Controlo da Estratégia.  Estratégias - forward looking e baseadas em pressupostos  Controlo – resultados reais vs. esperados/standard  Necessidades.

Apresentação em tema: "Controlo da Estratégia.  Estratégias - forward looking e baseadas em pressupostos  Controlo – resultados reais vs. esperados/standard  Necessidades."— Transcrição da apresentação:

1 Controlo da Estratégia

2  Estratégias - forward looking e baseadas em pressupostos  Controlo – resultados reais vs. esperados/standard  Necessidades únicas da estratégia a nível de controlo  Controlo estratégico – acompanhamento da estratégia à medida que está a ser implementada, detectando problemas ou mudanças nos pressupostos subjacentes à mesma, e fazendo os ajustes necessários Os 8 princípios do controlo de gestão Dimensão Financeira e não financeira Descentralização das decisões Alinhamento com a estratégia Acção Futuro Deve actuar sobre os homens Gestão de Incentivos Gestão 1ª Linha

3 Valor e Medição da Performance Os gestores como agentes de criação de valor Gerir significa orientar e motivar todos os membros da organização por forma a conseguir a melhor performance a vários níveis, promovendo a comunicação e o alinhamento das iniciativas à estratégia das organizações Os gestores necessitam de dispor de informação relevante, oportuna e fiável Mas para o conseguir…..

4 Valor e Medição da Performance Os sistemas de controlo de gestão… Accionista: resultados financeiros Clientes: satisfação,…. Colaboradores: motivação, bem estar, participação,…. Gestores: eficácia, eficiência, reconhecimento Estado: contribuições (impostos, emprego,….) Credores: cumprimento dos compromissos etc,…… Dá a conhecer como a organização cria valor para os seus múltiplos “stakeholders”, através de métricas de “performance” em múltiplas perspectivas Devem proporcionar informação relevante, sendo aquela que: As expectativas de valor:

5 Principais Aspectos da Performance Focalização Integração Confronto Selectividade Alinhamento  Garantir convergência entre as iniciativas individuais e as organizacionais  Seleccionar apenas o que é critico para a entidade  Ter uma visão integrada dos resultados e das actividades desempenhadas  Comparar, em permanência, o realizado com o planeado, usando métricas coerentes e com visão integradora  Concentrar esforços nos “geradores de valor”

6 Informações Chave para Persecução dos Objectivos Organizacionais Aumentar a produtividade dos colaboradores Conceber um sistema de avaliação das performances individuais e de prémios e incentivos Proporcionar uma capacidade inovadora nos serviços prestados aos clientes Elaboração de procedimentos de selecção dos fornecedores ao nível de compras de matérias- primas Modificação das condições comerciais (prazo médio de pagamentos e sistemas de descontos) ) Aumento da eficiência da força de vendas e realização de estudos de mercado Os 6 Magníficos

7 Análise Multi-Dimensional - Qualificação dos colaboradores - Satisfação dos colaboradores - Capacidade de inovação - Notoriedade - Capital Investido - Dimensão - Satisfação do cliente - Prazos de entrega - Reclamações - Custo de cada serviço - Níveis de ocupação de cada colaborador - Nível de ocupação e rendimento do equipamento - Prazos de execução - Níveis de produtividade

8 Métricas de Performance Para se monitorizar torna-se necessário quantificar MÉTRICAS DE CARÁCTER FINANCEIRO Perspectiva: -Negócio -Mercado -Processos -Pessoas Perspectiva: -Económica -Monetária -Financeira

9 Perspectiva Financeira MÉTRICAS DE CARÁCTER FINANCEIRO Perspectiva: -Negócio -Mercado -Processos -Pessoas Perspectiva: -Económica -Monetária -Financeira Negócio – Resultados por área, produtos, projectos, iniciativas, crédito de fornecedores e clientes, vendas, stocks, margens Mercado – categoria de clientes, canal de distribuição… Processos – Quanto custa visitar um cliente, errar um relatório, usar uma viatura, processar um documento…. Pessoas – analisar resultados por centros de custos, resultados por equipas e individualmente Económica RC = RAI – IR Pode ser segmentado por produto e tipo de cliente Monetária Saldo de Disponibilidades = Rec. – Pag. Aqui pode-se também analisar a rentabilidade dos clientes por margem bruta, liquida ou residual. Há clientes que podem não estar a dar prejuízo, mas que podem não estar a ser remuneradas de acordo com o esperado Financeira Autonomia Financeira Activo Vs Passivo

10 Perspectiva Não Financeira Perspectiva Financeira Não considera as prioridades estratégicas Está condicionado pela informação contabilística Pode fornecer informação incompreensível aos colaboradores Pode fornecer informação errónea para a decisão Implicações O lucro no curto-prazo pode ser inconsistente com os objectivos estratégicos de longo-prazo Nada permite aferir ao nível dos geradores de valor com impacto no futuro Predominância de informação de carácter fiscal, direccionada para o cumprimento de requisitos fiscais Não permite ao colaborador conhecer o seu contributo para a organização -Stocks in time -Tempos de espera -Reclamações -Índice de satisfação -Numero de rejeições -Prazos de execução -Satisfação de clientes -Cumprimento de prazos de entrega

11 Balanced Scorecard A avaliação da performance baseada apenas em informação não financeira já não satisfaz as necessidades da gestão pois pode gerar riscos BALANCED SCORECARD Ou seja, os indicadores devem poder acompanhar a performance em múltiplas dimensões também de informação não financeira