil*
Estratégia de Remuneração * Como manter os peixes frescos e sua cuca ágil* Uma vez que suas necessidades pessoais ou familiares forem atingidas, vá ao encontro dos objetivos do seu grupo, da sociedade e, até mesmo, da humanidade. Crie seu sucesso pessoal e não se acomode nele. Você tem recursos, habilidades e destrezas para fazer a diferença. “Ponha um tubarão no seu tanque e veja quão longe você realmente pode chegar”.

20 Gestão da Remuneração Impacta diretamente todos os demais subsistemas de gestão de pessoas; Interfere diretamente no clima da unidade e da organizaçao – pode gerar desmotivaçao. Facilita ou dificulta a contratação e a retenção dos talentos. Pode gerar riscos, multas, prejuízos e passivos para a organizaçao. Não pode ser segredo - não podem dizer que não conhecem ou não sabem. Modelos devem ser orientados para motivação e comprometimento das pessoas . Coerentes com o modelo de gestão da Empresa.

21 Conceito de Remuneração
Quantia percebida pelo empregado que se compõe do salário fixo, benefícios, parcelas variáveis de comissões, gratificações e participações em resultados. É o total recebido pelo empregado em dinheiro e em vantagens.

22 Premissas dos modelo de Remuneração
Premissas Básicas Ser justa - a contrapartida deve recompensar o trabalho realizado; Ser equilibrada - para funções semelhantes - remuneração equivalente. Não adotar pesos e medidas diferenciadas; Adequada à realidade dos negócios da empresa Considerar a condição orçamentária e de resultados. Preocupação com custos - constante. Apenas contratar salários e proporcionar aumentos que possam ser mantidos.

23 MAP – Média Aritmética Ponderada
Premissas dos modelo de Remuneração MAP – Média Aritmética Ponderada 1 O ocupante do cargo é “menor” que o cargo CARGO 1 500 Pontos 500 CARGO 3 500 Pontos 2 O ocupante do cargo é “maior” que o cargo 500 CARGO 2 500 Pontos 3 O ocupante do cargo é “adequado” ao cargo 500 Pontos 500 500 Pontos Em todos os casos, o valor relativo do cargo é o mesmo!!!

24 SISTEMA TRADICIONAL DE REMUNERAÇÃO
Os sistemas tradicionais são trabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis Os sistemas tradicionais reforçam a estrutura burocrática, privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no cliente Em empresas de estrutura mais moderna, os sistemas tradicionais representam entraves á evolução do processo de mudança Os sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e a orientação estratégica da organização, dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns.

25 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

26 O QUE É? Ferramenta para avaliar e mensurar cargos e funções, permitindo que se estabeleça um sistema de recompensas justo e equilibrado, de acordo com a realidade orçamentária e de resultados da organização.

27 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PLANO DIABÓLICO PARA AUMENTAR MEU SALÁRIO

28 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES AVALIAÇÃO DE CARGOS E RANKING
ETAPAS DIAGNÓSTICO MATRIZ DE RESPONSABILIDADES AVALIAÇÃO DE CARGOS E RANKING PESQUISA SALARIAL TABELAS E POLÍTICAS IMPLANTAÇÃO MANUTENÇÃO

29 Segmentação Organizacional
Político Estratégico Presidência Estratégico Diretoria Tático Estratégico Gerência (Geral ou Executiva) Tático Operacional Gerência/ Supervisão (Área) Operacional Coordenação (Área) Inovação / Impacto Especialistas e Consultores Análise Analistas Sistematização/ Organização Assistentes Auxílio/ Operação Auxiliares e Operacionais

30 Modelo de Matriz de Responsabilidade

31 Modelo de Perfil

32 Fatores de Avaliação São definidos os fatores conforme exemplos abaixo: 1. ESCOLARIDADE; 2. EXPERIÊNCIA; 3. COMPLEXIDADE DAS TAREFAS; 4. DECISÕES E RESULTADOS; 5. AUTORIDADE ADMINISTRATIVA.

33 Ranking dos Cargos CARGOS 100 15 20 25 176 233 293 584
ESCOLARIDADE EXPERIÊNCIA COMPLEXIDADE DAS TAREFAS DECISÕES E RESULTADOS AUTORIDADE ADMINISTRATIVA Assistente de Frota I A Motorista Carreteiro I B C 176 Comprador Pleno 233 Supervisor de Tráfego 293 Gerente de Operação Logística D 584 CARGOS FATORES DE AVALIAÇÃO RANKING PESOS TOTAL GRAUS

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35 MODELO DE RELATÓRIO PESQUISA SALARIAL

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37 MODELO DE TABELA SALARIAL
%

38 Política Salarial A política reúne todas as informações, princípios, procedimentos e critérios que compõe a remuneração dos colaboradores da Empresa, tais como: Criação, Extinção ou Alteração; Definição de Nomenclaturas (Titulação); Alterações Salariais / Promoções; Controle de Vagas; Benefícios; Remuneração Variável.

39 Remuneração Estratégica
A questão central é transformar a visão usual da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização Como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. Remuneração Estratégica: flexibilizar o sistema de remuneração para a organização desenvolver suas estratégias. É uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações não se baseia em algo definido o mercado impacta nossa empresa (como as empresas reagem ao mercado define a resposta estratégica) se a empresa opta por competitividade quando optamos por uma estratégia com certeza faremos mudanças organizacionais

40 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
SISTEMA FUNCIONAL BÁSICO Promoção vertical Amplitude das faixas (em torno de 40 a 50%)

41 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HORIZONTALIZADA times de trabalho (remetem para cargos mais amplos, ambiente organizacional mais flexível) o foco sai do cargo e vai para as pessoas (ESPAÇO OCUPACIONAL) sistemas de remuneração mais complexos necessita de rede de informações mais complexas

42 Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva
a questão central é transformar a visão usual da remuneração com o fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade “remuneração estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações”. (wood Jr., Picarelli)

43 Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva
considera o todo organizacional: a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial Considera o que ela deseja ser (sua visão de futuro) Os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio É um catalisador para a convergência de energias na organização.

44 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA É UMA COMBINAÇÃO EQUILIBRADA DE DIFERENTES FORMAS DE REMUNERAÇÃO: REMUNERAÇÃO FUNCIONAL: determinada pela função e ajustada pelo mercado (PCS) Grandes empresas que a utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia.

45 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
SALÁRIO INDIRETO: compreende benefícios e outras vantagens REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES: é determinada pela formação e capacitação dos funcionários. Aplica-se preferencialmente a organizações que passaram por processos de mudanças e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais

46 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS: Aplica-se ao nível gerencial PLANOS PRIVADOS DE APOSENTADORIA: Contribui para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionários

47 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: É vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui o PLR e a remuneração por resultados (fundamentada em um bom sistema de indicadores de desempenho, que ligue o direcionamento estratégico da empresa às atividades operacionais) PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA: é vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores

48 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
ALTERNATIVAS CRIATIVAS Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Utilizadas como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.

49 ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA CONSTRUÇÃO DO SISTEMA
1. DIAGNOSTICAR A ORGANIZAÇÃO (ambiente interno e posicionamento estratégico) 2. CONHECER PROFUNDAMENTE AS FORMAS E ALTERNATIVAS DE REMUNERAÇÃO E SABER QUANDO E COMO APLICÁ-LAS.

50 ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA CONSTRUÇÃO DO SISTEMA
3. DEFINIR O PRÓPRIO SISTEMA: determinar que componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados 4. GARANTIR TRANSPARÊNCIA E FUNCIONALIDADE: para assegurar sua ampla aceitação e fácil operacionalização.

51 TRABALHO EM GRUPO: DISCUTIR E ANALISAR EM GRUPO OS PRINCÍPIOS DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA. OBJETIVO: INTERNALIZAR (TACITAR) O CONHECIMENTO E INTERAGIR EM GRUPO

52 COMPETÊNCIA UM SABER AGIR RESPONSÁVEL E RECONHECIDO, QUE IMPLICA MOBILIZAR, INTEGRAR, TRANSFERIR CONHECIMENTOS, RECURSOS, HABILIDADES, QUE AGREGUEM VALOR ECONÔMICO À ORGANIZAÇÃO E VALOR SOCIAL AO INDIVÍDUO. (FLEURY, 2001)

53 COMPETÊNCIAS COMO FONTE DE VALOR PARA O INDIVIDUO E PARA A ORGANIZAÇÃO
Saber agir Saber mobilizar Saber transferir Saber aprender Saber engajar-se Ter visão estratégica Assumir responsabilidades Conhecimentos Habilidades Atitudes econômico social AGREGAR VALOR

54 COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL
Saber agir Saber o que faz e por que faz Saber julgar, escolher, decidir Saber Mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles Saber Comunicar Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros Saber Aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência Rever modelos mentais Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros Saber Comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido. Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas

55 COMPETÊNCIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO PARA COMPETIR NO MERCADO
Excelência Operacional caracteriza empresas que buscam competir com base no custo, procurando oferecer a seus clientes um produto médio com o melhor preço e bom atendimento.

56 COMPETÊNCIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO PARA COMPETIR NO MERCADO
INOVAÇÃO NO PRODUTO Caracteriza empresas que procuram oferecer a seus clientes produtos de ponta, inovando sempre.

57 COMPETÊNCIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO PARA COMPETIR NO MERCADO
ORIENTADA PARA SERVIÇO Caracteriza empresas voltadas a atender o que clientes específicos desejam; especializam-se em satisfazer e até antecipar as necessidades dos clientes, em função de sua proximidade com eles.

58 COMPETÊNCIAS DO INDIVIDUO
COMPETENCIAS DE NEGÓCIO Relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos na relação com mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente político e social; Ex.: conhecimento do negócio, orientação para o cliente

59 COMPETÊNCIAS DO INDIVIDUO
COMPETÊNCIAS TÉCNICO-PROFISSIONAIS Competências específicas para certa operação, ocupação ou atividade, como, por exemplo, desenho técnico, conhecimento do produto, finanças.

60 COMPETÊNCIAS DO INDIVIDUO
COMPETÊNCIAS SOCIAIS Competências necessárias para interagir com as pessoas, como, por exemplo, comunicação, negociação, mobilização para mudança, sensibilidade cultural, trabalho em times.

61 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PARA A FORMAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

62 C H A V Saber Saber Fazer Querer Fazer Acreditar em Conhecimento
Conceito Competências C Conhecimento Saber H Saber Fazer Habilidade A Atitude Querer Fazer V Acreditar em Valores

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64 Níveis de Agregação de Valor
Estratégia e competência organizacional MODELO DE DUTRA CONCEITO DE COMPETÊNCIAS Conhecimento Habilidades Atitudes/Valores0 Contribuição Agregação de Valor INPUTS OUTPUTS GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO NÍVEL ESPECÍFICO DE COMPLEXIDADE DE ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES REQUISITOS DE ACESSO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ESPAÇO OCUPACIONAL NA ORGANIZAÇÃO Necessidades da Organização Competências Individuais Níveis de Agregação de Valor Remuneração ESPAÇOS OCUPACIONAIS Níveis de Agregação de Valor

65 Descrição Eixos de Carreira (Exs.)
Gerencial Eixo Suporte ao Negócio Comercial Tecnologia Posições voltadas prioritariamente à Gestão de Pessoas e Recursos, mobilizando-os de forma eficiente para atingir objetivos, presentes e futuros, determinados pela organização. ao apoio, suporte operacional e informações sistematizadas, para a tomada de decisão e viabilização do negócio. Posições ligadas à comercialização de produtos e/ou serviços. Voltadas à satisfação dos clientes, através de agilidade, rapidez e pró-atividade. Posições de suporte técnico às questões da empresa, visando a otimização das tecnologias existentes e/ou partir da incorporação de novas tecnologias. Abrange posições voltadas às áreas `fim’ da Empresa, e engloba desde posições de caráter operacional até posições voltadas para o desenvolvimento ou incorporação de tecnologia para a organização aprimorando, a partir de uma análise técnica, produtos ou processos internos. Industrial

66 Variáveis Diferenciadoras
Eixo de Desenvolvimento Nível de Atuação Abrangência da Atuação Escopo de Responsabilidade Nível de Estruturação das Atividades Autonomia e Grau de Supervisão Tratamento da Informação I II III IV V VI Estratégica Internacional Organização Baixo nível de padronização, estruturação e rotina Decide / Responde Alto nível de autonomia Várias unidades de negócio Participa da decisão Nacional Tática Analisa e Recomenda Unidade de negócio Regional Sistematiza / Organiza Área Alto nível de padronização, estruturação e rotina Baixo nível de autonomia Operacional Local Atividades Coleta

67 Competência e complexidade
Nível Complexidade Palavras-Chave Exerce trabalho gerencial de nível tático. Coordena projetos corporativos. Subsidia com informações a tomada de decisão relacionada a investimentos de grande porte. Gerência tática. Coordenação de projetos corporativos 7 Exerce trabalho gerencial de nível operacional ou coordena projetos e equipes na sua unidade. Realiza coordenação tecnológica (coordenação de pessoas de nível até tecnológico). Conhece em profundidade todos os processos tecnológicos da unidade, e pode atuar em qualquer um deles. Participa de projetos de impacto corporativo. Coordenação tecnológica e de projetos .Conhecimento profundo dos processos tecnológicos. Participação em projetos corporativos. 6 É referência nos processos técnicos de sua unidade OU domina um processo tecnológico. Atua com autonomia em questões não estruturadas nos processos sob sua responsabilidade. Realiza coordenação operacional e técnica (coordenação de pessoas de nível até técnico). Referência processos técnicos da unidade. Autonomia questões não estruturadas. Coordenação técnica. 5 Demonstra desenvoltura em todos os processos técnicos dentro de sua unidade, recebendo orientações gerais e levando os resultados ao conhecimento da chefia OU atua sob supervisão em aplicações que requerem conhecimento tecnológico (superior). Desenvoltura em todos os processos técnicos sua unidade OU atuação com base em conhecimento tecnológico 4 Exerce trabalho que exige conhecimento técnico. Demonstra desenvoltura no processo técnico em que atua, com noções de como este processo se relaciona com os demais na sua unidade. Analisa informações. Lida com autonomia, planeja e toma decisões em questões estruturadas em seu processo, e solicita apoio da chefia para questões não estruturadas. Dispensa acompanhamento para a execução de seu trabalho, e leva à chefia as atividades solicitadas completas. Para desempenhar plenamente o trabalho nesse nível de complexidade, uma pessoa sem formação específica necessita de experiência superior a dois anos no nível anterior. Conhecimento técnico. Desenvoltura em um processo técnico e noções de suas interfaces 3 Exerce trabalho que exige conhecimento técnico elementar. Coleta e organiza dados. Manuseia mais informações do que objetos, mas com ênfase na execução e não análise; foco em atividades. Para desempenhar plenamente esse tipo de trabalho, uma pessoa pode não ter formação específica e por isso necessita de supervisão freqüente em período de um a seis meses. Conhecimento técnico elementar; manuseio de informações; atividades 2 Exerce trabalho rotineiro, repetitivo, padronizado, operacional, demandante de conhecimento básico, com abrangência local e interna, e foco em tarefas. Manuseia mais objetos do que informações. Mesmo sem experiência anterior ou formação específica, a pessoa pode desempenhar o trabalho plenamente em uma semana ou menos. Conhecimento básico; trabalho padronizado; tarefas 1

68 Remuneração Fixa: Estrutura Básica
II III IV V VI Níveis de Agregação de Valor Dissociado da estrutura organizacional Construído participativamente Amplamente comunicado Região privilegiada de administração salarial

69 Eixos de Desenvolvimento
Exemplos EMPRESA TELECOM Gerencial 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Eixos de Desenvolvimento Profissionais Tecnológico Suporte ao Negócio Mercadológico

70 Exemplos EMPRESA PRODUÇÃO DE ENERGIA
Gerencial / Supervisão Administrativo Financeiro Comercial Manutenção Operação 9 8 7 6 5 4 3 2 1

71 Integração entre capacidade e complexidade
Aborrecimento Frustração Ansiedade Bem Estar, fluência e efetividade Conjunto de Capacidades Ansiedade Medo Perplexidade Escala de Desafios Fonte: Stamp (1989) (Adaptado)

72 Visão Geral do Sistema Eixos de Desenvolvimento Nível de Requisitos
Complexidade Requisitos Representam o conjunto de conhecimentos e experiência mínimos exigidos para as atribuições e responsabilidades esperadas em cada um dos níveis de complexidade. Tem caráter cumulativo. Podem ser gerais - válidos para o nível como um todo ou específicos por área funcional. 1 2 3 4 5 6 Sinaliza a eixo natural de crescimento dos profissionais nele alocados, ao agrupar papéis profissionais de mesma natureza. Está estruturado em níveis de complexidade. Correspondem aos ‘degraus’ de desenvolvimento nos quais podem estar enquadrados os profissionais da organização. Traduzem a capacidade dos profissionais em lidar com trabalhos de complexidade crescente na medida em que aumentam seu grau de senioridade. 0,75 1,5 2,25 3 Atribuições e Responsabilidades Requisitos Técnicos A NA D S Nível 4 Atribuições e Responsabilidades Representam a entrega esperada para cada competência - o quê cada um pode agregar ao negócio/ área considerando seu papel na organização (níveis de complexidade).

73 Ferramenta de Avaliação Exemplo
NÍVEL 4 Eixo Produção AVALIAÇÃO COMPETÊNCIAS ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES NA (0) D (1) A (2) S (3) Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a manutenção e reciclagem de conhecimentos, respondendo pela capacitação dos operadores de sua área, servindo como modelo de capacitação técnica. Auto Desenvolv./ Gestão Conhec. X Aprimoramento Criativo de Proc. e Prod. Aprimora de forma criativa os processos da área, prevendo as prováveis conseqüências de suas ações. É procurado para se discutir e sugerir mudanças em processos ou propostas de inovação. X Busca o aperfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade na operação da fábrica como um todo e aplica-os nos processos relativos à sua área. Cultura da Qualidade X Trabalho em Equipe Articula-se com profissionais responsáveis por outras equipes de trabalho visando obter sinergia entre suas ações e passa orientações básicas para as pessoas das equipes em que participa. X Flexibilidade (Multifuncional.) X Assume diversos papéis dentro de sua área de atuação. Inter. Sist. Inf./ Complex.Tarefas Opera novos processos visando prever ou identificar causas para problemas. X Total = ( ) = 9 2 4 3 Média = (9/6) = 1,5

74 Ferramenta de Avaliação Exemplo
Eixo Produção NÍVEL 4 REQUISITOS DE ACESSO Avaliação NA (0) D (1) A (2) S (3) X FORMAÇÃO 2o Grau completo ou Técnico em Química X EXPERIÊNCIA 2o Grau : 3 anos Técnico em Química: 2 anos CONHECIMENTO Operação de 5 setores X Total = ( ) = 5 1 4 Média = (5/3) = 1,66

75 Ferramenta de Avaliação Matriz de Análise - Exemplo
Área X 3 Divisão X S 3 S 2,25 A 2,25 A A B 1,5 Requisitos de Acesso 1,5 Requisitos de Acesso D C D 0,75 D NA 0,75 NA NA D A S 0,75 1,5 2,25 3 atribuições e responsabilidades NA D A S 0,75 1,5 2,25 3 atribuições e responsabilidades NA - Não Atende D - Em Desenvolvimento A - Atende S - Supera

76 PARCIALMENTE ADEQUADO ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES
Ferramenta de Avaliação Matriz de Análise 3,0 ALERTA PARCIALMENTE ADEQUADO ADEQUADO MUDANÇA Requer orientação do líder visando avançar entrega das competências Analisar oferecimento de atribuições mais complexas. Preparado para assumir uma posição mais desafiadora. Indicação de sucessão. Supera Reavaliar a área ou posição de atuação e analisar dificuldades em relação a sua liderança e relacionamento interpessoal REQUISITOS de ACESSO Requer orientação do líder quanto as suas expectativas de entrega. 2,25 Preparar o profissional para assumir novas posições e desafios no futuro próximo. Investir em capacitação técnica para assumir novas posições no futuro próximo Atende 1,5 Requer ação para atender os requisitos de acesso e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega Requer diálogo sobre expectativas em relação a entrega e priorizar complementação técnica necessária Desenvolvimento Em Desenvolver ações para aprimorar necessidades técnicas Desenvolver ações imediatas para cobrir necessidades técnicas 0,75 CRÍTICO Requer ação imediata para aprimorar os requisitos de acesso e diálogo com o líder sobre as expectativas de entrega. Recomenda-se tratar o caso com urgência Requer prioridade para equilibrar as necessidades técnicas exigidas para a sua posição Não Atende Não Atende 0,75 Atende Supera Em Desenvolvimento 1,5 2,25 3,0 ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

77 Exemplos de Competências Profissionais
Gestão do Conhecimento Diz respeito à internalização e ao uso que faz do conhecimento adquirido, dentro de seu escopo de responsabilidade, abrangendo: - Busca constante pelo seu desenvolvimento e das pessoas com quem interage. - Aquisição, geração, transferência e aplicação do conhecimento na organização. - Utilização do conhecimento adquirido no aprimoramento das atividades. Orientação Estratégica Envolve o grau de responsabilidade por definir estratégias e planos de ação, a partir da análise das tendências do ambiente interno e externo, dentro de seu escopo de atuação e nível de abrangência. Inclui também o comprometimento exigido com os valores, missão e visão da empresa e com a sua disseminação. Relacionamento interpessoal Está associada ao processo de interação com as pessoas de forma adequada, empática e espontânea e à manutenção de postura colaborativa e canais permanentes de troca de informações, facilitando o feedback e minimizando os conflitos no seu nível de abrangência. Envolve também o grau de exigência em acompanhar relações interpessoais, entre áreas ou unidades organizacionais e em adotar ações corretivas.

78 TRABALHO EM GRUPO ELABORAR UM PLANO DE REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES PARA UMA MICRO EMPRESA (SALÃO DE BELEZA, OFICINA MECÂNICA, LANCHONETE.....)

79 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: baseada no desempenho
NÍVEL FORMA DE REMUNERAÇÃO Desempenho individual Incentivos prêmios Desempenho da equipe Remuneração por resultados Prêmios pelo desempenho da equipe Desempenho da Organização - Participação nos lucros

80 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Objetivos:
vincular o desempenho e a recompensa de forma a estimular o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua partilhar os bons e maus resultados da empresa Transformar custo fixo em custo variável

81 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL VANTAGENS Autofinanciável
direciona a remuneração para resultados alternativa para a falta de carreira aumenta e eficácia gerencial e organizacional aumenta o comprometimento e a motivação dos empregados aumenta a sinergia e team work reduz o turnover espontâneo avalia objetivamente o desempenho reforça as prioridades estratégicas desenvolve pessoas e equipes força uma constante revisão de objetivos, indicadores e metas

82 QUEM TEM SIDO BENEFICIADO...
ACIONISTA alinhamento de interesses de acionistas e executivos melhoria no foco em medidas de desempenho conectadas ao valor para os acionistas horizonte de médio prazo foco no balanceamento da performance desenvolvimento de uma cultura de performance no topo evita a escalada do salário base EXECUTIVO clareza de foco remuneração superior para desempenho superior oportunidade para criação de riqueza pessoal através do trabalho

83 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
CONVERGÊNCIA COM A ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA SIMPLICIDADE E FLEXIBILIDADE CLAREZA E OBJETIVIDADE

84 FATORES DETERMINANTES (QUE LEVAM A ORGANIZAÇÃO A ATINGIR SEUS OBJETIVOS)
Gestão sistêmica de recursos: relaciona-se à capacidade de coordenar os recursos organizacionais de modo a atender aos objetivos da empresa Comportamento Organizacional: relaciona-se às posturas e atitudes dos indivíduos e grupos diante das questões do trabalho, Metas e Objetivos: relacionam-se à formalização de expectativas de resultados em função das diretrizes estratégicas da empresa.

85 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL TIPOS DE PLANOS INCENTIVOS INDIVIDUAIS (BÔNUS)
INCENTIVOS DE VENDAS PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS INCENTIVOS PARA GRUPOS SPOT AWARDS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO LUMP-SUM TEAM PROPOSAL GAINSHARING

86 INCENTIVOS INDIVIDUAIS (BÔNUS)
Incentivo por objetivos aplicado a indivíduos elegíveis: Especialistas, Gerência e Diretoria características: fortemente orientado para metas indivivuais pagamento anual em folha premio varia entre 1 a 8 salários resultado médio: 2 a 3 salários direcionado aos executivos recolhimento normal de encargos gera habitualidade indexar pelo lucro e não pelo faturamento ao invés de pg. em folha, aplica em fundos de pensão (não tem encargos)

87 elegíveis: força de vendas características:
INCENTIVO DE VENDAS Plano de ciclo curto, normalmente mensal, que premia de acordo com as metas de vendas/faturamento pré-estabelecidas elegíveis: força de vendas características: % do faturamento ou do Salário em função do atingimento das metas de vendas pagamento mensal em folha resultado médio: de 40% a 70% da remuneração anual

88 INCENTIVO PARA GRUPOS premio vinculado ao resultado do projeto
modalidade para grupos que recebem uma recompensa baseada na melhoria do desempenho em relação à metas pré-estabelecidas elegíveis: Gerentes ou Administrativo/operacional características: premio vinculado ao resultado do projeto pagamento anual em folha ou em vale incentivo (premio em espécie) distribuição proporcional ao salário resultado médio: variável

89 SPOT AWARDS (RECOMPENSA IMEDIATA)
Premiação para recompensar um pequeno número de funcionários pelo sucesso extraordinário na implementação de um projeto, programa ou produto elegíveis: Operacional/administrativo características: premio vinculado ao resultado do projeto premiação financeira distribuição: proporcional ao salário resultado médio: 1 salário

90 LUMP-SUM (amontoar, soma)
Pagamento periódico, anual ou semestral, substituindo em parte ou no todo o aumento de mérito Elegíveis: todos os elegíveis ao aumento por mérito Características: pagamento anual em folha distribuição: valor anualizado (valor * 13,3) mais difícil de incorporar ao salário: não gera habitualidade

91 TEAM PROPOSAL premiação financeira e não financeira
RECOMPENSA A PARTICIPAÇÃO DO FUNCIONÁRIO EM SUGERIR E IMPLEMENTAR MELHORIAS DE QUALIDADE E GERAÇÃO DE RECEITAS. ELEGÍVEIS: Operacional/Administrativo CARACTERÍSTICAS: premiação financeira e não financeira pagamento anual em folha ou em vale incentivo (premio em espécie) premia idéias é um programa adicional. Ex. rem. variável + TP

92 GAINSHARING Os funcionários recebem uma porcentagem relativa ao valor do aumento de produtividade calculada de acordo com uma fórmula pré-estabelecida. Elegíveis: Operacional/Administrativo características: Foco: área industrial pagamento em folha resultado médio: variável paga pelo diferencial: 100 é a meta, fez 110, pago pelo 10 que fez a mais

93 INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
podem ser divididos em dois grupos: baseado em ações ou Não baseado em ações os programas com ações podem ser baseados no seu valor pleno ou na valorização das mesmas; modelos mais comuns: opções de compra de ações (stock options) ações restritas (restricted stocks) opções/ações fantasmas (phantom stock options) planos de performance (performance plans)

94 INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
Modalidade aplicada a ciclos maiores que 1 ano Elegíveis: gerentes/Diretoria Características: stock Options opção após 2 anos e vencimento em 10 anos alternativa: Phantom Stock ou Bônus Diferidos

95 terminologia stock options: ações da empresa
ações restritas: não são vendidas, são dadas (Ex. Kodak, Copel) ações fantasmas: dou uma ação que não existe (só existe na empresa, enquanto ele for funcionário) pego o lucro líquido e divido em ações que distribuo; nos anos seguintes distribuo os filhotes (dividendos)

96 PPR – PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS

97 Mudança nas Organizações
Até hoje poucos pensavam e muitos faziam. Conceitos de Administração Participativa e Administração Holística Hoje todos precisam pensar e fazer

98 O que o dono (acionista) quer?
Sonho realizado ou realizando Investiu capital, esforço e Know-How quer: RETORNO DO CAPITAL

99 Ser Humano – Gerador de Resultados -> quer?
Realizar seus sonhos através do trabalho; Ser compensado pelo seu trabalho, conforme sua dedicação e resultados obtidos; Saber para onde a empresa vai e o que pretende; Gostar da empresa em que trabalha - isto lhe traz satisfação;

100 Ser Humano – Gerador de Resultados -> quer?
Orgulhar-se da empresa, dos produtos e dos serviços; Trabalhar numa empresa vencedora Participar e ajudar; Ser reconhecido pelo seu esforço e pelo seu desempenho; Vencer desafios e superar-se;

101 Atingir /Superar Metas Estratégicas
Objetivos: Alavancar Negócios Atingir /Superar Metas Estratégicas Comprometer todas as áreas da Empresa com os resultados Garantir a avaliação Objetiva dos Resultados

102 Lucro /retorno do capital = preservado
Premissas: Lucro /retorno do capital = preservado Pessoas são diferentes, resultados são diferentes - recompensa deverá ser diferente Sinergia de equipes maximiza resultados da organização Só haverá comprometimento se houver a negociação

103 ASPECTOS LEGAIS

104 Participação nos Resultados
Lei de 19/12/2000 A participação será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados - instrumento com regras claras e objetivas; O instrumento deve conter a participação de pelo menos uma pessoa do sindicato e ser arquivado na entidade sindical dos trabalhadores; Não substitui ou complementa a remuneração nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista;

105 Participação nos Resultados
Lei de 19/12/2000 Não se aplica o princípio da habitualidade; Não é permitida qualquer antecipação ou pagamento inferior a um semestre; Participação tributada na fonte em separado; Pode ser pago em Folha ou Extra-folha

106 ASPECTOS METODOLÓGICOS

107 Etapas para o desenvolvimento
1 - Aprovação e apoio da direção 2 - Diagnóstico geral - Direção e RH (estrutura, clima geral, outros programas de rh, composição societária, filiais, objetivos estratégicos) 3 - Grupo de Representantes (indicação, eleição, treinamento detalhado) 4 - Diagnóstico das unidades / equipes (pontos fortes e fracos, principais clientes, fornecedores, fatores motivadores e desmotivadores, visão e perspectivas de futuro,prováveis indicadores, expectativa de prêmios)

108 Etapas para o desenvolvimento
5 - Propostas de metas das equipes 6 - Simulação de resultados (aumentos de receitas e redução de Custos) 7 - Metodologia (o que pagar, quando, inclusões e exclusões) 8- Aprovação da metodologia e negociação das metas (direção e empregados) 9 - Divulgação e Implantação 10 - Acompanhamento Mensal detalhado.

109 Programa de Participação nos Resultados
Programa auto financiável; Estimula a negociação; Atinge e supera resultados; Acelera processos de mudanças; Compromete pessoas com resultados; Permite a avaliação objetiva dos resultados; Estimula trabalho em equipe e sinergia; Alternativa para falta de carreira; Reduz turn-over espontâneo e provocado;

110 Indicadores de Resultados Quantitativos
Receita/Despesa/Custo Volumes de Produção Produtividade Cobrança Indices de Manutenção Indices de Desperdícios Administração de RH: Turn-over, Absenteísmo Horas extras, Acidentes de Trabalho

111 Redução de horas extras Redução de perdas Redução de custos
Outros Exemplos : Redução de horas extras Redução de perdas Redução de custos Redução dos Estoques Índice de disponibilidade de máquinas Tempo de preparação de máquinas Redução de não conformidades

112 Redução dos prazos médios de compras
Outros Exemplos : Redução dos prazos médios de compras Melhoria das informações – agilidade e qualidade Melhoria dos índices de qualidade Faltas e atrasos – redução Redução dos retrabalhos e sucata Índice de produtividade

113 Patamares de Resultados
EQUIPES ORGANIZAÇÃO INDIVIDUAIS

114 Experiências de Empresas que adotaram o programa
Fonte: OESP - Pesquisa com 253 empresas

115 - Conhecimento dos objetivos da Organização - Comprometimento
SEGREDOS Participação de todos Desafios Metas Gerais / Equipes / Individuais - Conhecimento dos objetivos da Organização - Comprometimento - Poucos e estratégicos - focados

116 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS - PLR
OS FUNCIONÁRIOS PARTICIPAM DE UM POOL ORIGINADO DE % LUCRO ELEGÍVEIS: todos os funcionários CARACTERÍSTICAS: % lucro líquido ou EBITDA 3 a 12% pagamento semestral/anual em folha distribuição proporcional ao salário ou híbrido resultado médio: 1 salário dicas: fugir de parcela fixa (preferência dos sindicatos) não há habitualidade é para quem não recebe bônus (gerente também é funcionário....) para todos, sem distinção posso ter diferenciação por negócio tendência de mercado

117 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS Lei n. 10.101 de 19.12.2000
Existência de uma comissão escolhida pelas partes, na qual é obrigatória a presença de um representante indicado pelo Sindicato da respectiva categoria; O instrumento do acordo realizado deverá ser arquivado na entidade sindical dos trabalhadores; Podem ser utilizados como indicadores de desempenho a lucratividade da empresa, índices de produtividade, índices de qualidade ou outros programas de metas; As regras do programa deverão ser claras e objetivas quanto aos direitos das partes; O programa substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade; É vedado o pagamento de mais do que duas vezes no mesmo ano civil; Estas participações serão tributadas na fonte em separado dos demais rendimentos recebidos no mês; As empresas deverão ser pro ativas na criação dos planos de PLR.

118 dicas gerais - PLR não tem encargos trabalhistas
o funcionário recolhe I.R. (tributa o salário depois tributa o PLR) se usar o EBITDA (RECEITA - DESPESA = LUCRO) a empresa quer discutir despesas ? se colocar s/ lucro líquido, tem que divulgar o valor a contabilidade tem que fornecer os indicadores