Tema da AULA # 5 ( 09/Set_09 ): Estratégias de Inovação e Competitividade 2.1. Estratégias de Inovação PROFESSORES: Luiz Carlos Di Serio Marcos Augusto.

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1 Tema da AULA # 5 ( 09/Set_09 ): Estratégias de Inovação e Competitividade 2.1. Estratégias de Inovação PROFESSORES: Luiz Carlos Di Serio Marcos Augusto de Vasconcellos Disciplina: O IMPACTO DA INOVAÇÃO NA COMPETITIVIDADE – II. INOVAÇÃO E ORGANIZAÇÕES INOVADORAS ALUNOS: A.Thomaz P. Lessa Neto Caio Ramalho

2 1º Vídeo de ABERTURA Conteúdo: Participação do Caio Ramalho via VÍDEO 2CM-CDAE / FGV EAESP

3 Definições de ESTRATÉGIA Estratégia strategós, strategía estratégiaEstratégia é um termo derivado do grego strategós, que indicava o general acima de todos, e strategía significava a arte que esse general dominava, ou seja, sua estratégia (Di Serio; Vasconcellos,2009). As manobras estratégicas significavam escolher os caminhos mais vantajosos (Sun Tzu, 1998). Táticas se referem ao planejamento e à condução de batalhas, enquanto a estratégia é o uso das batalhas na guerra (Clausewitz - reconhecido estrategista militar prussiano-, 1968). EstratégiaEstratégia é a arte originalmente militar, de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições favoráveis ao alcance de objetivos previamente definidos (Di Serio; Vasconcellos,2009). 3CM-CDAE / FGV EAESP

4 Escolas de Pensamento e Paradigmas no campo da ESTRATÉGICA 4CM-CDAE / FGV EAESP

5 2º Vídeo de ABERTURA A Faísca de INOVAÇÃO (2001)Título : A Faísca de INOVAÇÃO (2001) Duração : 14 minutos Conteúdo: Apresenta um descrição completa da GE ( General Electric ), suas operações, sua herança de inovação e a energia de seus funcionários, que continuam a fomentar o sucesso da empresa. Faísca de INOVAÇÃOIdéia central: Da 1ª. lâmpada elétrica aos motores de aviões, veja como a Faísca de INOVAÇÃO é a propulsão da GE A vida fica melhor com a GE.Slogan central (2001) : A vida fica melhor com a GE. 5CM-CDAE / FGV EAESP

6 Vídeo de ABERTURA 6CM-CDAE / FGV EAESP

7 Curiosidades GE BRASIL 7CM-CDAE / FGV EAESP GE BRASIL Folder 90 ANOS 2009 CLIPPING GEHC Nova Fábrica Raio- X MG VOCÊ SA 2007 Folder Áreas de Atuação 2009

8 Leituras Prévias selecionadas a) Da Melhoria Contínua às Inovações Radicais 8CM-CDAE / FGV EAESP [P0] O’REILLY,C.; TUSHMAN, M.L.; The Ambidextrous Organizations. HBR, Vol.82, no.4, apr 2004, pp. 74-81 [P1] HAMMER, M.; Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company. HBR, Vol.82, no.4, apr 2004, pp. 84-93 [P2] VON HIPPEL, E.; THOMKE, S.; SONNACK, M.; Creating Breakthroughs at 3M. HBR, sep-oct 1999 [P2] WOMACK, J.P.;JONES, D.T.; A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2004; 9ª. Ed.

9 Fórmula Toyota de Inovação 9CM-CDAE / FGV EAESP “Um sistema de negócios para o século XXI que suplanta o sistema de produção em massa da FORD, o sistema de controle financeiro de Sloan e o sistema estratégico de Welch e da GE. Baseia-se no modelo (enxuto) da Toyota, que associa excelência operacional com extratégias baseados no valor para gerar crescimento contínuo em inúmeras condições econômicas.” Resumo o pensamento enxuto enxuto “Felizmente, existe um poderoso antídodo ao desperdício: o pensamento enxuto. O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez eficaz. Em suma, o pensamento enxuto é enxuto porque é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos equipamentos, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.” WOMACK;JONES, 2004

10 Fórmula Toyota de Inovação 10CM-CDAE / FGV EAESP

11 Fórmula Toyota de Inovação 11CM-CDAE / FGV EAESP

12 “Companies say they want breakthrough products, but most ar far more adept at making incremental improvements to existing lines. A pioneering division ( Medical-Surgical Markets ) at 3M successfully navigated a process that leads to breakthrough thinking.” VON HIPPEL; THOMKE; SONNACK, 1999 Fórmula 3M de Inovação 12CM-CDAE / FGV EAESP

13 Fórmula 3M de Inovação 13CM-CDAE / FGV EAESP

14 “We discovered that some companies have actually been quite successful at both expoiting the present and exploring the future, and as we looked more deeply at them we found that they separate their new, exploratory units from their traditional, exploitative ones, allowing for different processes, structures, and cultures, at the same time, they maintain tight links across units at the senior excecutive level. In other words, they manage organizational separation through a tightly integrated senior team. We call these kind os companies “ambidextrous organizations”, and we believe they provide a practical and proven model for forward-looking executives seeking to pioneer radical or disruptive innovations while pursuing incremental gains.” O’REILLY; TUSHMAN, 2004 Organizações Ambidestras 14CM-CDAE / FGV EAESP

15 Organizações Ambidestras 15CM-CDAE / FGV EAESP

16 Inovação e Competitividade 16CM-CDAE / FGV EAESP “ Executives who understand how operational innovation happens - and who also understand the cultural and organizational barriers that prevent it from happening more often - can add to their strategic arsenal one of the most powerful competitive weapons in existence.” HAMMER, 2004

17 Leituras Prévias selecionadas b) Origens da Inovação 17CM-CDAE / FGV EAESP [P0] MACMILLAN, I.C.; McGRATH, R.G.; Discovering New Points of Differentiantion. HBR, jul-aug 1997 [P0] SAWHNEY, M.;WOLCOTT, R.C.; ARRONIZ, I.; The 12 different ways for Companies to innovate. MIT Sloan Management Review, Vol.47, no. 3, 2006, pp. 75-81 [P1] DRUCKER, P.F.; The Discipline of Innovation. HBR, Vol.76, no.6, nov-dec 1998, pp. 149-157 [P1] LEONARD, D.; RAYPORT, J.F.; Spark Innovation through Empathic Design. HBR, Vol.75, no.6, nov-dec 1997, pp. 102-113 [P1] KANTER, R.M.; From Spare Change to Real Change: The Social Sector as Beta Site for Business Innovation. HBR, may-jun 1999 [P1] THOMKE, S.; Enlightened Experimentation: The New Imperative for Innovation. HBR, Vol.79, no.2, feb 2001, pp. 66-75 [P1] ULWICK, A.W.; Turn Customer Inpuy into Innovatoin. HBR, Vol.80, no.1, jan 2002, pp. 91-97 EXTRA - AMABILE, T.M.;HADLEY, C.N.; KRAMER, S.J.; Creativity under the gun. Harvard Business Review (HBR), aug 2002. Special issue “The Innovative Enterprise”

18 Fontes de Inovação 18CM-CDAE / FGV EAESP “T here are, of course, innovations that spring from a flash of a genius. Most innovations, however, especially the successful ones, result from a conscious, purposeful search for innovation opportunities, which are found in only a few situations. ” DRUCKER, 1998 Areas of opportunity within a company or industry Unexpected occurrences Incongruities Process needs Industry and Market changes

19 Fontes de Inovação 19CM-CDAE / FGV EAESP Additional sources of opportunity outside a company ( in social and intellectual environment Demographic changes Changes in perception New Knowledge

20 Genesis da Inovação 20CM-CDAE / FGV EAESP “Brand innovation, for example, migth require concurrent innovations along the dimensions of customer experience, offerings and presence. ” SAWHNEY; WOLCOTT; ARRONIZ, 2006

21 Experiência e Empatia com o Cliente para a Inovação 21 CM-CDAE / FGV EAESP

22 Criatividade e Inovação 22CM-CDAE / FGV EAESP “ Let's take a look at what time pressure is, how it feels when people experience It at work, and the different ways it can be managed to enhance creativity. ” HADLEY; KRAMER, 2002

23 Leituras Prévias selecionadas c) Consequências da Inovação 23CM-CDAE / FGV EAESP [P2] MEYER, A.D.; GOES, J.B.; Organizational Assimilation of Innovations: A Multilevel Contextual Analysis. The Academy of Management Journal, Vol.31, Issue 4 (Dec. 1988), 897-923 EXTRA - WEJNERT, B.; Integrating Models of Diffusion of Innovations: A Conceptual Framework. Annaul Review of Sociology, Vol. 28 (2002), pp. 297-326

24 Difusão da Invoação 24CM-CDAE / FGV EAESP “ An innovation had to be at an early stage in the diffusion process, embodied in mechanical equipment, and too costly and complex for individual physicians to adopt. ” MEYER; GOES, 1988