Não há espaço para maior carga fiscal, o que precisamos é de gestão

Apresentação em tema: "Não há espaço para maior carga fiscal, o que precisamos é de gestão"— Transcrição da apresentação:

1 Avanços na Gestão das Receitas e Despesas do Estado do Rio Grande do Sul
Não há espaço para maior carga fiscal, o que precisamos é de gestão. Ciente disso, a equipe da SEFAZ tem feito grande esforço na gestão das receitas e despesas do RS, o que vou relatar sucintamente. O relato que faço não é só de uma gestão, mas do esforço de um quadro de servidores profissionalizados e comprometidos com a Administração Pública gaúcha, a que hoje tenho a honra de coordenar.

2 Onze anos de parceria Secretaria da Fazenda – PGQP
Adesão ao PGQP em 1995; Plano estratégico, indicadores, metas e ações; Ciclo Gerencial sistematizado; Gestão on line, estrutura de planejamento e remuneração vinculada ao atingimento das metas. A parceria com o PGQP já completa 11 anos. Desde então, a Secretaria da Fazenda vem aprimorando seu modelo de gestão, conforme as práticas ensinadas pelo Programa Gaúcho de Qualidade, tendo, inclusive, ganhado uma premiação em A partir de 1996, foi introduzida a prática de planejamento estratégico e a definição de metas, que já ultrapassa 10 anos, passando o terceiro governo. A prática já não é de um Governo, mas está absorvida no órgão fazendário. A atual administração concentrou-se em aprimorar o modelo de gestão da SEFAZ, avançando na gestão de desempenho. Consolidamos o planejamento estratégico e planos anuais, todos acompanhados mensalmente pelo corpo gerencial, tratando das metas e das ações. Estas práticas de gestão é que têm permitido ao órgão fazendário, em cenário extremamente adverso, administrar as finanças estaduais, antecipando-se aos desafios e adotando as mais variadas soluções. Prêmio PGQP 1998

3 Alinhamento Estratégico da SEFAZ
EIXOS DE GOVERNO Inclusão Social Atração de Investimentos e Fomento ao Desenvolvimento Econômico Correção das Desigualdades Regionais Novo Modelo de Serviço Público Mas, como estabelecemos nosso plano? Partimos dos eixos do atual governo, que estabeleceu as diretrizes para todos os órgãos da Administração Pública Estadual. A partir destes eixos, estabelecemos as definições estratégicas de missão, visão e propósitos, que nortearam o nosso plano. Anualmente, fazemos uma análise detalhada dos cenários, especialmente o cenário financeiro do Estado, e traçamos as metas e ações. Todas as metas da SEFAZ estão vinculadas a um dos quatro propósitos: equilíbrio financeiro, aprimoramento de gestão, melhoria no atendimento e valorização dos recursos humanos da SEFAZ.

4 Planejamento SEFAZ e o Gerenciamento Matricial
Cenários Futuros Visão Missão Propósitos Eixos de Governo Planejamento Estratégico da SEFAZ Plano de Ação Anual – Metas Agregadas A parceria do PGQP tem sido fundamental em toda esta modelagem: A Secretaria da Fazenda alcançou um modelo sofisticado de gestão estratégica a partir de seus passos desde 1995, no PGQP. Os planos estabeleciam metas em grandes números, ações estratégicas e táticas. É preciso avançar: a base da Administração também precisa se envolver neste modelo de gestão, através do desdobramento das metas de despesa e de receita. Aí entra a consultoria do INDG, oferecida pelo PGQP. A ferramenta GERENCIAMENTO MATRICIAL permite o desdobramento das metas de receita até níveis de gerência intermediária e local e de gerenciamento da despesa até a origem da despesa: nos vários órgãos. Despesa Manutenção R$ milhões ICMS R$ milhões Gerenciamento Matricial Combustíveis SJS IPE SS Varejo SEC Metal Mecânico Canoas Caxias POA Esc. 1 Esc. 2 Esc. 3

5 Resultados Agregados Agregado Meta 2005 Real 2005 Meta 2006 ICMS Total
11.117 11.383 11.916 ICMS Incremento 400 665 255 IPVA Total 695 707 753 Manutenção 2.420 2.421 2.611 Os resultados de nosso esforço se fazem notar nos grandes números: as metas de receita foram superadas em 2005 e a despesa de manutenção ficou no patamar previsto, já que não podemos comprometer a prestação de serviços para a população.

6 Cobrança Média Mensal de Devedores Créditos Tributários
Resultados são sentidos em várias frentes: a cobrança média mensal dos anos 2003 a 2005 é a maior dos últimos 10 anos. Valores (milhões) atualizados para dez/2005

7 Inadimplência ICMS Reduzimos a inadimplência do ICMS para menos de 3%, enquanto era de 10% em 1997.

8 Omisso GIA E esta redução da inadimplência não aconteceu por conta de menor nível declarado, ao contrário, reduzimos de 28%, em 1999, para 3,2% o índice de não cumprimento da obrigação acessória, ou seja, fazer as declarações.

9 Evolução da Arrecadação de ICMS Valores Constantes em R$ Milhões
Uma boa ação de fiscalização não se percebe no barulho, mas nos seus resultados: a arrecadação do ICMS tem crescido, em termos reais, nos últimos anos.

10 Crescimento Arrecadação 2005 (%)
Valores nominais Comparativamente aos demais estados, em 2005, somente Minas Gerais teve um desempenho similar ao do RS, um crescimento de 18%, enquanto a média nacional foi de 12%.

11 Participação do RS no ICMS Nacional
Com crescimento superior ao da média nacional, a participação do RS no bolo nacional de ICMS cresceu, estando hoje em 7,28%, o maior índice desde E isto não quer dizer que a carga tributária no RS é superior a dos demais estados brasileiros, ao contrário, a carga tributária no Estado do Rio Grande do Sul se encontra entre as menores dentre as unidades federadas brasileiras (é a 8ª menor carga tributária com relação ao PIB). Fonte: SEFAZ/RS, valores nominais

12 RECEITA Vou discorrer resumidamente sobre as duas grandes frentes onde este projeto atuou: Gerenciamento Matricial da Receita e Gerenciamento Matricial da Despesa.

13 e Rotinas de Fiscalização
Combate à Sonegação e Rotinas de Fiscalização ICMS/ Nota Fiscal Eletrônica Controle GIA e GIS Cruzamento de informações Controle benefícios fiscais Fiscalização Setorial Controle de créditos fiscais Malha Fina/ Indícios Controle do uso de precatórios Fiscalização do Trânsito de Mercadorias Controle das gráficas, cartões de créditos e Shopping Centers SINTEGRA Controle da substituição tributária Controle de importações Combate à falsificação e pirataria Transferência de saldos credores (250 auditorias/mês) Convênios SRF, INSS e estados Transferências interestaduais Gerenciamento Matricial da Receita: PAC Inteligente A Secretaria da Fazenda do Rio Grande do Sul tem sido incansável no combate à sonegação e intensificação das rotinas de fiscalização. Um grande esforço de modernização foi levado à cabo nestes anos, com financiamento do BID. Os avanços tecnológicos permitiram que hoje a Receita Estadual tenha acesso a um enorme manancial de informações, facilitando o cruzamento de dados de diferentes fontes e a identificação mais precisa das ações de fiscalização. Muitas ferramentas e práticas foram implementadas para combater a evasão, como ICMS Eletrônico, Intensificação da Fiscalização Setorial e de Trânsito de Mercadorias, e uma ampla gama de sistemas de informações. O Gerenciamento Matricial potencializou o uso das informações disponíveis, tornando o PAC – Programa de Avaliação do Contribuinte (um enorme banco de indicadores) num sistema inteligente e gerencial: o PAC INTELIGENTE.

14 Crescimento de Receita
Frentes de Trabalho ICMS IPVA Crescimento de Receita A consultoria trabalhou em 4 frentes de Receita: o ICMS, o IPVA, o ITCD e a Cobrança, tanto Administrativa quanto Judicial, sobre a qual a Dra. Helena vai discorrer. Vou me concentrar nas ações do ICMS e IPVA, por suas magnitudes. ITCD Cobrança

15 Ferramenta de Análise dos Indicadores Fiscais (PAC Inteligente)
Valor Adicionado Saídas Créditos Débitos Estoques Subst. Tributária Arrecadação Comércio Exterior Outros Setor Econômico A Setor Econômico B Indicador 12 Indicador 32 Indicador 4 Indicador 25 Empresa X Empresa Y Nota 10 Nota 6 Problema Foco de atuação No que diz respeito ao ICMS, nossa principal receita, a ferramenta instrumentalizou o PAC INTELIGENTE. A partir de indicadores selecionados pelo perfil do setor econômico, identificamos as empresas com indicadores fora da normalidade de seu segmento, as quais serão foco de atuação do Fisco. Indicador 53

16 Ferramenta de Análise dos Indicadores Fiscais (PAC Inteligente)
Avaliação do Contribuinte por Ramo de atividade Município Agência Delegacia Indicativo de irregularidade Instrumento de auto-regulação pelo contribuinte Auditorias do fisco As avaliações dos contribuintes por ramos de atividade também são regionalizadas, permitindo melhor gerenciamento por parte das nossas delegacias descentralizadas. Vamos ainda inovar, gerando, automaticamente, instrumentos de auto-regulação que serão enviados aos contribuintes com indícios de irregularidade. Sabendo que caso não se regularize, receberá a visita do Fisco, acreditamos que muitos contribuintes optarão pela regularização voluntária.

17 Ferramenta de Análise dos Indicadores Fiscais (PAC Inteligente)
Levantamento e padronização das melhores práticas da inteligência fiscal para cada um dos setores econômicos Ganhos qualitativos esperados O PAC INTELIGENTE vai dar um up-grade em nossa fiscalização do ICMS. Disseminação das informações aos responsáveis pelos resultados de forma sistemática

18 Crescimento de Receita
Frentes de Trabalho ICMS IPVA Crescimento de Receita Embora o montante da arrecadação do IPVA não chegue a 10% da arrecadação de ICMS, estando em torno de 750 milhões/anuais, a ferramenta também trouxe inovação na gestão da arrecadação deste tributo bem como do ITCD. ITCD Cobrança Div.Ativ.Judicial

19 Matriz de acompanhamento do IPVA
No que diz respeito ao IPVA, o gerenciamento matricial permite a identificação do veículo inadimplente e agir de forma mais dirigida. Ou seja, as “blitz” vão agir diretamente sobre os veículos apontados no sistema, identificado por município. Esta ferramenta já está sendo compartilhada com os municípios, que têm também interesse neste tributo.

20 Próximos Passos Com todas estas ferramentas, será possível que o Plano de Ação de 2007 estabeleça metas até o nível setorial e regional, permitindo maior gerenciamento por parte dos delegados e coordenadores de setoriais. Até o final deste ano, alguns consultores ainda estarão atuando em conjunto com a equipe técnica e gerencial do Departamento da Receita, na validação da ferramenta para alguns setores econômicos e estabelecimento de metas com base nos indícios identificados.

21 DESPESA A racionalização dos gastos públicos é um anseio da sociedade e um preceito fundamental da Administração Pública Brasileira: eficiência. Gastar menos e gastar melhor é o foco deste projeto. Cumpre destacar que nem sempre a redução de gasto em determinada rubrica vai gerar redução no gasto agregado daquela Secretaria. Algumas secretarias têm vinculações constitucionais à receita, e, por ditame legal, têm sua despesa crescente, sempre que a receita crescer. Este é o caso, por exemplo, da Secretaria da Educação. Mas isto não quer dizer que não seja importante esta racionalização, cada real economizado em um desperdício em água ou luz elétrica, pode ser investido em bibliotecas ou equipamentos de informática.

22 Órgãos trabalhados Secretaria da Saúde IPERGS Secretaria da Fazenda
Secretaria da Educação Secretaria da Agricultura e Abastecimento Secretaria da Administração e Recursos Humanos Secretaria de Justiça e Segurança IPERGS DAER DETRAN FGTAS FASE Polícia Civil Brigada Militar SUSEPE Importante destacar que o projeto GMD envolve todos os órgãos da Administração Pública Estadual, sob a secretaria executiva do Departamento da Despesa Pública da Secretaria da Fazenda. Assim, destaco o empenho de meus colegas secretários e titulares dos diversos órgãos envolvidos na 1ª fase do GMD, que já traz bons frutos.

23 Resultado Quantitativo do Projeto
A otimização dos gastos públicos nos meses de set/05 a julho/06 apresenta um resultado positivo de R$123 milhões, podendo chegar a R$184 milhões quando da conclusão de ações em alguns Órgãos. As ações pendentes são basicamente do IPE, que podem chegar a reduções de R$ 61 milhões. A reestruturação administrativa dos Departamentos Médico e Previdenciário, as ações planejadas devem ganhar velocidade maior de implementação. 184 Milhões 123 Milhões 130 Milhões

24 Evolução dos Gastos com GMD x sem GMD
Nos gastos gerenciados com o uso da metodologia do GMD obtivemos uma redução média de 9%. Os não gerenciados no mesmo período tiveram um aumento médio de 16%. Foram priorizadas as rubricas responsáveis pela maior parte dos gastos de manutenção. Destas, focamos, na primeira etapa, os órgãos que representavam 66% dos gastos com aqueles itens. Trabalhamos com a ferramenta GMD em análise de oportunidades de redução dos gastos e as ações foram executadas. Os resultados comparados entre o segmento trabalhado, que teve redução de 9% nos gastos, e o segmento não trabalhado, que teve crescimento de 16% dos gastos nos mesmo itens,, comprova a eficácia desta ferramenta e os ganhos persistentes que o Estado pode ter. Rubricas trabalhadas: AGUA E ESGOTO, ALIMENTACAO, ASSESSORIA E CONSULTORIA, ASSIST FIN A MUNICIPIOS, ATENDIMENTO AMBULATORIAL, BAIXAS HOSPITALARES, COMBUSTIVEIS E LUBRIFICANTES, COMUNICACAO, CONSERVACAO DE BENS IMOVEIS, CONSERVACAO DE VEICULOS, CONSULTA MÉDICA, DIARIAS DE VIAGEM, ENERGIA ELETRICA, GAS DE COZINHA, GENEROS PARA ALIMENTAÇÃO, LIMPEZA E HIGIENE, LOCAÇÃO DE IMOVEIS, LOCAÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS, MANUTENCAO E CONSERVACAO, MATERIAIS PARA OSTOMIA, MEDICAMENTOS VENCIDOS, PROCESSAMENTO DE DADOS, PROCESSOS PRONTO ATENDIMENTO, RESSARC DESPESA MEDICA, SERVIÇOS COMPLEMENTARES, SERVIÇOS GRÁFICOS, SERVIÇOS PRESTADOS PELOS SUBVENCOES SOCIAIS, TELEF FIXA, TELEFONIA MOVEL , VIGILANCIA E/OU ZELADORIA.

25 Energia Elétrica Clusters 21
Órgão: SEC Vou exemplificar como funciona a ferramenta GMD com o caso de Energia Elétrica, no cluster 21, um grupo de Escolas Fundamentais, com características similares. Primeiro se agrupam as escolas e identificam-se os indicadores compatíveis com aquele item de despesa. Para este caso, foi o número de alunos. Ora, escolas de mesma natureza e com turnos similares devem ter um consumo de energia similar. Identificam-se os consumos de cada escola, e, a partir da média e das possibilidades de melhoria, são traçadas metas e ações corretivas para as escolas que estiverem fora da meta. Assim, não penalizamos as escolas que já têm nível de excelência, traçando metas lineares de redução, estas passam a ser benchmarks, suas práticas são estudadas para levar às demais. A mesma prática ocorre num sem número de itens de despesa e de estabelecimentos públicos, como escolas, estabelecimentos prisionais, quartéis da Brigada, e assim por diante. 22 Mil

26 Resultados Qualitativos
Treinamento de 384 servidores na metodologia do GMD; Desdobramento dos gastos em 3814 unidades adm. na SUSEPE, Sec. Educação, Sec. Saúde, BM e DAER; Implantação do Software de Gestão de Gastos “on-line” nas Secretarias com acesso em todo o Estado; 165 servidores treinados no sistema informatizado de controle de gastos, gerenciando mensalmente as metas de gastos para responder aos desafios definidos; Os resultados qualitativos são também importantes, pois garantem a sustentabilidade desta prática na Administração Pública.

27 Institucionalização do GMD - Decreto n°44.364 (março/06);
Elaboração, em conjunto com os servidores, de 1435 ações para alcançar as metas validadas; Institucionalização do GMD - Decreto n° (março/06); Institucionalização do Sistema de Serviços Terceirizados SIST - Decreto n°44.365, prevendo a exclusão de reajuste automático dos contratos (março/06); Hoje, a prática do GMD e o uso do SIST, um sistema de gerenciamento matricial dos serviços terceirizados, são obrigatórias no Estado do RS, através de dois decretos de março deste ano.

28 Etapa 1: Planejamento GMD – Metas e Ações
O que foi feito Etapa 1: Planejamento GMD – Metas e Ações 14 Órgãos envolvidos CC GOVERNADOR UO2 G.PACOTE SECRETARIA A UO1 SUPERV. 384 servidores envolvidos e treinados 743 análises realizadas A prática é de estabelecer metas e ações, após as análises. Meta negociada R$ 152 mm 1.435 Ações Planejadas

29 Etapa 2: Acompanhamento das Metas
O que foi feito Etapa 2: Acompanhamento das Metas e Ações Planejadas REUNIÕES MENSAIS DE CONTROLE DE GASTOS EM 12 ENTIDADES – TOTAL 86 REUNIÕES SOFTWARE ACOMPANHAMENTO GASTOS 115 SERVIDORES GERENCIANDO CC GOVERNADOR G.PACOTE UO1 UO2 SUPERV. SECRETARIA A Após, os planos entram em execução e são acompanhados pelos líderes em cada órgão, traçando ações corretivas. RELAT. ANOMALIAS CONTROLE DE AÇÕES GESTÃO A VISTA

30 Etapas do Projeto GMD 1º FASE 2º FASE TOTAL 14 órgãos envolvidos
384 servidores treinados/envolvidos 1º FASE Agora, na 2ª Fase, 21 novos órgãos vão se integrar no projeto. 21 novos órgãos 176 servidores serão treinados em setembro/06 2º FASE 35 Órgãos 560 servidores treinados/ envolvidos TOTAL

31 Próximos Passos Até dezembro, esperamos ter completado a implantação no restante da Administração e capacitado equipe da SEFAZ para exercer a secretaria executiva e dar consultoria aos diversos órgãos, absorvendo o conhecimento trazido pela consultoria do INDG.

32 Obrigado! Este é um trabalho de fôlego, de muitas pessoas e muitos órgãos. Agradeço aos servidores dos diversos órgãos que se empenharam nesta iniciativa. Agradeço aos meus colegas secretários e demais gestores, por terem absorvido esta ferramenta entre suas práticas de gestão, contribuindo para o equilíbrio das contas públicas do RS.