IDENTIFICAÇÃO, MODELAGEM E ANÁLISE DE PROCESSOS

Apresentação em tema: "IDENTIFICAÇÃO, MODELAGEM E ANÁLISE DE PROCESSOS"— Transcrição da apresentação:

1 IDENTIFICAÇÃO, MODELAGEM E ANÁLISE DE PROCESSOS
LUÍS GONZAGA TRABASSO Professor Associado Divisão de Engenharia Mecânica

2 MODELAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS
BASE PARA MELHORIA CONTÍNUA PREPARAÇÃO DO PROJETO AS IS TO BE TO DO MODELAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS

3 FAZER MAIS BARATO, MELHOR E MAIS RÁPIDO.
OBJETIVO DA MELHORIA DO PROCESSO PREPARAÇÃO DO PROJETO AS IS TO BE TO DO  Reduzir a variação do processo (confiabilidade);  Remover/simplificar as atividades que não agregam valor;  Aumentar a satisfação do cliente. FAZER MAIS BARATO, MELHOR E MAIS RÁPIDO.

4 MODELAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS
BASE PARA MELHORIA CONTÍNUA PREPARAÇÃO DO PROJETO AS IS TO BE TO DO MODELAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS

5 PREPARAÇÃO DO PROJETO Atividades:
Identificar os objetivos estratégicos e metas da organização. Identificar os processos chave (desdobramento dos macro-processos em processos); Identificar as áreas envolvidas por processo (cliente, fornecedor e executante); Identificar indicadores de desempenho; Identificar o time de processo (responsável pela modelagem); Priorizar o processo (Baixa, Média, Alta). Preparação do Projeto AS IS TO BE TO DO

6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Estratégia Perspectiva Financeira Quais objetivos devemos atingir para satisfazer os nossos acionistas? Perspectiva dos Clientes Que valores devemos oferecer para atingir nossos objetivos financeiros? BSC Perspectiva Interna Para gerar os valores, em quais processos devemos ser excelentes? Perspectiva do Aprendizado Como devemos aprender e inovar para atingir sempre nossas metas?

7 MAPA DE OBJETIVOS ESTRUTURADOS

8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Financeira 1 – Aumentar o número linhas de crédito financiadas Mercado 2 – Aumentar a satisfação dos clientes 3 – Aumentar a fidelidade dos clientes Processos 4 – Reduzir o tempo de resposta ao cliente (lead time) 5 – Aumentar a flexibilidade de contratos Aprendizagem 6 – Aumentar a satisfação dos empregados 7 – Aumentar a capacitação dos empregados META R$ X 95% 10% 20% QUAIS SÃO OS PROCESSOS ASSOCIADOS COM OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?

9 ESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS
Cadeias de Valor P 1 P 2 P 3 P 4 Cadeia V. 1 Processos Sub-Processo 1 Sub-Processo 2 Sub-Processo 3 Sub-processos Fluxo do Sub-processo 1 Fluxo do Sub-Processo 2 Fluxo do Sub-Processo 3

10 Reduzir o tempo de resposta ao cliente
DESEMPENHO ATUAL DOS PROCESSOS Reduzir o tempo de resposta ao cliente Planejar vendas Desenvol-ver vendas Analisar créditos Recusar Montar contratos Efetivar contratos Aumentar a flexibilidade de contrato Os processos no estado atual são capazes de alcançar os objetivos estratégicos da organização ?

11 SITUAÇÃO IDENTIFICADA ESTRATÉGIA A SER UTILIZADA
MATRIZ DE PRIORIDADES A partir do relacionamento entre metas, estratégias e desempenho dos processos atuais, esses serão priorizados: SITUAÇÃO IDENTIFICADA ESTRATÉGIA A SER UTILIZADA Prioridade alta O desempenho atual do processo está muito abaixo das metas estabelecidas. Deve ser analisado sob o ponto de vista de transformação. Necessita de uma estratégia muito cuidadosa de análise e implementação. Prioridade média O desempenho atual do processo está próximo das metas. Deve ser analisado sob o ponto de vista de melhoria. Prioridade baixa O desempenho atual do processo está de acordo ou além das metas. O processo deve ser padronizado e multiplicado em todos os segmentos. Não deve ter foco de redesenho.

12 MODELAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS
BASE PARA MELHORIA CONTÍNUA PREPARAÇÃO DO PROJETO AS IS TO BE TO DO MODELAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS

13 MODELAGEM AS-IS Atividades: Modelagem do processo atual;
Análise e diagnóstico do processo. Preparação do Projeto AS IS TO BE TO DO

14 Nos processos de prioridade alta e média
MODELAGEM AS-IS EM QUAIS PROCESSOS? Nos processos de prioridade alta e média

15 Atividades para modelar e diagnosticar o processo
MODELAGEM AS-IS Atividades para modelar e diagnosticar o processo Identificar as áreas envolvidas (feito na etapa anterior); Fazer identificação macro do processo (entradas, saídas, descrição, objetivo e indicadores) “Definindo o Processo.”; Construir o fluxo do processo; Identificar os pontos de alerta (deficiências) do processo; Validar com o time e as demais pessoas envolvidas (envolver clientes e fornecedores e outros executantes).

16 MODELAGEM AS-IS 1. Modelar o processo
Qual a abordagem a ser utilizada (nível de detalhe) ? GRAU DA MODELAGEM ABORDAGEM ADOTADA Prioridade baixa Modelagem no nível macro. Construção apenas do fluxo. Prioridade média Modelagem no nível mais detalhado. Construção dos fluxos, descrições, entradas e saídas, ferramentas e documentos das atividades. Prioridade alta Modelagem com alta grau de detalhe. Construção dos fluxos dos processos e todos os seus insumos: entradas, saídas, ferramentas, documentos, métodos de trabalhos, conhecimentos, atividades e tarefas

17 entradas (requisitos) indicadores de desempenho.
DESCRIÇÃO MACRO DO PROCESSO 1. Modelar o processo Antes de construir o fluxo, é aconselhável identificar os principais elementos do processo (nível macro). Saídas entradas (requisitos) clientes fornecedores Descrição Objetivo, indicadores de desempenho.

18 NOTAÇÃO DO MODELO DO PROCESSO
1. Modelar o processo Qual o melhor método para o construir o fluxo do processo? O fluxo deverá seguir a notação padrão (método) da empresa. Ele poderá apresentar uma indicação das atividades que serão alteradas ou precisam ser modificadas, ou seja, apresentam deficiências. Evitar utilizar ferramenta computacional de modelagem de processo nesse instante!

19 MODELAGEM AS-IS 2. Analisar e diagnosticar os processos
O que deve ser analisado (verificado)? Identificar deficiências nas dimensões: Processos, Organização, Política, Sistemas de Informação etc.

20 MODELAGEM AS-IS (deficiências)
Dimensões da Análise de Deficiências do Processos Organizacional Deficiências causadas pela estrutura organizacional Distribuição de responsabilidades, ausência de pessoal capacitado, falta de liderança etc. Processos Deficiências causadas pela mecânica de execução Atividades desnecessárias, retrabalhos, pontos de inspeção mal posicionados etc. Políticas Deficiências causadas pela inexistência de políticas Falta de procedimentos regulamentando responsabilidades, métodos e instruções de trabalho etc. Sistemas de informação Deficiências causadas pela ineficiência e/ou inexistências de sistemas Falta de integração de base de dados, falta de sistemas de controle informatizados etc.

21 MODELAGEM AS-IS Analisar as deficiências Diagrama de Causa e Efeito.
Histogramas, Pareto, Tendências.

22 AAA (ou o maior produto)
MODELAGEM AS-IS Priorização dos problemas. Gravidade (prejuízo). Urgência (possível de ser realizado). Tendência (evolução se não agir). Classificação A: Alta. (10,9,8) M: Média. (7,6,5,4) B: Baixa. (3,2,1) Lista de problemas Gravidade Urgência Tendência Prob. 1 Prob. 2 Prob. 3 Prioritários AAA (ou o maior produto)

23 MODELAGEM AS-IS (fechamento)
Produtos:  Fluxograma do processo;  Matriz de pontos de alerta. Matriz de pontos de Alerta Processo: CLASSE Ponto de Alerta Possíveis Causas Sugestão Organizacional Processos Políticas Sistemas de informação

24 MODELAGEM AS-IS Fluxo não validado Início
Definir o processo: descrição, objetivo, entradas, saídas etc. Identificar o processo da cadeia de valor a ser modelado. Definir as pessoas envolvidas e escopo da modelagem Definir o processo (descrição, objetivo, entradas, saídas, etc) Construir o fluxo do processo Construir o fluxo do processo Validar o fluxo com as pessoas chaves Fluxo ok ? Fluxo validado Fluxo não padronizado Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows) Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows) O fluxo está padronizado Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback Fluxo padronizado Fim

25 MATRIZ DE PONTOS DE ALERTA

26 MODELAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS
BASE PARA MELHORIA CONTÍNUA PREPARAÇÃO DO PROJETO AS IS TO BE TO DO MODELAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS

27 E X O R C Í I Fazer a modelagem AS IS do processo escolhido por sua DR. Construir o fluxo do processo (já feito); Construir a matriz de pontos de alerta.

28 MODELAGEM TO-BE Atividades:  Modelar novo fluxo do processo;
 Planejar as melhorias do processo;  Definir responsabilidades e perfis requeridos para a execução das atividades de melhoria. Preparação do Projeto AS IS TO BE TO DO

29 MODELAGEM TO-BE Atividades:  Modelar novo fluxo do processo;
Aplicar técnicas de melhoria dos processos para solucionar as deficiências; Validar o novo processo com pessoas chave; Detalhar as principais atividades. Preparação do Projeto AS IS TO BE TO DO

30 TÉCNICAS PARA MELHORIA DE PROCESSOS
Eliminar atividades que não agregam valor; Desenvolver e aplicar padrões/procedimentos; Posicionar melhor os pontos de inspeção; Identificar os requisitos para as entradas do processo; Analisar o tempo de ciclo; Definir atividades paralelas; Automatizar etapas do processo; Realizar benchmarking.

31 ELIMINAR ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR
Converse com os clientes: Quais são os desejos, necessidades e expectativas dos clientes? O que é mais importante e menos importante para eles? Saída Clientes Requisitos Fluxo do processo definido e validado. Áreas executantes Time de redesenho 1 – Processo de fácil entendimento. 2 – O fluxo precisa apresentar as atividades com o verbo no infinitivo e ter, pelo menos, um indicador de desempenho. 3 – O processo precisa iniciar e finalizar dentro de uma Cadeia de Valor Requisitos documentados

32 ELIMINAR ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR
Verifique as atividades. Essa atividade acrescenta valor para o cliente? Se for eliminada, qual será o impacto para o cliente? Atividade candidata a ser eliminada

33 ELIMINAR ATIVIDADES QUE NÃO AGREGAM VALOR
Atividade K Pode ser eliminada sem afetar diretamente o produto ou serviço fornecido para o cliente? Pode ser eliminada se outra atividade for executada de forma diferente ou corretamente? Existe tecnologia para eliminar essa atividade? É requerida pelo cliente externo e agrega valor para ele? Não Não Não Sim Não Sim Sim Sim É atividade de apoio necessária? Não MANTER! Sim Minimizar, Simplificar, Integrar, Automatizar ELIMINAR!

34 DESENVOLVER E APLICAR PADRÕES
Desenvolver padrões para os pontos de inspeção. Os pontos de inspeção têm como objetivo assegurar a qualidade do processo para garantir os requisitos dos clientes. Eles devem ser específicos, objetivos e mensuráveis. Tem Qualidade? Desenvolver padrões para atividades chave. Identifique o tipo de padrão (checklist de etapas, checklist de requisitos, modelos, procedimento com as regras)

35 DESENVOLVER E APLICAR PADRÕES
Fluxo não validado Início Definir o processo (descrição, objetivo, entradas, saídas etc.) Identificar o processo da Cadeia de valor a ser modelado. Definir as pessoas envolvidas e escopo da modelagem Construir o fluxo do processo Validar o fluxo com as pessoas chaves Fluxo ok ? Fluxo validado Problema da atividade 1 – Fluxo mal construido, fora do padrão da empresa e com erros graves de modelagem (confusão com entradas x meio/formato). Causa: Falta de capacitação em modelagem de processos. Fluxo não padronizado Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows) Fim O fluxo está padronizado Fluxo padronizado

36 Checklist de padronização do fluxo
EXEMPLO - CHECKLIST Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows) Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback O fluxo está padronizado Fluxo padronizado .... Fim Checklist de padronização do fluxo Os objetos do fluxo estão corretamente utilizados e posicionados? Os títulos das atividades iniciam com o verbo no infinitivo? O padrão de cores está correto? Todos os atributos do processo foram preenchidos (descrição, objetivo, entradas, saídas, requisitos, indicadores)? Fluxo não padronizado

37 LOCALIZAR MELHOR OS PONTOS DE INSPEÇÃO
Identifique onde os erros acontecem e proponha novos pontos de inspeção. Os pontos de inspeção devem estar localizados o mais próximo possível das atividades onde os erros geralmente ocorrem. Coloque os padrões. Para cada ponto de inspeção identifique os padrões necessários. Utilize o que já existe.

38 LOCALIZAR MELHOR OS PONTOS DE INSPEÇÃO
Fluxo não validado Início Definir o processo (descrição, objetivo, entradas, saídas etc.) Identificar o processo da Cadeia de valor a ser modelado. Definir as pessoas envolvidas e escopo da modelagem Construir o fluxo do processo Validar o fluxo com as pessoas chaves Fluxo ok ? Fluxo validado Problema da atividade 1 – Fluxo mal construído, fora do padrão da empresa e com erros graves de modelagem (confusão com entradas x meio/formato). Causa: Falta de capacitação em modelagem de processos. Fluxo não padronizado Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows) Fim O fluxo está padronizado Fluxo padronizado

39 LOCALIZAR MELHOR OS PONTOS DE INSPEÇÃO
O time é capaz? Realizar treinamento em modelagem de processos O time não está capacitado O time está capacitado Realizar treinamento em modelagem de processos O time não está capacitado Fluxo não validado Início Identificar o processo da Cadeia de valor a ser modelado. Definir as pessoas envolvidas e escopo da modelagem Definir o processo (descrição, objetivo, entradas, saídas etc.) O time é capaz? Construir o fluxo do processo Validar o fluxo com as pessoas chaves Fluxo ok? O time está capacitado Fluxo validado Fluxo não padronizado Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows) O fluxo está padronizado Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback Fluxo padronizado Fim

40 Os pontos de inspeção custam caro para o processo.
LOCALIZAR MELHOR OS PONTOS DE INSPEÇÃO Os pontos de inspeção custam caro para o processo. É importante na modelagem To Be eliminar a possibilidade do erro acontecer, logo poderá ser evitado a necessidade do ponto de inspeção e assim diminuir o custo do processo. Checklist de padronização do fluxo Os objetos do fluxo estão corretamente utilizados e posicionados? Os títulos das atividades iniciam com o verbo no infinitivo? O padrão de cores está correto? Todos os atributos do processo foram preenchidos (descrição, objetivo, entradas, saídas, requisitos, indicadores)? ... Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows) Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback O fluxo está padronizado Fluxo padronizado .... Fim Fluxo não padronizado

41 TÉCNICAS PARA MELHORIA DE PROCESSOS
Eliminar atividades que não agregam valor; Desenvolver e aplicar padrões/procedimentos; Posicionar melhor os pontos de inspeção; Identificar os requisitos para as entradas do processo; Analisar o tempo de ciclo; Definir atividades paralelas; Automatizar etapas do processo; Realizar benchmarking.

42 IDENTIFICAR OS REQUISITOS PARA CADA ENTRADA
A qualidade do processo está diretamente relacionada com a qualidade das entradas, das informações necessárias para a execução do processo. Para cada entrada do processo, identifique os requisitos necessários e valide com os processos de interface. Entradas Fornecedores Requisitos Cadeias de Valor Dono da Cadeia de Valor (Avaliar os processos atuais em relação aos objetivos estratégicos da organização.) - Ter uma solicitação do dono da Cadeia de valor. - O processo a ser modelado deve pertencer à Cadeia de Valor em análise. Requisitos documentados

43 ANALISAR O TEMPO DE CICLO DO PROCESSOS
Tempo de ciclo x tempo de processamento Atividade: Emitir memorando da gerência

44 RECOMENDAÇÕES PARA A ANÁLISE DO TEMPO DE CICLO
Listar todas as atividades e definir como serão as medições dos tempos de execução e de espera; Realizar cinco medições. Devem ser mantidos constantes alguns parâmetros para reduzir o número de possíveis desvios nos tempos medidos: mesmo funcionário, temperatura, horário etc. Calcular os tempos totais. Definir o tempo de processamento e ciclo total do processo. Em seguida, devem ser avaliados os gargalos (atividades em que o tempo de espera é muito longo). Avalie em conjunto com as deficiências identificadas para propor soluções.

45 EXEMPLO DE GARGALO GARGALO DO PROCESSO
Problema – Ausência de pessoas nas reuniões de trabalho; Causa: Dificuldade de compatibilizar a agenda de todos. Solução: Definir um horário comum a todos e escolher uma sala de trabalho definitiva. Reservar a sala durante todo o mês.

46 EXECUTAR PROCESSOS / ATIVIDADES EM PARALELO
Recursos disponíveis. Pelo menos uma pessoa (equipe) ou um equipamento (empresa) que seja capaz de executar etapas do processo simultaneamente. As atividades nos processos paralelos não podem ser dependentes. Deve ser feita a análise de custo/benefício. Área X Área Y início Fim

47 EXECUTAR PROCESSOS / ATIVIDADES EM PARALELO
O time não está capacitado Realizar treinamento em modelagem de processos Início Identificar o processo da Cadeia de valor a ser modelado. Definir as pessoas envolvidas e escopo da modelagem O time é capaz? Definir o processo (descrição, objetivo, entradas, saídas etc.) Construir o fluxo do processo O time está capacitado O processo não está bem caracterizado Validar o fluxo com as pessoas chaves O fluxo está Validado e padronizado Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback Fluxo está padronizado e validado Fim Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows) Fluxo não está padronizado

48 AUTOMATIZAR ETAPAS DOS PROCESSO
A mecânica do processo deve apresentar atividades ou tarefas em que a participação do ser humano pode ser substituída por uma máquina. O que causa tédio (repetitivo, operacional, mecânico); Entrada de dados; Transferência de dados; Insalubre, perigoso.

49 TÉCNICAS PARA MELHORIA DE PROCESSOS
Eliminar atividades que não agregam valor; Desenvolver e aplicar padrões/procedimentos; Posicionar melhor os pontos de inspeção; Identificar os requisitos para as entradas do processo; Analisar o tempo de ciclo; Definir atividades paralelas; Automatizar etapas do processo; Realizar benchmarking.

50 CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DA EMPRESA/INSTITUIÇÃO
REALIZAR BENCHMARKING CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DA EMPRESA/INSTITUIÇÃO 1 Mesmo segmento de atuação (produto e mercado idênticos) Mesmo grupo, concorrentes, não são concorrentes e atuam em regiões diferentes. 2 Mercado e produto semelhantes Empresas de geração e distribuição de energia com as empresas de saneamento básicos (Utilidades). Empresas de biscoitos com as empresas de massas. 3 Mercados e produtos distintos, porém processos semelhantes Bancos com empresas de TV a cabo ou Telecomunicações (Atendimento a Clientes). 4 Mercado, produto e processos distintos, porém políticas semelhantes Participação nos resultados, remuneração variável etc.

51 REALIZAR BENCHMARKING
ESTRATÉGIAS DE COMPARAÇÃO Comparação ampla e rasa Em alguns casos, é necessário um entendimento completo do processo da empresa a ser comparada, por exemplo <Processo de Atendimento ao Cliente>. Posteriormente, análises pontuais são realizadas. Comparação estreita e profunda A comparação é pontual. As perguntas são elaboradas e dirigidas para um foco específico da empresa a ser comparada. Exemplo, a forma de priorizar as chamadas do atendimento a cliente.

52 MODELAGEM TO-BE Atividades:  Modelar novo fluxo do processo;
 Planejar as melhorias do processo;  Definir responsabilidades e perfis requeridos para a execução das atividades de melhoria. Preparação do Projeto AS IS TO BE TO DO

53 RECOMENDAÇÕES PARA PLANEJAR AS MELHORIAS
Garantia da satisfação dos clientes; Avaliação do custo da implementação (análise de retorno); Alinhamento com os objetivos estratégicos; O tempo de implementação e o momento; Impacto para a organização; Todas as melhorias resolvem os problemas identificados? Problema Solução selecionada Técnicas de melhoria

54 Resolução não imediata
PREPARAÇÃO DO PLANO DE MELHORIAS Deve-se também analisar as deficiências sob o ponto de vista da oportunidade de resolução no tempo DISTRIBUIÇÃO DAS MELHORIAS (NÃO SOMENTE DAS DEFICIÊNCIAS) NO TEMPO Resolução imediata Baixo esforço da organização. Alto valor agregado. (concentram nas dimensões: política e organização). Ex. Colocalizar pessoas, criar células de trabalho. Resolução não imediata Grande esforço da organização. Alto investimento. (concentram-se nas dimensões: sistemas de informação). Ex. análise de melhores práticas, automatização de atividades, implementação de sistemas PLM.

55 Plano de melhorias Plano das melhorias

56 MODELAGEM TO-BE Atividades:  Modelar novo fluxo do processo;
Aplicar técnicas de melhoria dos processos para solucionar as deficiências; Validar o novo processo com pessoas chave; Detalhar as principais atividades.  Planejar as melhorias do processo;  Definir responsabilidades e perfis requeridos para a execução das atividades de melhoria. Preparação do Projeto AS IS TO BE TO DO

57 O time deverá realizar uma apresentação de fechamento da fase
PRODUTOS DA MODELAGEM TO-BE Produtos: Novo fluxograma do processo validado pelo time e pessoas chave; Plano de melhorias detalhado e validado pelas pessoas chave e lideranças. Possível especificação de novos sistemas de TI. O time deverá realizar uma apresentação de fechamento da fase

58 EXEMPLO PROCESSO AS-IS
Fluxo não validado Início Definir o processo: descrição, objetivo, entradas, saídas etc. Identificar o processo da cadeia de valor a ser modelado. Definir as pessoas envolvidas e escopo da modelagem Definir o processo (descrição, objetivo, entradas, saídas, etc) Construir o fluxo do processo Construir o fluxo do processo Validar o fluxo com as pessoas chaves Fluxo ok ? Fluxo validado Fluxo não padronizado Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows) Estruturar o fluxo na base de dados de processos (rede windows) O fluxo está padronizado Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback Fluxo padronizado Fim

59 EXEMPLO – PROCESSO TO BE
O time não está capacitado Realizar treinamento em modelagem de processos Início Identificar o processo da Cadeia de valor a ser modelado. Definir as pessoas envolvidas e escopo da modelagem O time é capaz? Definir o processo (descrição, objetivo, entradas, saídas etc.) Construir o fluxo do processo O time está capacitado O processo não está bem caracterizado Validar o fluxo com as pessoas chaves O fluxo está Validado e padronizado Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback Fluxo está padronizado e validado Fim Estruturar o fluxo na base de dados de processos Fluxo não está padronizado

60 E X O R C Í I Fazer a modelagem TO BE do processo escolhido por sua DR. Modelar novo fluxo do processo – EPC na notação EPC usando o aplicativo ARISExpress ; Planejar as melhorias do processo; Definir responsabilidades e perfis requeridos para a execução das atividades de melhoria.

61 MODELAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS
BASE PARA MELHORIA CONTÍNUA PREPARAÇÃO DO PROJETO AS IS TO BE TO DO MODELAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO DOS PROCESSOS

62 MODELAGEM TO-DO Atividades: Implantar o processo (realizar um piloto)
Apresentar o processo para todos aqueles que executarão as atividades (o dono do processo) workshop! Estabelecer metas para os indicadores de desempenho e monitorá-los; Implantar as melhorias no processo (modificar se for necessário). Monitorar o processo como um todo; Realizar ajustes.

63 PROCESSO <MODELAR O PROCESSO> Indicador de Desempenho
ESTABELECER METAS PARA OS INDICADORES PROCESSO <MODELAR O PROCESSO> Indicador de Desempenho Meta 1 - Número de correções x Número de processos modelados. 5/10 – 3 meses 2/10 – 5 meses 2 - Número de rejeições dos processos modelados x Número de processos divulgados. 4/10 – 5 meses 2/10 – 8 meses 3 - Tempo de execução x Templo planejado. Variação de 25% - 5 meses 20% - 7 meses

64 MELHORIA – PROCESSO TO BE Checklist de padronização do fluxo
O time não está capacitado Realizar treinamento em modelagem de processos Início Identificar o processo da Cadeia de valor a ser modelado. Definir as pessoas envolvidas e escopo da modelagem O time é capaz? Definir o processo (descrição, objetivo, entradas, saídas, etc.) Construir o fluxo do processo O time está capacitado Solução 1 Checklist de padronização do fluxo Os objetos do fluxo estão corretamente utilizados e posicionados? Os títulos das atividades iniciam com o verbo no infinitivo? O padrão de cores está correto? Todos os atributos do processo foram preenchidos (descrição, objetivo, entradas, saídas, requisitos, indicadores. O processo não está bem caracterizado Validar o fluxo com as pessoas chaves O fluxo está Validado e padronizado Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback Fluxo está padronizado e validado Fim Estruturar o fluxo na base de dados de processos Fluxo não está padronizado

65 MELHORIA – PROCESSO TO BE
O time não está capacitado Realizar treinamento em modelagem de processos Início Identificar o processo da Cadeia de valor a ser modelado. Definir as pessoas envolvidas e escopo da modelagem O time é capaz? Definir o processo (descrição, objetivo, entradas, saídas, etc.) Construir o fluxo do processo O time está capacitado Solução 2 Nova atividade Realizar Treinamento em Modelagem de processos Checklist de inspeção Todos conhecem o procedimento XXX – Regras (ferramentas, técnicas, notação) de Modelagem de processos? Caso sim, o time já se envolveu em modelagem de processo anteriormente? As metas para os indicadores de modelagem foram atingidas? O processo não está bem caracterizado Validar o fluxo com as pessoas chaves O fluxo está Validado e padronizado Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback Fluxo está padronizado e validado Fim Estruturar o fluxo na base de dados de processos Fluxo não está padronizado

66 MELHORIA – PROCESSO TO BE
O time não está capacitado Realizar treinamento em modelagem de processos Início Identificar o processo da Cadeia de valor a ser modelado. Definir as pessoas envolvidas e escopo da modelagem O time é capaz? Definir o processo (descrição, objetivo, entradas, saídas, etc.) Construir o fluxo do processo O time está capacitado Solução 3 Atividades em paralelo e um único ponto de inspeção O processo não está bem caracterizado Validar o fluxo com as pessoas chaves O fluxo está Validado e padronizado Divulgar o processo para todos os executantes e coletar feedback Fluxo está padronizado e validado Fim Estruturar o fluxo na base de dados de processos Fluxo não está padronizado

67 MODELAGEM TO-DO Atividades: Implantar o processo (realizar um piloto)
Apresentar o processo para todos aqueles que executarão as atividades (o dono do processo) workshop! Estabelecer metas para os indicadores de desempenho e monitorá-los; Implantar as melhorias no processo (modificar se for necessário). Monitorar o processo como um todo; Realizar ajustes.

68 MODELAGEM TO-DO (MONITORAMENTO)
Realizar ajustes Em qualquer instante do monitoramento do processo, etapas/atividades das fases anteriores poderão ser revistas. Se as metas foram alcançadas, o processo deverá ser detalhado e multiplicado (principalmente se ele foi um piloto) para todas as áreas. Condições para não atendimento das metas: 1 – O processo não consegue (conseguirá) alcançar as metas estabelecidas. 2 – Surgimento de novas restrições para o processo.